智联招聘代言人范文第1篇

铅华褪尽，沧桑尽显，在三大网络招聘企业被外资悉数收入囊中之后，这个行业又将走向何方？

在中国互联网应用中，网络招聘的行业规模并不突出，但是从十年前的烽火初燃到现如今的鏖战正酣，经历十年的行业进化，这个领域仍然没有形成相对稳定的格局，也仍然没有企业形成自己绝对的优势。

按市场竞争程度来界定，网络招聘早已成为一片貌似永无休止的红海，而在这背后，既有资本与市场的博弈，也有国际巨头们的窥伺，更多的是网络招聘市场真正蓬来之前，以幻想透支未来的一场滔天赌局。

而在赌局之中，散落江湖的各路诸侯间，十年内已经形成了三家网站鼎立相持的格局。前程无忧、中华英才网和智联招聘三家网站，占据了超过70%的市场份额。他们各自之间旗鼓相当，面对未来却又表情各异，围绕资本、战略、营销的竞争，使他们时而风光无限，时而又苦不堪言。

真可谓，三家网站，家家都有本难念的经。

三国初创

1994年，一群来自英国的猎头顾问在中国成立了猎头公司智联(Alliance)，开始了专业的猎头服务；1995年，E-Channel顾问有限公司作为国内首批获得政府批准经营人才中介服务的中外合资企业成立。面对互联网的蓬勃发展，他们不约而同地在1997年介入新兴的网络招聘行业，这便是日后的智联招聘和中华英才网。

当时，贝恩公司在国内某报纸上登了一则招聘启事，短短时间内便收到了五千多份应聘简历。这次招聘，让贝恩公司地区总裁甄荣辉敏锐地嗅到了人才招聘市场上的发展机会。

1997年，贝恩公司一些顾问创建了润安公司，甄荣辉便是这家公司最早的天使投资人，他投资了最早的100万美元，专业招聘类报纸《前程周刊》于1998年出现在北京的大街小巷。

1999年，互联网大规模兴起，为招聘市场带来了变革，《前程周刊》网络版雏形也在这年9月上线。只不过，与智联招聘和中华英才网以网络作为业务的主要经营渠道不同，前程无忧的网站最初仅仅是作为对报纸的补充。

从网络招聘三巨头的起始可见，他们都是从运营传统的人力资源业务，敏锐地在中国网络招聘行业刚刚萌芽之时，发现了其中巨大的发展空间，随后转入网络招聘行业。而不同的是，智联和中华英才网都是从事专业性强、以招聘高端人才为主的猎头业务，要转入以招聘中低端人才为主的网络招聘行业，需要对核心运营业务进行重大的调整，转变的挑战很大并且需要较长的时间和资源；而前程无忧则是从事招聘中低端人才的报纸招聘，直接从平面媒体拓展到网络媒体，运营的核心业务并没有太大的转变，所以其转换所需要的时间和资源就很少，调整期也比较短。

正是这种核心业务转换上难易度的差异，使得前程无忧在进入网络招聘行业时更快、更强势。而这也是前程无忧能迅速崛起、后来居上的关键原因之一。

点评：

在传统招聘向网络招聘进化的途中，前程无忧因为依托传统模式，创立之始便顺应了招聘企业与求职大众对于传统的出版招聘与新兴的网络招聘互相结合、互相补充的理解，利用出版招聘市场的攻城略地，后来居上成为发展最快的招聘服务企业。而在网络招聘真正被企业和求职者普遍接受之前，智联招聘和中华英才网却要在培育企业与求职者的网络应用习惯上颇费脑筋，互联网的普及进程和产业环境也是制约网络招聘发展的瓶颈。

资本时代

网络招聘三巨头在成立之初，各自偏居一隅，在资本进入之前，他们与散落江湖的小网站没有太大的规模鸿沟。

在以互联网为代表、尚在摸索与革新的新兴行业，先行者并不一定能保持最佳的成长状态，反倒是跟随者可以降低探索的成本，只要具备敏锐的嗅觉和清晰的战略，往往便能迅速抵达制高点。在互联网行业，这个残酷的规律不断煎熬着先行者，也持续刺激着后来者上演后来制胜的传奇。

前程无忧在招聘服务行业，便扮演了这样的角色。

得益于在出版招聘市场业绩的突飞猛进，前程无忧虽然比智联招聘、中华英才网后进入招聘服务市场，但是却最快实现了企业的原始积累。凭借“出版+网络”的招聘服务模式，2000年初，前程无忧获得了美国DCM风司1400万美元的风险投资。相同的商业模式，DCM已经在投资日本领先的人力资源服务商Recruit的时候获得了成功经验。

2000年甄荣辉毅然辞职加盟前程无忧担任CEO。此后网络泡沫爆发，“.COM”公司尸横遍野，然而甄荣辉却从不以网络公司自居，事实上，也正是他这种自我边缘化的认定挽救了自己的公司。2002年，前程无忧完成了全国26个城市的战略布局，形成了今天的业务覆盖范围广泛的局面。

前程无忧也是最先具有上市融资意识的招聘企业，事实上从2001年开始，甄荣辉便开始为上市谋划。2004年3月，中国内地出台新政策，限制合资广告公司的外资比例不得超过70%，而前程无忧早已在投资方的要求下由内资企业转变为外资公司，正在美国申请上市的甄荣辉不得不对公司进行再一次重组。

2004年9月29日，前程无忧网在美国发行525万股美国存托股(ADS)，成功募集资金7350万美元，成为中国网络招聘行业首家、也是目前为止惟一一家上市公司。

在前程无忧以清晰的发展战略、传统的商业模式、惊险的资本运作迅速实现海外上市的华丽转身之际，智联招聘与中华英才网也没有在各自的道路上停滞不前。只是，二者与前程无忧相比，确实要艰难得多。

