六西格玛管理法范文第1篇

1.1一般资料

选取我院妇产科优质护理病房于2012年6月—2013年6月间住院收治的241例患者作为观察组，其均使用六西格玛管理法；另取2011年5月—2012年5月间接受常规管理的207例患者作为对照组。观察组年龄16岁~70岁，平均年龄（47.21±9.84）岁；对照组年龄15岁~68岁，平均年龄（49.21±8.33）岁。2012年6月—2013年6月期间，我院共有优质护理病房8个，拥有开放床位36张。护士15名，年龄20岁~45岁，平均年龄（32.5±6.7）岁；其中本科4人，大专11人；中级职称5人，初级职称10人；正式编制12人，招聘护士3人。

1.2管理方法

对照组患者使用临床常规管理方法，选择患者满意度最高的案例经过讨论分析后制定出标准流程，严格按照标准执行。观察组患者使用六西格玛法进行优化管理，具体如下：①定义：成立由运营管理部及妇产科为核心的项目团队，采用头脑风暴法，绘制可能影响妇产科优质护理病房运行流畅性及高效性的相关因子。②测量：选择我院妇产科优质护理病房在2009年7月—2012年7月间收治患者的病历及住院感受、满意度等相关资料，将其入院检查，接受的治疗、护理服务，治疗期间不良事件等数据统一输入电脑特定软件系统，计算出患者不满意率Z值为3.31，意味着可提升空间较大。③分析：将所有导致患者对住院质量、护理服务不满意的因素进行分析，易出现问题的环节包括入院教育、治疗相关心理护理、治疗后康复指导、知情同意等。④改进：集中所有妇产科优质护理病房的医生、护士、卫生员、检验人员等，提出改进意见，选择改进方案，实施改进措施。⑤控制：落实新的妇产科优质护理病房护理流程方案，建立绩效考核制度，在治疗中定期对患者及其家属进行问卷调查，针对患者及其家属提出的意见若核实有改进必要的则限期改正。

1.3观察指标

观察2组护理质量、患者满意度、护士满意度、住院时间、住院费用。

1.4统计学方法

计量资料以均值±标准差（x±s）表示，采用u检验，计数资料采用χ2检验，P<0.05为差异有统计学意义。

2结果

2.12组护理质量及满意度比较

观察组病历书写时间（65.32±6.57）min、医嘱处理时间（135.24±12.05）min，明显低于对照组；平均护理质量（95.62±7.54）分、患者满意度为80.5%、护士满意度为84.2%，均明显高于对照组（P<0.05）。

2.22组住院时间、住院费用比较

观察组住院时间、住院总费用略低于对照组，比较差异无统计学意义；平均单日费用（900.97±135.64）元，明显高于对照组，单日增加费用约65元左右。

3讨论

6σ是指6倍标准差，表示每百万个产品其质量的不良率少于3.4，即合格率达99.9997%。六西格玛管理法最大的特点在于：①以数据说话：六西格玛管理法中认为数据是最为有效的说明方式，在其管理实施中以量化为基础，以量化指标客观反映管理现状，通过对真实数据的科学分析达到发现问题症结的目的。②客户为中心：六西格玛管理法提倡以客户为中心，不仅包括日常服务的患者，也包括医院中的员工及科室，将主要关注点放在对服务质量有重大影响的事情上。③质量持续改进：培养具有组织领导能力及数据统计分析能力的领导者，用心听取客户情况反馈并及时做出工作改进。在现代医院管理中，质量管理是不变的主题，只有不断提高医院的医疗护理质量才能确保在竞争中立于不败之地。而有别于以往对于临床医疗的惟一关注，我们逐渐意识到临床治疗及护理是一个不可分割的整体，护理工作质量将直接影响最终的总体临床治疗质量。鉴于临床护理在医院总体实力中所占比重的逐渐扩大，护理质量的提升也成为关注的重点之一，将六西格玛管理法应用于护理管理中，提升护理质量，塑造医院软实力。妇产科优质护理病房是我院重点建设的科室，但是根据资料显示不产科患者认为优质护理病房并未能达到其预期，在患者满意度方面有所回落；同时由于医疗成本的不断攀升，不少患者对优质护理病房存在抵触情绪，认为其在带来高消费的同时却无法获得应有的优质护理。妇产科优质护理病房是一家医院的窗口病房，其护理质量及收费的合理性应当在一家医院中处于领先水平，充分彰显医院制度的合理性。本文研究表明，实施六西格玛管理法后，观察组的病历书写时间、医嘱处理时间明显低于对照组，提示减少了护士间接工作时间，增加了优质护理时间，实现了“把时间还给护士，把护士还给患者”的目的，这也可以从护理质量、患者满意度、护士满意度上得到体现。进一步分析可以看出，正是由于护理质量的提高，观察组的住院时间、住院费用都略有降低，但对于医院而言，单日住院费用却明显增加，从一定程度上缓解了床位的矛盾，提高了床位周转率，医院整体效益得到保证或增加。实现了患者住院费用降低、医院效益增加的双赢目的，与张慧珠等人的研究结果基本一致。

