冰心作品集范文第1篇

关键词：海尔集团；多元化；历程；特点

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）01-00-01

1984年，海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂引进德国利勃海而生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到2010年海尔集团销售收入1357亿元，利润62亿元，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品牌。在海尔集团成长历程中，多元化是最重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。

一、多元化发展的历程

1.单一产品――电冰箱。自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱，是一个专业化经营的企业。1991年海尔集团销售收入7、24亿元，利润3118万元，“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来。

2.制造家电――电冰箱、电冰柜、空调。1991年12月20日，以青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰箱总厂，空调器厂组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前，海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用3年时间进入电冰柜，空调行业。并成功的经营成为中国的名牌产品。1994年海尔集团销售收入25、6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第十二名。

3.白色家电――制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等。1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股份有限公司，大规模的进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉，热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部家电行业，其实时间是两年。

4.全部家电――白色家电，黑色家电。1997年9月，海尔集团与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的企业，与此同时，海尔集团控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。

5.进军知识行业。1998年1月，海尔集团与中科院化学共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电视总局科学研究合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔于北京航空航天大学、美国-MOLD 公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE 软件开发。这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔集团未来发展所需要的，两者形成一体化关系。

6.进入金融业。2001年，海尔通过在产业领域创出的品牌、信誉进入金融业。搭建了海尔的金融框架，包括入主青岛商业银行，控股鞍山信托，长江政权，成立保险公司，人寿保险合资公司，财务公司，为进入国际资本市场奠定了基础，为集团日后的发展搭建更为广阔的舞台。

二、海尔多元化的特点

1.根据企业能力控制多元化的节奏。这有两层含义：一是企业能力与多元化的节奏相配合，即一般时，节奏就慢一些，能力较高时，节奏就快一些，二是随着企业能力的提高，多元化的节奏也逐步加快。海尔坚持了7年的专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具有优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。海尔进入新行业的节奏是最稳定的基本上是量力而行、步步为营的发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售能力。

2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。例如：1997年海尔进入的彩电等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性：(1)技术方面，白色家电的关键技术是设计，根据不同地域市场要求设计出适应的产品，而黑色家电大多数是以电子技术为核心，两者之间技术相关性是低度的；(2)市场方面可利用家电的销售服务网络，再增加安装服务，因此是高度相关的。1997年海尔进入的医疗行业与家用电器行业在技术和市场方面是无相关的。这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备工作。

3.针对不同情况采取不同的进入方式。进入新行业一般由三种不同的方式：一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部合并，通过合并收购其他企业进入新行业；三是以合资为主的战略联盟，通过于其他企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三中方是个有不同的使用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小个有不同的作用。海尔集团进入新行业的方式进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。

4.进入相关行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。电冰箱是海尔集团的本业，至今仍然是海尔集团最大的行业，1997年电冰箱占总销售收入的40%。1992年后海尔开始多元化经营，但一直坚持扩大电冰箱行业的产销规模(1984-1997年冰箱产量最平均增长速度为131%)，除自身在海尔工业园扩大生产规模外，还在1997年底与贵州航天集团合资组建“贵州海尔电器有限公司”生产电冰箱。此外，海尔集团还在近几年在国外很多国家合资建厂，进一步扩大海尔集团产品的生产规模。2007年海尔集团有四大门类产品居全国同行业的前三名：电冰箱市场份额为30.28%，冰箱为40.10%，空调为24.11%，洗衣机为27.68%。这是国家统计局对全国600家大中型商场主要家电品牌销售情况调查的结果。2010年海尔在白色家电中，有8种产品销量全国第一，其中变频冰箱在全球名列第二，洗衣机全球第三。2004年1月31日世界品牌实验室评选结果，海尔作为中国唯一一个自主品牌入围“世界最具影响力的100个品牌”位列第95位，实现了中国品牌零的突破。全年全球营业额高达1000亿元。

参考文献：

[1]李尔华.跨国公司经营与管理[M].北方交通大学出版社,2005,10.