转入网络招聘后，由于网络的普及程度仍然较低，智联招聘的网络招聘处于缓慢发展的状态。2000年10月，由刘浩负责的兰馨亚洲，由于非常看好中国网络招聘行业的前景，向智联招聘提供了400万美金的风险投资。但网络泡沫的破裂，让互联网的发展跌入了谷底，而智联招聘的纯网络业务也不为客户所认可。其后，智联招聘的三四位初创者相继离开公司，刘浩试图从外界空降CEO而无果，作为项目的主投资者，2002年他只有亲自到智联招聘挂帅出任CEO，开始个人职业上的转型。刘浩的亲自出马，让困境中的智联逐步好转，2003年3月，智联触及了盈亏平衡点，并获得了兰馨亚洲第二笔400万美金的风险投资。

转入网络招聘后，与智联招聘初期的经历类似，中华英才网也在市场中坎坷前行。1999年中华英才网迎来了它的天使投资人徐新。这位捧红网易丁磊的投资人，看中了中华英才网良好的发展前景和网络招聘行业广阔的发展空间，联合一些香港的家族企业，投资中华英才网，并成为公司的董事长。互联网泡沫过后，中华英才网和智联招聘境遇相似，进入半休克状态，直到2003年底，中华英才网的收入才约为3000万元。

2003年“非典”横行，打乱了正常的生活与商业秩序，然而“福祸相倚”，也为很多企业的发展提供了宝贵的契机。校园和交通的封闭，让网络招聘的便利性凸现出来，作为用户主力的学生群体，开始迅速转向网络招聘。同时，网络招聘的便利、高效、低资源消耗等特点，令网络招聘日益被社会、企业和中低端就业群体接受和推崇。

面对已经快速兴起的市场，对扩展中市场的占领和业务结构的转型，成为智联招聘的首要任务。最终，智联招聘决定借鉴前程无忧全面稳健的“报纸+网络”为核心，“猎头+人力资源服务”为辅助的业务结构，从而确定了在高速发展市场中的走向。

中华英才网面临的重要问题，就是业务结构如何确定。2004年7月，拥有丰富企业管理经验和人力资源管理经验的张建国加入了中华英才网，并随后直接推动了美国网络招聘巨头Monster对中华英才网的战略投资，并且引入了美国Monster的模式，从此确立了中华英才网专注于网络招聘的行业定位。

点评：

从网络招聘三巨头的发展历程可见，独领的前程无忧在其发展思路上有着明显的优势，从高盈利的传统出版招聘入手，进入新兴的网络招聘，然后逐步实现新媒体对传统媒体的替代。而中华英才网和智联招聘在发展思路上比较模糊，在初期并没有明晰的发展思路，整体发展思路都是在运营过程中逐步形成的。而较之于前程无忧在资本市场的主动出击，后二者因为缺乏前程无忧迅速积累、足以游说华尔街的资本，虽然心狂野，也只能路漫漫。

分道扬镳

在新兴行业中，从几家企业分庭抗礼到上市角逐，往往只能维持短暂的平衡关系，一旦行业中出现强势的领头羊，在上市以后得到资本推动之际，往往便是行业整合之时。

然而，从网络泡沫中爬上海岸的前程无忧自身便在投资者的挑剔目光中前行，而存托股(ADS)发行也并未为其带来足够的资金来整合早已过度竞争的同行。对于前程无忧而言，上市并不是终点，对手还在汹涌奔行，稍有不慎，便会被超越。

前程无忧的成功上市获得了强大的资金支持，虽然表面上进入良性发展的轨迹，但肚子里的苦水却也令其痛苦不堪。对于很多企业而言，上市曾经近似于梦想的终点，但是只有登上华尔街那片被投资者驾驭的土地，才能明白上市之后收获的并不全是幸福。

2005年3月14日，前程无忧的2004年财报显示，2004年营收4.799亿元人民币，净利润6110万元人民币，比2003年增长了63.6％。这本来是一个可以让投资者满意的业绩，然而仅仅因为前程无忧调低了原本对于第四季度每股收益的预计，以及公布了一起财务结算错误，股价便一泻千里。短短数月间，前程无忧突然变成“前程堪忧”。

在华尔街投资者的威慑下，前程无忧此后在面对行业竞争的时候，更多的只能在投资者意见与竞争需求间寻求平衡来调节，而难以放手一搏。

在智联招聘和中华英才网嗅着资本的味道寻找机遇、努力坐上第二把上市交椅之前，事实上国际的招聘巨头也开始凝神中国网络招聘市场，寻找可以介入的目标。

2005年4月，全球最大的网上招聘服务供应商Monster（巨兽）战略投资5000万美元获得中华英才网40%的股份，双方还签署了“对赌协议”。根据该协议，Monster将在“今后3年中”帮助中华英才网完成IPO，上市后Monster将购买剩余51%甚至更多股份；若中华英才网未能如期上市，Monster同样有义务购买中华英才网“不少于51%的股权”，成为实际控股股东。

有必要做出特别交代的是，这是一份相当“古怪”的对赌协议。在企业与投资方的对赌中，一般是约定企业发展目标与控股权的对弈。而在Monster与中华英才网的对赌中，丝毫没有这种博弈的成分，无论Monster能不能帮助中华英才网完成IPO，最后的结局都是中华英才网被收购。