4结语

六西格玛管理法范文第2篇

学生管理工作水平是衡量学校办学水平最为重要的环节，而其中绩效管理处于核心地位。成功的绩效管理己成为高校生存和发展的重要条件。但是，绩效管理侧重于从宏观的角度把握整体绩效水平，缺乏具体的操作方法。六西格玛管理作为一种新兴的、行之有效的质量改进管理方法，其基本思想和工具方法可作为绩效管理的补充，以弥补绩效管理的缺陷，控制绩效波动，提高相关利益者的满意度。

因此，本论文通过分析当前绩效管理体系，选定绩效管理体系中绩效评价体系和循环系统这两个重要问题进行研究；提出了“实施绩效管理，进一步提高企业管理水平和运营绩效的最佳途径是将6σ的理念和方法有机的整合到绩效管理过程中”的观点。

关键词：绩效管理；六西格玛管理；应用研究

一、学生工作绩效管理与六西格玛（6σ）管理概述

随着经济全球化日益加深、管理理念的不断提升，高校学生培养模式也发生了较大的变化，从以往注重精英培养转变为大众知识技能的整体提升。学生工作绩效管理作为一个将高校发展战略、教育和管理有机结合的完整体系，被予以高度的关注。它将总的学生培养战略目标分解为各个部门单位的指标，再将这些指标分解到每个人，通过持续沟通过程，对每个员工的绩效进行管理，从而提高高校整体的绩效水平。通常所说的绩效管理，不论是企业的还是高校的都不是一个静止的状态，而应该在本轮绩效管理工作的基础上进行总结，制订出下一轮的绩效管理工作计划，如此循环，使得绩效管理能持续不断进行下去，达到学生管理工作水不断提高，成螺旋式的轨迹前进，如图1。

六西格玛管理方法由摩托罗拉公司首创，是一种以经济性为原则的现代全面质量管理方法，是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它通过减小产品质量波动，以“零缺陷”的卓越追求为动力，达到控制产品质量，提升顾客的满意度的目的。[1]

事实上“6σ是什么”？狭义的说，6σ建立在统计学中最常见的正态分布基础上的，是对质量的一种具体测量。在实际应用中，它考虑了1.5σ的漂移，这样落在6σ以外的概率为百万分之三点四，即3.4PPM。如表1

表1西格玛数值及其对应的PPM值和合格率

从技术上讲，6σ即为百万机会中仅有3.4个缺陷，其实质就是实现零缺陷管理，[2]这是所有世界级企业和高效所追求的管理目标。从表2中我们可以看到不用企业状况和质量成本水平。

目前六西格玛管理法已不是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，它同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。六西格玛已成为组织在战略改进、业务变革和解决问题方面的最佳方式，而且具体领域也在不断扩展，并逐步向医疗保健、政务与社区管理、教育等公共服务组织方向倾斜，体现了六西格玛管理广阔的应用前景。在学生工作管理中，六西格玛强调的流程管理，通过动态地了解学生和教师的需求，评价学生和教师的满意度，对提高高校组织绩效有一定的借鉴意义。由此，六西格玛所追求的高目标服务质量的管理精髓在现代学校管理方面也可以得到广泛的应用。