在主流的产业观察中，这份特殊的对赌协议背后隐藏的潜在战略一直被忽略，而正是这份不一般的对赌协议，改变了这个行业此后的竞争格局。这份对赌协议签订之初便决定了中华英才网被全盘出售给Monster的命运，所不同的是，在Monster接管中华英才网剩余股份之前，今日资本的徐新有更多改变行业格局、提高未来收益的机会。此后的中华英才网，不再以上市为最终目标，它不需要努力打造漂亮的财务报表来取悦于证券交易所，只需要不计成本地提升自己的市场份额，以获得未来最佳的股份转让价格。

鲜为人知的是，Monster也和智联招聘谈过收购的事。据智联招聘CEO刘浩透露，前程无忧上市之后两周，Monster主动找他谈投资，但谈到最后他发现对方的目标是公司的控制权，谈判于是破裂。到底是在公司的控制权还是收购价格问题上出现分歧，抑或智联招聘本身的规模难以最终吸引Monster？我们不得而知。但是Monster进入中国网络招聘市场的势在必行，已经显露无遗。

对于公司的控制权，显然徐新与刘浩有着不同的理解。1999年她以个人名义开始投资中华英才网，早已实现了数百倍的投资回报率。对于中华英才网，这个掌控今日资本20亿人民币投资的风投铁娘子，是选择借助股权转让而套现退出，还是在一片红海中继续寻求企业的长久发展？答案不言而喻。

至此，一个行业的三家企业在业务与市场上虽然仍然剑拔弩张，但是运营者的心理已经产生了微妙的变化。前程无忧被华尔街投资者束缚了手脚，智联招聘还在上市的道路上奔行，而中华英才网此后的所有疯狂，似乎都是为了能卖个好价钱。在三家企业中，各自的战略目标或许没有太大的改变，但是短期的目标已经出现了分野，营销体系的实施路径自然也开始分道扬镳。

基于这种行业中微妙的变化，网络招聘这个行业注定上演疯狂，我们就不难理解此后的三年间这个行业的疯狂营销举措。中华英才网在出售股份给Monster之前，2004年营收为700万美元，其中在线业务量占70％，收支基本持平；而出售股份之后，中华英才网在不以上市为目标的竞争战略下，开始不断地以规模亏损换取市场份额的上升。

点评：

相同的战场，相同的对手，甚至连竞争格局都仿佛从前，但是市场的氛围已经不同以往。长期以来，三家企业都是以上市为终极目标，彼此鏖战之际都多多少少要窥视一下华尔街的表情，但中华英才网的那份对赌协议改变了这一切。转瞬间，市场份额既是各自执掌未来的梦想要道，也是避免仓皇倒下的最后一根稻草。于是，血战时代到来，烧钱游戏开始。

血战到底

在招聘网站的“老三国”之间上演新一轮疯狂之前，隐藏在幕后、来自国际的“新三国”开始悸动。在接下来的3年间，网络招聘市场竞争日趋白热化，外资显然对此青睐有加。

继中华英才网出售40%股份给Monster之后，2006年4月，日本人力资源服务巨头Recruit通过私下交易的方式以约1.1亿美元的代价向前程无忧股东收购14.5%的股份，并获得在未来三年内再收购25%股份的权利；9月，澳大利亚在线招聘公司Seek宣布2000万美元收购智联招聘25%的股权。同时，Monster又买下中华英才网约5%的股权，使得其总持股比例达45%。至此，中国三家最大的招聘网站都完成了与海外产业资本的结合。

巨额融资的背后，是网络招聘行业“烧钱圈地”的资本游戏。

中华英才网在拿到了Monster的5000万美元现金后，迅速展开了一系列营销宣传活动，其中尤以2006年的超人系列广告令人印象深刻。在密集的广告攻势下，中华英才网2006年的市场推广费用就高达1.2亿元人民币。2007年虽然中华英才网总收入超越前程无忧，达到2.33亿元人民币，但是亏损额也高达1.5亿元人民币。

得益于Seek的投资，智联变得凶猛异常――签约黄健翔、徐静蕾作为广告代言人，并在全国范围内的电视、网络及平面媒体的广告时段和版面上大规模投放广告，还和腾讯、网易、MSN、TOM、搜狐、Yahoo等7家网站签订了排他的独家广告投放协议。智联招聘网成为2007年第四季度投放四大门户网站广告最多的广告主，全年广告投入超过了1亿元。

虽然前程无忧的决策受制于华尔街的投资者，但广告营销策略也在如火如荼地进行。2007年下半年始，由罗家英代言的前程无忧“西游系列”广告扑面而来。2007年一年，前程无忧的市场推广费达到了1.8亿元人民币，其中广告费用大概占40％左右。

招聘网站在广告上的投入让众多国内网站望尘莫及。尽管广告争夺战在这个每年增速达30％的国内招聘市场上愈演愈烈，可几家招聘网站的财务数据并不理想，疯狂的宣传背后隐藏着巨额的亏损。网络招聘行业的营销拼杀已经可以用惨烈来形容。

事实上，在血雨腥风背后，国内三大招聘网站竞争的舞台，已经逐渐成为国际网络招聘企业较量的战场。

2007年4月，Recruit在前程无忧的股份已经由14.50%增至20.10%，虽然仍不是第一大股东，但是仍然持有18.10%的DCM当年也是Recruit的投资者，二者的股份相加早已超过甄荣辉的28.70%，理论上前程无忧已经被外资掌控。

2008年7月，智联招聘获得澳大利亚麦格理银行和Seek的1.1亿美元联合投资，智联招聘的70％的股份已经落入这两家公司之手。2008年10月8日，monster宣布履行对赌协议的承诺，投资1.7亿美元收购中华英才网剩余55%股权，后者成为前者的全资子公司。

至此，国内的三大网络招聘公司之间的竞争，事实上已经升级为来自日本、美国、澳大利亚三个最大招聘网站的竞争；国内的网络招聘市场，已经成为这三家国际招聘服务巨头“血战到底”的竞技场。