二、绩效管理与6σ管理的关系

学生工作绩效管理方法是一个完整的、成熟成体系，是高校学生管理工作正常运作的一个基础性平台，它形成了对学生管理队伍绩效的闭环管理。绩效评价体系如同一个显示器，显示出学生管理工作在各个方面的运行绩效目标；学生工作绩效管理作为一套完整的测评体系，将所有信息根据不同的层次和权重汇总，呈现出学生管理信息的“全貌”；当出现学生工作业绩达不到期望值时，可以此项目组建6σ团队，同时运用6σ管理法，通过对比学生工作的实际运行绩效与6σ期望值，再次对流程进行分析、改善和重组来提升绩效水平和质量的稳定度，同时运用绩效管理体系中的激励机制和奖惩方案，实现学生管理绩效水平维持在较高值。

三、六西格玛（6σ）管理给学生工作绩效管理带来的启示与对策

（一）真正的以人为本

学生是学校的直接“顾客”，教育的最终目的就是要满足学生的各项需求。六西格玛管理要求我们倾听学生的声音，根据学生的需要，不断地改进我们的工作。因此，以人为本不仅是六西格玛管理最基本的价值观，也是现代教育管理理论和实践的基本原则。

（二）以数据和事实驱动管理[3]

在现实生活中，教育领域的工作者一般倾向于认为他们了解自己的学生，知道学生的真实需求，但是当深入调查后，发现事实与想象存在较大差距。六西格玛管理强调，学校应该采取切实的方法来了解学生、社会的真正需求，要向学生、向社会多做调查，用数据来证实事实的存在，而不是盲目的猜测。

（三）对过程的关注、管理、提高

六西格玛把过程视为成功的关键载体，六西格玛活动最显著的突破之一，是使服务行业中的管理者确信，掌握过程是构建向顾客传递价值的竞争优势的途径。学校通过对学生管理队伍进行全员培训和骨干培训，使每位员工了解学校的办学目标，熟悉自己的岗位职责和工作程序，进而减少工作的盲目性，提高工作的积极性。

（四）主动的预防性管理

预防思想，即意味着在事件发生之前采取行动，而不是在问题出现后才做出反应。学生管理工作应注重主动管理，即注重预防而非忙于救火，体现了预防管理的思想。

（五）无边界的合作[4]

“无边界”是GE公司的前任CEO杰克.韦尔奇经营成功的经验之一。学生管理工作的实施，需进一步加强相关的职能部门的合作，建立齐抓共管的大格局，形成推进工作的强大合力。

（六）对完美的渴望，对失败的容忍

鼓励学生管理工作为接近完美的有益尝试，但同时也应该能够坦然接受并且有效管理偶然的失败。

（七）“拿来主义”的态度

学生管理在方法上是没有局限性的。凡是能提高教育教学水平的一切理论和工具，一律可采取“拿来主义”的态度。

（八）以提高“社会满意度”和“家长满意度”为落脚点

学生管理工作的两个核心特征： 提高“社会满意度”和“家长满意度”。

（九）全员参与

要想全面提升学生工作水平就必须让全体员工理解和接受学校制定的方针、路线，并积极的投入到实际工作中去。只有这样，才可能消除阻力，使战略落实到具体细节之中。

虽然而6σ管理方法作为绩效管理方法的补充，提供了一整套持续改善企业产品质量和经营业绩的有效方法；但是6σ管理也不是万能的。它是从事先定义的影响企业组织经营绩效的关键流程入手，主动积极的提高单方面的企业业绩。单个6σ项目管理所衡量的只涉及到企业的某一方面的绩效参数，它而不能站在企业整体的高度全盘分析。同时，激励因素是不包含在内的，故6σ管理中缺失了产生能动性的激励机制的环节。相同的，在必要的，甚至是必须的人员配置、组织架构等方面，6σ管理也是无能为力的 [3]。因此，基于上述两种管理循环系统的对比分析，可以做相融整合，将6σ管理方法无缝的融入高校学生工作绩效管理循环体系中。同时启动学生工作绩效管理系统绩效规划和6σ管理的定义和度量；在绩效管理过程中，对发现的和预测到的问题，运用各种6σ管理分析工具[5]，分析和查找影响绩效的根本原因，得出绩效评估的结果；在结果的应用中，将原先低绩效工作进行改进，并进行控制和跟踪，以确保改进工作的有效性，全面提升学生工作管理水平。

[参考文献]

[1]（美）乔恩・沃纳.双面神绩效管理系统（第一卷）[M].电子工业出版社，2003.

[2]武欣编著.绩效管理事务手册[M].北京：机械工业出版社，2001.

[3]（美）彼得.潘德、莱瑞.荷普著，王金德等译.六西格玛是什么[M].中国财政经济出版社，2000.

[4]张驰等编著.六西格玛实战仁[M].广东经济出版社，2002.

六西格玛管理法范文第3篇

海尔历来重视质量工作，“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”的观念，始终贯穿海尔的各个发展阶段，可以说，没有质量就没有海尔品牌的今天。经过多年实践，六西格玛管理形成了一整套适合海尔的运营体系，其理念已融入到企业文化基因中。

海尔的六西格玛管理有三个特点。首先是模式融合，海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合，形成了“自运转、自驱动、自创新”的利益共同体，实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成；其次是端到端，六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善，而是从前端企划、研发开始，到服务、营销等全流程节点参与推广；第三是机制保障，海尔构筑了六西格玛运营体系，通过信息化日清，实现项目落地和组织有效运营。通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展，提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。

海尔的六西格玛管理之所以能够持续开展，主要还是海尔在六西格玛的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应，企业文化发生了转变。

导入背景

六西格玛管理作为一种系统的流程改进方法体系在国外一些著名企业中已经取得了卓著成效。海尔是中国白色家电领军企业，要想在世界市场上占有重要位置，必须要知己知彼，管理方法必须推陈出新，要适应时代的发展。引入六西格玛管理定会给企业带来巨大的变革。

海尔成立29年来，始终坚持“质量第一”的理念，从建厂初期砸冰箱事件砸醒了海尔人的质量意识，从此以后海尔从普及全面质量管理开始、引入ISO9000体系、导入卓越绩效模式、全面推进六西格玛管理等先进的质量管理方法和技术。

海尔为适应发展需要，在集团范围内结合自身情况自上而下贯穿全流程节点、全员、全面的推行六西格玛管理。按照六西格玛方法结合产品生产的流程进行不断的变革，打破壁垒形成团队合作机制，正面应对国际市场风云变幻，提高海尔产品的竞争力。

企业文化是海尔集团发展壮大的另一个决定性因素。每个海尔人都知道自己的使命和职责，海尔的企业文化伴随海尔的每一步发展已融入到每个人的骨髓中。尤其是在六西格玛管理如此严谨的方法论中更清楚，也更能显示出企业文化的力量。如果说六西格玛的力量是提高消费者的满意度，为企业提高利润，帮助企业持续发展的话，那么海尔企业文化和质量文化的力量就是使六西格玛管理决策得以有效地实行。海尔人以开放的心态向外界学习，应用科学的管理方法，将六西格玛管理应用到业务流程中。

实施方法

导入阶段 2002年11月23日至25日中国质量协会与摩托罗拉大学联合举办的“企业领导人六西格玛管理高级研修班”在中国质量协会开课。海尔人通过此次培训接触到六西格玛管理。同时在国际知名企业的影响下，海尔看到了六西格玛管理在企业质量发展中的作用和巨大潜力。经过1年多的调研，海尔从2004年6月开始导入六西格玛管理，2005年5月在洗衣机产品进行第一批试点，2006年初洗衣机推进六西格玛取得阶段性成绩，项目带来了可观的财务收益，而后开始全面导入和推广六西格玛管理。

战略承接 企业从其面临的内外部环境和顾客需求角度提出了“零缺陷、精细化、强黏度”质量战略；采用了SWOT战略分析方法确保战略制定的针对性和有效性。“零缺陷”战略目标的制定基于组织的愿景、方针、战略目标和顾客需求；同时对组织的愿景、方针和目标的实现具有明显的支撑作用， 是产品质量的必要条件；“精细化”通过打造干不错的可视化的精细化标准，保证产品外观精细化的第一竞争力；“强黏度”满足消费者的个性化需求，进而实现和消费者的“强黏度”，和用户之间零距离，六西格玛管理正式承接企业质量战略的目标。

绩效考核 六西格玛推进建立以市场绩效为主的战略目标考核体系，主指标为质量损失额、质量损失率、六西格玛项目、基础质量革新等项目。绩效指标与顾客满意直接挂靠，同时绩效指标的实现对组织提升核心竞争力起到了关键的支撑作用。

项目实施 海尔导入六西格玛管理方法后，通过OEC（Overall Every Control and Clear-日清日高）机制加速六西格玛质量革新活动，在项目选择上进行了创新，明确了项目分级体系，便于区分不同类别和等级。六西格玛推进的战略流程以项目经营为中心，以六西格玛方法论为指导，进行循环式的推进。