点评：

国内网络招聘行业的十年纷争，可谓一台跨越十年的精彩大戏。只不过这场戏却不会因国际巨头从幕后支撑到走到前台厮杀而告终。三大招聘网站的那些曾经血战疆场的角色也没有退役，他们只是转换了身份在相同的战场上继续战斗。有的人焦虑着，中国网络招聘企业集体出卖给外资，是人才这一国家第一资源的沦陷，多少显得有些杞人忧天。而行业间过度竞争和对未来透支过度的警示意义，才真正值得我们去玩味、思考和自省。

路在何方

中国互联网领域有一种独特的磁场，国际网络巨头在中国往往难以撼动本土的互联网企业。搜索领域的谷歌、IM领域的ICQ和MSN、电子商务领域的亚马逊和eBay，甚至是门户巨头雅虎，都在各自的中国对手面前败下阵来。

然而，在网络招聘领域，这个磁场作用似乎荡然无存。三家网络招聘网站从诞生到成长，从突围到各自雄踞一方，既生不逢时地丧失了行业整合的契机，又跌跌撞撞被绑架到外资巨头的海盗船上。他们在寒冬中度日如年，在硝烟中挥金如土。时过境迁，三家网站的创始人或许会相视漠然。

事实上，三大网络招聘网站曾一度迷失，他们的视野中充斥着竞争对手对于市场的掠夺，却几度丧失对于企业和个人用户的功能与服务提升。低效的招聘流程，粗放的服务模式，宽泛的行业边界，匮乏的信用体系，都是招聘者与就业者之间亟待完善但却屡被忽视的元素。

而网络招聘行业的企业进化和行业变迁，从未停止，三大招聘网站之外从来都不缺乏草根的革新力量。中国之大、人口之多，形成了巨大的行业、地域空隙，三大招聘网站虽然实力雄厚但优势不足以完成全行业覆盖、全地域覆盖。于是，我们看到：诸多地方人才网做得有声有色；传统现场招聘企业也卸甲上网；爱尔兰Saongroup招聘集团开始瞄准中国、剑指地区网络招聘；行业招聘概念初成，并出现专注服务行业企业及人才的英才网联等分行业招聘网站；职友集率先举起职位搜索的旗帜，浩浩荡荡的职位搜索大军一时应征者如云……

智联招聘代言人范文第2篇

成立于1997年的智联招聘在业内向来号称与前程无忧、中华英才网三分天下，业务遍及北京、上海、广州、深圳等多个城市，然而财务报表却一直不甚理想。这一局面在2010年得到改善，智联招聘网络招聘收入增长率约80％，实现了全面赢利。

尽管去年公司内部暴露出一些问题，但智联却克服困难并成功逆转了长期亏损的局面，这在互联网行业是不多见的。“盈利才刚刚开始。”经历诸多风波之后，智联招聘CFO郭健民欣然表示公司已经走上了健康持续发展的路径。

重新上路

尽管网络招聘行业一直深受资本市场的宠爱，但却始终没有创造出财富神话。长期亏损的智联招聘，在经历一场“人事地震”后迎来了新的发展契机。去年11月，曾在中外运空运发展股份有限公司和麦肯锡任职的职业经理人郭盛加入智联招聘。

亲身经历去年管理层变动的郭健民称郭盛给智联带来了“翻天覆地”的变化。“网络招聘行业经过混战已经逐步走上健康发展的道路。如要在下一轮竞争中占据优势，必须先明确我们的战略定位，即智联招聘想成为一家什么样的公司，哪些业务有所为，哪些有所不为。然后把优势资源聚焦在核心的业务上。我们2011年的管理重点是继续优化经营模式，建立系统化的管理体系。”

在郭健民看来，新管理层最重要的重整措施首要的就是重塑战略定位。

在过去的十多年间，智联招聘和其他网络招聘企业一样，通过粗放式的圈地、广告战、价格战获得市场；而今随着企业规模日益扩大，网络招聘行业格局和竞争环境发生了变化，智联的战略重点应该放在做我们最擅长的事情上来――网络招聘，并通过优化运营模式，提高盈利能力。

郭健民表示，“智联招聘首次明确未来发展的定位――做中国网络招聘的领导者。具体将从企业文化、精益管理、人才培养三方面采取一系列管理动作。2011年将是把战略付诸实践最关键的一年。”

企业文化方面，智联招聘引入“创新、敬业、合力、乐业”四种价值观，全面整合企业内部文化。

精益管理方面，智联正致力搭建系统化的管理体系，推行精益管理，提升运营效率。智联将重点放在销售管理与财务管理两方面。财务管理主要从制度、流程、工具、组织结构等各方面搭建财务管理体系。制度和流程方面主要包括资金的集中管控，推行收支两条线；完善核心流程的审批权限和费用支出管理；强化战略规划与预算的衔接。工具方面实施了Oracle系统的财务模块，提高财务工作效率。组织架构方面主要是实施财务的垂直管理，加强内部控制。郭健民表示，精益管理目前已经初见成效。

第三是人才培养。郭健民直言，人才培养很关键，必须解决选人的标准、如何挑选、如何培养三个核心问题。如今智联的人才挑选和录用已经进行相应变革，相比以前，人才任用更加透明、公平。从部门主管到城市经理均采取竞聘上岗制，而且今年将建立“智联学院”，对集团的培训资源进行集中化管理，帮助员工进行自我提升。优化盈利模式

今年2月28日，前程无忧2010年全年财报，去年总收入为10.9亿元，同比增长33.4％，净利润高达2.35亿元，同比增加108.6％。相形之下，智联招聘的网络招聘收入增长率达约80％，远远超过前程无忧。更为难得的是，这是智联招聘历史上第一个真正盈利的年度。

尽管网络招聘三大巨头先后步入盈利时代，但同质化服务引发的价格竞争成为共同的心病。

艾瑞咨询分析师曾表示，网络招聘行业的发展处于畸形状态，“靠流量获得广告投放收入”的模式仅仅体现网站平台的媒体价值。事实上，大规模的广告投放的确有助于达到短期目标，流量上升很快，但并没有转化成用户和相应收入。

郭健民对此表示，通过优化运营模式才能提升利润率。目前，智联招聘的营收主要来自网络招聘、猎头服务、测评服务、校园招聘等业务，其中2010年网络招聘广告收入占总营收的80％。校园招聘收入增长强劲。培训服务不再作为重点发展的内容。相比之下，前程无忧2010年Q3营收结构显示，网络招聘收入占比52.5％，人力资源培训与招聘外包、猎头服务一起成为前程无忧第二大收入来源。

“网络招聘是大势所趋。根据行业走势，网络招聘规模不断扩大，这主要归功于中国经济的持续增长，互联网的不断普及，以及网络招聘对传统招聘方式的取代。譬如在澳洲，网络招聘约占所有招聘广告市场的40％，在美国网络招聘的占比高达70％，相比之下，中国目前网络招聘占招聘广告市场的比例仅20％。因此未来智联将集中优势资源发展网络招聘业务。”郭健民很看好智联的未来。

对于智联招聘而言，网络招聘市场格局已定，除了继续保持可持续的增长，目前最重要的就是优化运营模式，实行精益管理，提高企业的盈利能力。

自去年郭盛上任伊始，智联招聘就围绕“盈利”开始大刀阔斧地变革。首先，根据当地市场规模和智联招聘在当地市场的竞争地位细分区域市场，每个区域市场都明确不同的工作重点。郭健民表示，“根据市场的不同特点，采取更有针对性的营销策略。当然在这一过程中，营销的投入必须得到及时的监控。只有及时监控分析各种数据，才能做出正确决策，确保每一分投入产生最大的回报。”

同时，智联招聘在内部管理架构方面也做了调整，如销售队伍的层级、销售体系的薪酬结构、产品价格管理，提高人均贡献率降低销售成本。此外智联不再单纯采用价格战，而是把重点集中在开发优势产品上，通过网站改版，系统升级与开发更多有针对性的产品，满足客户需求，提升用户体验，以达到提高用户粘度的目的。

健全财务机制

作为系统化管理体系的保障，财务体系的完善及规范化管理是郭健民上任以来的工作重点之一。从去年一月份加盟智联以后，郭健民立即着手从三方面开始对财务管理体系进行重新梳理。

首先，完善财务报告体系。“目前智联招聘实行月度内部管理报告与每周关键绩效指标报告相结合。接惯例，每月将召开月度管理会议与投资者讨论财务指标和业务指标，对出现的问题及时采取相应的措施，同时规避潜在的风险。关键指标反映战略执行的效果，主要是与投资者保持及时、透明的沟通，让投资者了解整个战略执行的进程。”

郭健民强调，内部管理报告在2011年将更加细化。比如，按产品线进行深入分析和核算，掌握不同业务线和产品的盈利水平，以便管理层做出有效的决策。同时提高公司按国际会计准则和美国会计准则编制财务报告的能力，为IPO做准备。

其次，引进Oracle财务管理软件，提升财务管理效率。这套系统在去年11月已正式上线，实现了财务系统与业务系统部分关键数据的对接。

第三，全面强化预算控制。以前的预算编制以财务指标驱动，基本上搞一刀切，很少考虑不同城市的打法和资源投入的区别。智联在2011年的预算编制方面有很大改善。根据不同市场的情况确定相应的战略目标、运营策略和市场投入，再把这些通过预算体现出来，以逐步实现战略规划与预算有效地结合，力求达到资金使用效益最大化。

智联招聘代言人范文第3篇

摘要：本文通过使用网站测试工具分别对中华英才、智联招聘、前程无忧三大招聘网站进行可用性测试，分析测试结果并提出建议。

关键词：可用性；中华英才；智联招聘；前程无忧

随着互联网用户的急剧增长，据中商情报网统计，截至2011年12月，我国网民总数达到5.13亿，网络求职用户占互联网用户的比例呈显著上升趋势。最初仅作为报纸招聘和现场招聘会的补充的网络招聘行业开始了脱胎换骨的变化。目前，招聘网站已成为雇佣方、求职方公布和获得信息重要渠道。据统计，九成以上在中国境内的世界五百强在华公司都选择网络招聘这一方式。目前将近80%的求职者认同网络招聘方式。据艾瑞咨询集团估计，2013年中国网络招聘的雇主数量将超过200万家，网络求职者将超过8000万人。

然而目前的招聘网站上存在很多问题，比如：不清晰的标识、功能设计上不易理解、死链接等。这些都大大影响着招聘网站的可用性。国际标准组织ISO 9241-11定义可用性为产品在特定使用环境下为特定用户用于特定用途时所具有的时效性、效率和用户主观满意度。可用性关系到了网站信息是否能够顺利、顺畅的被检索获得、满足用户求职信息需求的影响因素。提高招聘网站的可用性必将大大提高招聘网站的用户体验，增强网站竞争力。鉴于此，本文以国内三大排名比较靠前的大型招聘网站中华英才、智联招聘、前程无忧为例，利用可用性评价工具来检测其可用性现状，并尝试性地给出用于招聘网站系统设计的一般指导原则。