培训体系 经过多年的实践，海尔结合自身现状总结出一套具有海尔特色的六西格玛人才培育模式，建立了面向不同层次的培训体系，开发出具有海尔特色的六西格玛普及教材。同时，也建立出自己的讲师体系，讲师培养对海尔的六西格玛普及起到很大推进作用，使用六西格玛工具方法已成为海尔人的行为习惯。

管理平台 为了更深入地实施和推进六西格玛，开发了基于OA系统的六西格玛管理平台，根据六西格玛方法论，结合集团推进思路，从项目选择-项目承认-项目注册-财务效果确认-倡导者认可等流程节点控制。六西格玛管理平台根据DMAIC五个阶段进行推进，对六西格玛项目进行差异化管理，六西格玛平台建立使海尔六西格玛管理锦上添花。

主要成果

海尔推进六西格玛多年来，累计推进2000个黑绿带项目，财务收益约5亿元；经营培养黑绿带人员2000多人，其中绿带1700多人，黑带300多人，黑带大师33人；有101个项目被中国质量协会评为“全国优秀六西格玛项目”称号，是全国获奖最多的企业之一；连续多次被评为“全国六西格玛管理推进先进企业”称号和“全国六西格玛管理推进十周年优秀企业”称号，2012年度首次被工信部评为“六西格玛管理标杆企业”称号，是家电行业唯一入选的企业。

经过多年实施六西格玛管理，企业的用户口碑大幅度提升，2012年实现全球营业额1631亿元。2012年9月17日，第18届中国品牌价值研究结果在英国伦敦揭晓，海尔集团以962.8亿（人民币）的品牌价值位居榜首，连续11年蝉联中国最有价值品牌；根据欧洲透视统计，2012年海尔白电市场占有率跃居世界第一。

经验总结

中国企业在六西格玛实施方面尚处于初级阶段，海尔实践六西格玛管理有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。

企业高层领导要学习并理解六西格玛。国内外的研究及实践均表明，高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。高层领导要从组织的战略层面将六西格玛作为企业持续改进的模式。要从企业战略和顾客需求出发，梳理企业的核心业务流程，建立六西格玛管理的组织架构，通过采用平衡记分卡等方法，建立企业的关键绩效指标（KPI）体系、明确主要的业务改进机会和方向。通过组建六西格玛项目团队，明确业务改进的内容和目标，给项目团队以必要的资源支持和培训，通过严谨和严格的项目管理保证项目的实效。高层领导对六西格玛管理的支持主要体现在积极参与到六西格玛推进的过程，包括项目选择、项目评审及表彰环节，有的企业高层领导还亲自倡导六西格玛项目，通过积极参与六西格玛活动来倡导企业六西格玛的文化。

企业要从实际出发，以六西格玛为抓手，建立持续改进的机制。六西格玛管理固然是一套系统的业务改进方法体系，但是成功实施六西格玛管理的企业，则不仅仅把六西格玛作为一套方法论，而是一种旨在变革企业文化的管理模式。快速变化的市场环境每时每刻都为企业带来了新的问题和挑战，而系统地解决问题就需要一套科学方法论和与方法论相适应的企业文化和管理模式。企业通过实施六西格玛，就是建立持续地发现问题、解决问题改进机制和模式，提升企业对市场环境的适应能力和产品的竞争力。因此，企业实施六西格玛也是企业构建学习型组织的有效方式。

企业要从实际出发，将六西格玛与其它管理思想和管理模式的整合。当前很多企业在实施六西格玛的同时，也在推进其他一些管理模式和管理方法，但是分属不同的部门负责推进，导致资源冲突，而企业员工也往往会感到无所适从。实际上，六西格玛管理最大的一个特点是其系统集成性，六西格玛管理与其他管理模式的整合可以从三个角度来看，如图1所示。

企业要进行系统规划和建立六西格玛的基础架构。企业要成功实施六西格玛，高层领导必须在正确认识、理解六西格玛的基础上，对六西格玛管理的推进工作进行系统规划，明确六西格玛实施的中长期目标和年度目标，确定主要负责人（倡导者）、组建六西格玛推进团队、配备相应的资源、构筑六西格玛项目选择、评审和效果收益评价的流程和体系，制定六西格玛实施的激励制度和六西格玛带级人员的职业发展规划，所有这些，都是六西格玛获得长期成功的必要支撑条件。