一.三大招聘网站的可用性现状

国内主流的招聘网站为中华英才、智联招聘和前程无忧三家网站，使用人数较多，提供了求职者常见的功能，例如职位搜寻、简历的管理和投递等，很大程度上满足了求职者的求职需求。我们将这三大招聘网站和美国著名的招聘网站进行流量使用上的对比。我们发现中国目前的求职人数众多，招聘网站的使用规模已经赶上了全球著名的Monster Worldwide网站，这对中国的招聘网站的发展是机遇也是挑战；规模庞大的用户群，对国内的招聘网站的可用性也将提出更高的要求。因此，本文从三大招聘网站的可用性角度进行研究具有重要意义。

二.招聘网站的可用性测试实验（测试时间为2013年3月24日）

网上有很多测试网站各项性能的免费在线工具。它们可以测试网站语法错误、查找Atom 和RSS feed中的语法错误、搜寻网站内的所有链接里是否有断链、测试网站质量、易用性和隐私、网站检索、检查设定的关键字的好坏等。本文只选取影响招聘网站可用性的一些关键性指标，如网站的可达性、网站的语法、网站的加载时间来分别测试前程无忧（http：//）、智联招聘（http：//）、中华英才网（http：//）这三大招聘网站的可用性。

2.1网页的兼容性测试

（1）测试工具：WAVE 3.0 Web Accessibility Tool

（2）测试工具介绍：这是一款高度可定制的工具，它采用了图形化模型展示网站兼容性问题（ WCAG 1.0 and section 508 ）。Web内容无障碍指南（WCAG1.0）介绍了如何使Web内容对于残疾人也具有可访问性。Section 508法案，是对1973年颁布的美国劳工复健法的改进，它是一部联邦法律，规定了所有由联邦政府发展、取得、维持或使用的电子和信息技术都必须能让残疾人“可以接近”。如果某技术能够由残疾人像没有残疾的人一样有效的使用，那么这项技术就被认为是“可以接近”的。

（3）测试结果分析：从测试结果可以看出，前程无忧网站在这一方面存在202个错误，智联招聘网站存在273个错误，中华英才网站存在51个错误。另外，经过进一步分析错误的主要来源都是Linked image missing alternative text。智联招聘网站和前程无忧网站的可达性较差。

2.2网站的语法测试

（1）测试工具：WDG HTML Validator

（2）测试工具介绍：这是一个很好的测试网站性能的工具，它能找出网站语法错误的地方，并标注出来，也可选择对网站上单独的每一页进行单页分析。从而帮助网站代码工作者写出更多可以访问的无语法错误的Web页面。

（3）测试结果分析：从测试结果可以看出，前程无忧网站代码存在68个语法错误；智联招聘网站代码存在50个语法错误；而中华英才网站代码存在136个语法错误，是语法错误最多的一个网站，应该被予以重视，尽早改进代码，提高其可用性。

2.3网站加载时间测试

（1）测试工具：Internet Supervision Url Check

（2）测试工具介绍：从世界各地不同的服务器来测试网站的加载时间，用于确定是不是各地的来访者都能顺利快速的打开该网站。浏览器模拟工具这是一个普遍的问题，因为现在有着很多的操作系统和浏览器，要求网站能够兼容它们，但这绝不是一件容易的事。通过这个工具，可以了解招聘网站在各种浏览器上的显示效果。

（3）测试结果分析：该测试软件分别通过对来自世界各地5 个国家（ 德国、中国、澳大利亚、英国、美国）9个城市的服务器对目标网址测试发现，三个网站的测试结果总体上直连接到了5个城市（悉尼、芝加哥、华盛顿、洛杉矶、圣地亚哥、底特律），其中对“中华英才网”的测试反馈连接情况比较良好，没有出现连接不上的情况，但在对芝加哥和华盛顿的连接上花费的时间较长，超过了5秒钟；在对“前程无忧”网站和“智联招聘”网站的连接中，悉尼未连接上，其他城市的服务器连接这两个网站花费的时间普遍比“中华英才网”多。

三.提高三大招聘网站可用性的建议

通过以上对三大网站的可用性测试结果分析，我们可以从以下几个方面考虑，来提高三大招聘网站的可用性。

（1）开发适合国内网站的网站性能测试工具。现目前，国内严重缺乏专适合于国内网站的网站性能测试工具，这非常不利于及时有效的发现国内网站切实存在的问题，当然，也不利于改正问题，提高网站的可用性。

（2）加强网站可用性建设。从以上测试结果可知，三大招聘网站在代码语法上都存在较多的错误；另外，三大招聘网站在可达性上也存在不足，一个好的网站应该是友好的，“可以接近的”。希望相关工作人员在编写网站是多注意代码语言的规范，多参考web内容无障碍指南和section 508法案，提高可用性建设意识，从而提高用户满意度。

（3）构建招聘网站可用性评价体系。“不以规矩，不成方圆”。一个物体的好坏需要有相应的评价指标进行判断，而现目前缺乏招聘网站的可用性评价体系，因此我们首先需要了解用户的特点，然后根据用户行为习惯、需求等，并借鉴国外成熟的可用性建设经验，构建网站的可用性评价体系，将有助于实证研究，发现目前招聘网站存在的问题，并进行改正，从而实现用户体验最优的效果。（作者单位：北京师范大学）

参考文献：

智联招聘代言人范文第4篇

【关键词】 “互联网+”，网络招聘，招聘模式

1 “互联网+”的时代背景

1.1“互联网+”的提出

“互联网+”是指互联网平台加上各个传统行业，这是互联网思维进一步实践的成果，它代表一种先进的生产力，推动经济形态的演变，形成新业态，从而激发社会经济实体的活力，为改革、发展与创新提供进一步发展的平台，推动“中国梦”的早日实现。“互联网+”这一理念，最早由易观国际的于洋在2012年第五届的移动互联网博览会上提出； 随后，马化腾在2015年3月的全国两会中提出了对“互联网+”的相关看法，希望“互联网+”可以被国家采纳，进行大力推广，并且使之成为国家战略；与此同时，总理于当年的政府工作报告中首次提出了“互联网+”行动计划。自此，“互联网+”这一理念被正式提到国家层面上，得到了应有的重视，并且在各个行业内被迅速推广，成为一股不可阻挡的时代潮流。

1.2“互联网+”的特征

“互联网+”具有鲜明的特征：首先，它强调跨界融合，“+”就代表了“跨界”，即各行各业涉足互联网，运用网络平台，使行业焕发生机；第二，它关注创新包容，即各个行业对于互联网的应用并非是将两者机械相加，而应从创新的角度出发，将两者有机结合；第三，它表明要尊重人性，人类推动了技术的进步，科技的发展，进步与发展的结果应当是使人类的生活更加舒适便捷，而“互联网+”正好满足这一需求。其实，不论“互联网+”具有多么鲜明的特征，其本质仍是推动经济的发展，提高人们的生活水平。

1.3“互联网+”对招聘行业的影响

招聘是企业人力资源管理方面的重要环节，只有招聘到合适的求职者，将合适的人放在合适的职位上，企业才可以顺利地开展日常运营活动。在服务业对于“互联网+”这一理念的运用日趋成熟时，招聘行业也借助这股力量进行转型升级：从传统的招聘方式过渡到早期的网络招聘，再发展到如今“互联网+”下提供各种模式的网络招聘服务，招聘行业发生了一次又一次的飞跃，对网络的依赖性逐渐增强，对雇主企业和求职者的影响越来越深远。

在互联网出现以前，传统的招聘服务通常局限于报纸广告招聘、广播招聘、电视招聘、人才招聘会等主要的方式。此后，随着互联网的出现以及大范围的应用，招聘由传统的方式向新型的、以互联网为平台的网络招聘方式过渡，出现了很多提供网络招聘服务的第三方网站。如今，在“互联网+”的时代下，网络招聘进一步发展，出现了很多新模式。例如，垂直招聘模式、社交招聘模式等。

2 网络招聘模式及现状

从2002年开始，网络招聘这种招聘方式在中国快速普及。网络招聘，指的是借助计算机平台和互联网及其相关技术，帮助企业完成招聘活动，帮助求职者找到工作岗位的过程。不同的技术条件，使得招聘活动存在着不同的主流方式，“互联网+”时代下，，主要存在以下四种网络招聘模式。

2.1综合招聘模式

综合招聘模式是提供信息最为全面的一种招聘模式，包含了企业招聘过程中各方面的内容，这种模式在中国开始最早，发展较为完善。目前，国内主要运用这种招聘模式的互联网企业有前程无忧和智联招聘，它们的市场份额超过60%，是网络招聘行业的领军企业。

前程无忧成立于1999年，是国内首个运用多种招聘资源，提供多种人力资源服务的网络招聘企业。网络招聘作为前程无忧的主要营收模块，为其带来了大部分的营业收入。智联招聘成立于1997年，是中国最早的提供人力资源服务的企业之一，较早的起步，充分的发展使智联招聘自成立至现在一直是网络招聘行业的中流砥柱。

2.2分类信息网站模式

分类信息又称分类广告，这是在“互联网+”时代下互联网的一种新型的广告应用模式，具有聚集性和主动性的特点。通常，分类信息网站上会提供有关招聘求职、二手车、二手房、租房等大量生活服务方面的信息。目前，我国采取分类信息网站模式发展较好的互联网企业有58同城和赶集网。

58同城和赶集网均成立于2005年，同为专业的分类信息网站，两者始终处于竞争状态。然而，2015年4月17日，58同城入股赶集网，获得赶集网43.2%的股份，两者战略合并，合并后两者仍保持品牌的独立运营。这一事件是中国分类信息网站发展史上的一个重要的里程碑。

3 垂直招聘模式

与追求大而全的综合招聘模式不同，垂直招聘模式采取小而精的发展路线。实施垂直招聘模式的网站首先会选择一个细分的招聘市场，在其基础上提供具有针对性的岗位，进而实施专业化发展，这也是一种网络招聘的发展趋势。近几年来，我国在垂直招聘模式方面发展较快的网站主要有拉勾网和猎聘网。

拉勾网于2013年上线，专注于计算机网络相关的细分市场，引互联网公司入驻，为求职者提供相关职位。猎聘网成立于2011年，是中国目前最大、最专业的采取垂直招聘模式的招聘网站。猎聘网将用户定位在中高端的求职者，它为企业、猎头以及高端经理人之间提供了便捷的信息交流平台。

4 社交招聘模式

社交招聘模式是伴S社交网络的普及而发展起来的一种新型的网络招聘模式，是指运用社交平台招聘信息，借助公众力量进行传播，最终完成招聘活动的一种招聘方式，也是当今比较流行的一种招聘模式。本文主要介绍采取社交招聘模式的LinkedIn和大街网。

LinkedIn在2002年成立于美国，2003年网站正式上线。2014年，LinkedIn开始进军中国，开拓新的国际市场，将其中文名字定为“领英”，此外中文也成为LinkedIn网站平台的第22种官方语言。大街网成立于2008年年底，专注于为年轻人提供求职服务，是中国社交招聘的领先者。

5 结语

在“互联网+”的时代背景下，网络招聘行业应抓住机遇，顺势而为，促进行业发展。网络招聘企业应从企业自身特点出发，全面分析自己所处的行业环境，找准自身定位，选择合适的网络招聘模式，谋求企业的长远发展。