六西格玛管理的推进需要全员参与，要注意重心下移。不容否认，在实施六西格玛管理的过程中，直接领导和参加六西格玛项目的黑带、绿带是企业实施六西格玛的关键人物，也是企业重要的人才储备，是促进企业实现管理变革的精英。但是六西格玛管理不是精英文化，不是只有少数人参与的活动，更不能把六西格玛管理的工具过分复杂化、理论化，让人感到高深莫测、望而生畏。随着六西格玛的推进，随着六西格玛项目的增加，一定要注意扩大参与面，让尽量多的一线员工参与培训、参加项目的实践。在注重自上而下整体推进的同时，要注意自下而上的参与，更多地鼓励一线员工融合精益和六西格玛的工具，解决他们日常工作中遇到的问题，让企业一线员工体会到六西格玛的力量，看到六西格玛实施的效果，同时在实施六西格玛同时自己也得到职业上的升迁和薪资的变化。

要注意在供应链流程上推进六西格玛。企业之间的竞争不是在单个企业间展开的，而是供应链之间的竞争。虽然实施六西格玛的效果可以通过六西格玛项目财务成果来体现，但是企业要通过六西格玛管理实现关键绩效的根本变化和管理的变革，没有上下游的供应商的配合是难以实现的。国际上成功实施六西格玛的企业都非常注重将六西格玛管理经验在其供应链上或重要合作伙伴中推广，并给予免费的培训和指导。由于我国企业六西格玛实施的历史较短，大多数企业尚处于加速期和成长期，在供应链上协同推进六西格玛往往心有余而力不足。

六西格玛管理法范文第4篇

在制造业已经成为经典的六西格玛管理，能否应用到服务业中，服务水平又该如何量化

一个面包店的老板发现自己的面包的销售不是很稳定，总体的销量在下滑，为了搞清楚原因，老板认真地询问了一些顾客，得到的回答是：口感不是很固定，时好时坏。

这下子，老板为难了，口感怎么固定？老板请教了咨询顾问，得到的建议是使用六西格玛管理来改进口感。老板对此将信将疑，六西格玛不是只能用在制造业吗，难道还能用在服务业里？

服务能不能被量化？

提起六西格玛管理，恐怕已经是众人皆知，近几年，这一方法已受到多方肯定，六西格玛的对象包括了一长串行之有效厂商，如通用汽车、福特汽车公司、霍尼韦尔等等。

但是有许多非制造业公司已经得出结论，认为六西格玛是行不通的。这是因为六西格玛原是始自于制造业，而服务业与制造业有着本质的区别。

很多人认为服务不可能被量化，正如面包店老板坚信口感是不能量化的。事实是不是这样呢？其实这是一种错误的观点，口感一样可以被量化。

在专家的建议下，面包店老板请来一些顾客组成不同的品尝小组，把不同的面包拿过来，每个面包切下一块儿，编号，让品尝小组的人蒙上眼睛，去尝不同的面包。他可能尝到的是同一块面包，但他不知道是同一块；也可能尝到的是不同的。观察同一块面包，一个人尝第一次跟后面尝的这一次（感觉）是不是一样。

很快一组数据出来了，最终的结果是小于30％，也就是只有30％的数据表明他们觉得口感是一样的，这大约是1.5个西格玛。

专家建议老板去买一些城里最好的面包店的产品再进行一些实验，经过一样的实验，老板发现那些最优秀的面包店的产品可以达到5西格玛。1.5西格玛和5西格玛之间的差距是多少呢？答案是1000倍，也就是说面包店老板和竞争对手的差距是1000倍。老板这回相信了，服务也是可以量化的。

其实，服务业不愿意接受六西格玛是恐惧量化服务，很多的服务企业害怕引入六西格玛后带来的流程变革，一些则是坚信传统方法。但实际上，量化服务、引入六西格玛的过程虽然会比较痛苦，但是结果却是美好的。

如何使用六西格玛？

通过比较，面包店老板相信了服务业也需要六西格玛，但是如何在服务业中使用六西格玛？六西格玛管理法的实践从制造业到服务业的过渡开始于通用电气。当时杰克・韦尔奇将六西格玛管理法运用到制造部门取得了很好的效果，后来将这个方法运用到通用电气的金融部门也取得了很好的效果，证明六西格玛管理法在服务业也能创造丰厚的财务效益。

无论是制造业还是服务业，运用六西格玛管理法的基础都是一样的，都要关注流程和客户。简言之，他们要解决问题的过程都是相同的，包括定义、测量、分析、改善、控制。

实际上，六西格玛管理法已经从一种质量管理方法发展成为重要的战略思维。无论是制造业还是服务业，他们都很关心如何改进其关键业务流程，提高客户满意度。六西格玛管理法的一个基本功能就是引导人们在复杂流程中能够做得更好，提高客户满意度。

现在流行一种说法，一个现代的生意人“不会电脑就等于不会写字”、“不会开车就等于不会走路”、“不会英文就等于不会做生意”，那么“不懂六西格玛就等于不会思维”。

从这个意义上来说，六西格玛管理法和平衡计分卡一样，从一种战略工具演变成了一种战略思维。也正因为这个缘故，企业在运用六西格玛管理时，领导者应先就公司发展的目标建立一套策略，然后从上至下地加以培训和贯彻执行。

面包店老板在听了专家的建议后开始重新梳理自己的面包从原料一直到销售给顾客的全过程，根据专家指点，设立了9个关口，实施监控。在最初的时候，老板刻意放慢了制作面包的速度，但是后来的数据表明，放慢速度不会提升质量，相反生产面包速度越快的师傅出差错的几率越小。这个结果恐怕是很多人没有想到的，这也是六西格玛的一个特点，改进流程控制反而能够加大生产效率。

现在很多的服务行业已经开始引入六西格玛管理，特别是在金融业，此前，美洲银行宣称，六西格玛管理法让该行在2004年创造了超过20亿美元的财务收益，并使客户满意度提升25%。目前，美洲银行已有10000多名管理人员接受过六西格玛管理法的培训，并且要求所有的高级管理人员都必须是六西格玛管理法方面的专家。据悉，平安保险已经在上海的全国后援管理中心开展运用六西格玛管理法，并迅速取得成效。而美洲银行入股中国建设银行之后，根据当初的美洲银行的参股协议，中国建设银行也在计划引进六西格玛管理法。

值得注意的是，在企业构建六西格玛管理的时候，应该注意的是首先这需要是一个战略构想，CEO应该首当其冲，比如面包店的改进过程，其老板具有强烈的改进欲望和亲力亲为，这是成功的保障；其次，构建六西格玛不是微观方案，尽管解决的可能是局部流程，但是一定是一种大思维；最后，就是要将这种变革带到KPI（主要绩效考评）之中，给予变革者更多的改进动力。

（本文根据“智囊沙龙――如何通过精益六西格玛提升企业绩效”研讨会会议记录整理）

六西格玛管理

六西格玛是由美国摩托罗拉公司通信业务部的乔治.费舍首先提出的，当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略。为了提高产品质量的竞争力，摩托罗拉将六西格玛这一创新的改进概念在全公司大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司平均每年提高生产率12.3% 。到了九十年代中后期，通用电气公司的总裁杰克.韦尔奇在全公司实施六西格玛管理法并取得辉煌业绩，使得这一管理模式真正名声大振。

六西格玛管理法范文第5篇

一、六西格玛管理体系

尽管六西格玛基于统计学上的正态分布，但现在六西格玛的概念已完全超出其统计含义，它已经不仅仅是一种质量目标，而且是一种管理方法的代名词。笔者认为，六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统、综合地采用业务改进流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。六西格玛管理体系的运用不仅仅局限于解决质量问题，而且也包括业务改进的各个方面：时间、成本、服务等。

二、供应链导入六西格玛管理的关键环节

1.资源准备是实施六西格玛管理的前提。

(1)领导作用。六西格玛管理是对企业战略目标、企业文化的一种突破性改进，需要高层领导的始终支持，需要人力资源和物质资源的必要投入。供应链导入六西格玛管理，应当由分管供销工作的高层领导担任推进明星，全面负责六西格玛整体推进工作，包括推进规划、资源配备、项目选择、评审与考评等。