参考文献：

[1] 谢誉元，冯炜.“互联网+”对出版行业发展的影响及对策[J].编辑之友，2015，（10）：26

智联招聘代言人范文第5篇

从最原始的报纸刊登招聘消息，到招聘1.0时代以PC端智联招聘、51Job为代的表简历仓库，再到2.0时代以linkedIn与拉勾网为代表的社交、垂直类招聘，不论是前者“贩卖”简历，还是后者营销广告的商业模式，都无法同时解决招聘中最大的两个痛点：效率与精准。因此，周友鸿始终觉得，“一切都只是过渡”。招聘必然会从场景化回归3.0时代的智能匹配，背后的技术驱动正是“机器学习”。

其实，大部分熟悉互联网的人，对该技术不会陌生，它是数字识别、语音搜索以及不少营销领域客户细分的核心。

2012年创立伊始，e成想要做的就是将“机器学习”运用到招聘中。“未来猎头会更针对高净值人群的招聘，但是80%的招聘市场都会走向智能招聘。”周友鸿向记者解释 ，e成的产品逻辑就是要以机器学习来取代HR前期的搜索筛选、人力沟通环节，由系统基于数据精准匹配人与机会，并由系统自动沟通意向。

职场DNA

“其实每一个人除了从父母血脉里遗传的DNA外，进入社会工作后，他还渐渐在社会场景中养成了个人的职场DNA。”e成联合创始人，搜索算法团队的负责人周杰龙相信， “人是一切的未来，大数据会驱动每一个人。”

e成从2012年就陆续吸引了15位数据挖掘方面的大牛，80%来自百度大搜索和凤巢广告的核心团队以及阿里巴巴的共享事业部，这群数据挖掘精英将组成中国招聘行业阵容豪华的数据挖掘团队。

要做到精准匹配，首先要积累足够多的基础数据。e成从猎头服务、内部推荐、社会化招聘、微信招聘、传统网络招聘渠道积累千万级JD数据、亿级简历数据以及400万家企业的用人偏好，从企业HR招聘行为（搜筛、收藏、邀请面试、面试评审、拒绝、offer）和求职者的求职行为（搜索、收藏、投递、分享、拒绝）积累动态数据。

在基础数据的积累之上，e成需要解读人才DNA，完成数据重组解构：理清数据与数据之间的关系，企业与企业之间的人才流动关系，人才与人才之间的社交关系，行业与行业之间的侵蚀、融合关系，最终通过企业离职员工样本、HR招聘行为、求职者的求职行为画出某行业、某企业的人才图谱。

具体来说，就是这些图谱会告诉你一些数据背后的秘密关系：企业需要谁，更喜欢谁；你如果加入这家公司，会有多少前校友、多少前同事，甚至多少老乡；哪些企业什么岗位更吸引211院校毕业的硕士生；市面上，什么学历居多、平均年薪多少万、人才需求缺口多少，等等。 在线招聘从1.0到3.0时代历程

e成目前通过80+维度解构这些职场数据，分别从个人能力模型（学历、经验、职级、专业等），个人软素质（稳定性、兴趣爱好等），用户行为（搜索、投递、收藏、简历更新）等维度分析出人才的职场DNA。

周杰龙说，未来e成将在机器学习基础上加强深度学习的力度，实现对人才DNA深入、个性化的解读，逐步打造个性化的职业发展平台。

在完成基础建设后，e成的关键点就在于如何应用数据、运用信息来完成推荐招聘。

e成把人才图谱和DNA理论首次应用到数据化雇主排名（company rank）中，通过人才引力，算出每家企业的吸引值，最终看出人才“更喜欢哪个（些）企业，更喜欢长期在哪个（些）公司发展，更看好哪个（些）创业新秀公司”。

e成基于企业人才需求图谱与人才DNA理论与探索，在2015年3月，开启了人才推荐服务，如果企业人才图谱与人才DNA正好吻合，那么推荐流程就自动开启：在合适时间，智能向企业推荐合适人才，向人才推荐合适机会，真正完成机器学习“炼数成金”过程。

目前，包括百度、腾讯、阿里巴巴在内的13000家客户注册体验了e成的HR SaaS服务，先后为开通智能推荐的客户带来了超过10万次面试。

免费+增值

如今，“博略”已经成为了一家年营收超过3000万元的猎头公司，但进入网络招聘领域的周友鸿为e成选择了一种更互联网的盈利模式：“免费+增值服务”。

e成所提供的招聘流程管理服务，包括微信端服务都是免费提供给企业，增值服务则是企业云人才库的云空间收费。“简历存在e成上，提供的更新、搜索和推荐都是免费的，但我们会按占用的云存储空间来收年费，当然会赠送一定的免费空间，但希望能逐渐培养用户的付费习惯。”周友鸿相信，免费+增值服务已经足以让e成成为一家年营收在5亿-10亿元规模的HR SaaS公司。

对e成而言，打造一家HR SaaS企业只是现阶段的第一步。接下来，e成将为求职者提供更精准的智能化职场推荐。

“我们给每一个求职者推荐机会的时候，一定会给到理由：为什么认为你适合这个机会。我们会基于机器学习去分析出一些对他决策有影响的特征。”周友鸿举例道，比如e成向现在是主管的用户推荐总监职位，就会为用户分析他所在的公司晋升总监还要多久，现在是否适合竞争总监职位，等等。

“一旦这两步实现后，其实e成就已经将合适的人与机会的连接工作完成了，但不得不说招聘、求职依然是低频的工作，所以e成还必须从招聘走向职场。”