(2)员工培训。围绕“ 六西格玛工作推进”、“知识传授”、“团队建设”、“ 项目实施”等环节，对推进和实施六西格玛管理的人员进行系统培训，内容包括推进明星、项目明星、黑带、绿带4个培训层级。黑带是六西格玛管理中最重要的人力资源和骨干力量，负责组织实施具体的改进项目，黑带的数量和水平是企业推进六西格玛管理深入程度的重要标志。

2.项目选择是实施六西格玛管理的关键。

(1)管理诊断。企业在选择六西格玛项目之前，首先要进行自我检查和诊断，重新评价企业的发展战略，使六西格玛项目符合企业战略目标，支撑企业经营发展。常用的诊断和评价方法有战略要素评价矩阵、SWOT 分析、卓越绩效标准等。

(2)差距分析。六西格玛项目选择的改进机会应是影响关键业绩指标的弱项，与期望绩效之间存在一定差距，并且问题的根本原因及改善方案并非显而易见。

(3)关键项目。一般情况下，供应链管理中的薄弱环节或相对薄弱环节可能比较多，要从这些薄弱环节中筛选出优先改进机会作为关键六西格玛项目。

(4)实际效益。选择六西格玛项目时要评价预期收益，使潜在的财务回报尽量量化。项目实施前要分清主次，只有影响目标实现、市场回报显著并可以预计财务成果的六西格玛项目，才是需要优先实施的关键项目;对实现目标影响不大的非增值的项目不一定要实施。

3.过程改进是成功实施六西格玛项目的有效途径。六西格玛管理是一套实现精准管理的运行机制，典型方法有六西格玛改进方法(DMAIC)和六西格玛设计方法(DFSS）。DMAIC一般用于对现有流程的改进。DFSS 是指对新流程、新产品的设计方法。

4.效果评价和成果表彰促进精准管理水平循环提升。项目效果评价包括直接效益和间接效益两方面。直接效益评价一般由财务部门配合完成，评价指标包括采购原料的性价比、投资收益率、净现值等；间接效益评价主要包括管理水平的提高、员工士气的提升、环境改善及社会效益等。对项目团队进行表彰，宣传报道明星、黑带、绿带等先进典型，发挥示范作用，将项目成果进一步向类似业务流程推广，共享六西格玛成果和实践经验，拓展六西格玛管理的广度和深度。

三、供应链导入六西格玛管理的注意事项

1.树立精准理念，突破思维定式。六西格玛是以数据和事实为依据的科学决策方法，对传统习惯、方法产生很大冲击。在选择、分析六西格玛项目时，不能凭经验、资历和感觉，而是要使用硬性的统计数据作出科学的决策。

2.全员参与，创新提升。六西格玛管理哲学强调全员参与，实施过程中需要全体员工的无边界合作。六西格玛也是一种精准管理、追求卓越的企业文化，特别适合于学习型组织。通过建立共享学习机制，定期开展六西格玛项目交流，可以不断提升员工学习、实践和过程改进的能力，提升团队凝聚力，使组织的资源发挥最大的功效。

3.体系融合，工具共享。企业先进的管理方法是在逐步递进中形成的，全面质量管理、ISO9000、卓越绩效模式与六西格玛管理思想一脉相承，前者为六西格玛的实施奠定了坚实的基础，六西格玛与它们最大的区别在于它是一种突破性改善的方法。一方面，六西格玛的实施是一项系统工程，要与企业实际相结合，综合运用现有管理体系的各种管理工具;另一方面，经改进完善的六西格玛控制文件要纳入管理体系运行，达到事半功倍的效果。

4.持续改进，追求卓越。六西格玛是一个持续改进的循环过程，它从一个缺陷或改进机会开始，通过全过程的改进和优化，逐步实现接近完美的产品和服务，系统提升了过程精准能力。六西格玛管理哲学使追求卓越被越来越具体地量化了，并通过标准化的文件固化好的经验与方法，在持续改进中形成新的或更加完善的管理制度或操作规程，使供应链管理越来越精准。

四、结束语

六西格玛管理透析了供应链管理中从传统视角看不到的问题，减少了管理盲区。供应链管理导入六西格玛体系实现了由粗放的经验管理向精准的系统管理的转变，并把以顾客为关注焦点的观念贯穿于供应链管理的全过程，在提升供方、顾客满意度的同时，提升了企业的核心竞争力。

参考文献:

[1]阎子刚吕亚君等:供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2003