冰心作品集范文第2篇

第一，集约化的生产带来的是分布在上下游各个企业大大地提高劳动生产的效率。加速提高了从图纸到产品的全过程。第二，围绕着核心产品的各个过程和细节，高密度的相关人才和智慧的集中和碰撞，无疑地给一个新产品的研发及部分相关配套产品的革新创造了独特的有利条件。第三，适时理论（Justintime）的运用，提高了上游产品生产和运输的服务质量，加速了库存的周转，减少了生产库房的成本压力，并为各配套企业产品的生产客观地提供了较强的计划生产的灵活性。第四，这个生产经营模式为相关的各个企业间提供了技术、设备、管理、工艺、人事和服务的互相了解有利条件。第五，降低了上游产品供应的物流成本，涉及物流的包装成本及由此产生的管理成本。从而最终降低了产品的成本。第六，近距离的产品生产和服务，有利于有效的劳动力培训，劳动力使用和劳动力的储备。第七，在这个产业链上各个产品生产企业和组装厂之间，以及这个产业链上产品生产企业之间工作协调变得更加容易。使得其产品的生产更加配套有序。让我们观察一个对比的例子，来说明上述理论：二战后，福田汽车公司在英国伦敦东部的泰晤士河湾半岛建立了其在欧洲的第一个汽车生产厂。选址此地，可能当时过多的考虑其成品更接近市场的便利，因为作为政治、金融中心的伦敦对汽车有着极大需求以及当时伦敦相对健全的公路运输可达英国各地。而泰晤士河道通海的水路可用船运通往欧洲大陆。由于泰晤士河湾过小的地域面积和逐年递增的地价，不仅不能为福特生产厂的几乎所有上游配套产业链上的产品生产企业提供生产场地，在后来的几十年也彻底限制了福特生产的发展。几乎是在同一时期二次创业的英国罗孚汽车公司在其旧有生产基地考文垂重新规划了其组装厂，周边留有大面积的土地给了他的配套产品企业用于生产和中转库的建设，并借机进行了配套产品以及供应企业的重新组合。形成了当时较为优化的以罗孚组装厂为核心的集团中央圆心化的生产经营模式。我们比较后发现并得出如下结论：第一，由于福特的工厂相对远离他的上游产品生产企业，造成了有近74%配套产品较罗孚同类产品因运输成本和由此产生的管理成本的增加，而最终不同程度地影响到了成品价格，使其在英国市场逐步失去了同档次车型的价格竞争力。第二，由于福特的工厂相对远离他的上游产品生产企业，迫使福特不得不建设大面积的库房和用较大的现金支出来储备配套产品以保证企业的生产。加之伦敦地区不断上涨的地价，使得福特工厂的用地成本也大大地高于罗孚。第三，大面积配件库房，多种的配套零部件产品在福特库房的储备造成了福特高额的零部件管理费用并伴随着零部件产品更新换代造成的死库存而带来的浪费。第四，由于地理距离的原因，给组装厂和配套产品生产商的交流和工作的协调带来了障碍，较之罗孚大部分的主要配套生产商距离罗孚组装厂只要十分钟内车程的距离相比，给善于用开会来解决问题的英国人带来了沟通与交流的不便；同时，由于地理距离的原因造成的各企业间人员在技术、管理、工艺交流的困难，使得福特新产品的开发和零部件的更新造成时间上的拖拉和延误；同样，也造成了劳动力成本和质量的差异。与福特工厂在一个区域的独立相比，罗孚周边的数万工人在一个相关的产品系列结构中工作。劳动力的数量和质量都可以得到相应的保证并随着企业的发展而提高。劳动力的成本也在这个产品系列结构中保持相对的稳定性。综上所述，中央圆心化的生产经营模式有着大多数单一生产企业所不能具备且不可替代的优势和发展空间，在过去的一百年而被诸多的大型企业在全世界的范围内成功实践。

2.中央圆心化的生产经营模式的缺点

中央圆心化的生产经营模式在具有上述不可替代的优势的同时，也具有他与生俱来最致命的缺点---产业链上游的产品生产企业的生存和发展对产业链终端的核心企业及产品的过度依赖。为了更透彻地解释这一缺点，以及其造成的严重后果，让我们用一个例子来做进一步的说明：在改革开放后的八十年代，人们迸发出的消费激情对家用电冰箱产生了史无前例的需求。于是，北京的一家大型家用冰箱企业为了加大生产量以满足市场爆炸式的需求，改变原有几乎从头到尾的生产模式，利用其上级主管单位的行政协调，让数十家中小企业放弃各自原有的产品，利用其各自所长，为冰箱厂配套生产冰箱所用的配件。这时，可以看到以原有家用冰箱企业为核心的中央圆心化的生产经营模式已经形成，并在建立的一开始就显示出了这一生产经营模式的优势—集约，分工明细，且配套。这样，这个冰箱厂以极高的产量满足了北京市场并以极快的速度迅速占领了周边市场。几年后，市场逐步进入了饱和。冰箱的销售出现了滞销，并且情况还在不断的恶化。在这个家用冰箱企业为核心的中央圆心化的生产经营模式中，数十家产业链上游的产品生产企业与这个产业链的终端企业一同受到了伤害。他们随着冰箱的销售数量的减少而减产，直至最终停产。到此，中央圆心化的生产经营模式的致命缺点充分地暴露出来—即一个相关的产品系列结构中上游单一产品生产企业对下游终端产品企业的过度依赖性。这一特性形成的原因如下：第一，依赖性的特点表现为上游产品生产企业不直接对市场负责，而只对终端企业的订单和质量负责。而作为中央圆心的终端产品生产企业的依赖性表现为对上游产品生产企业产品的质量和价格的依赖，大多不去做深入的市场对比。第二，由于上述的特点，大多上游产品生产企业无需具备产品自我研发能力。技术力量主要停留在下游终端成品对自己产品技术要求的理解。第三，这一特点还决定了下游终端成品企业对上游产品生产企业生产的产品的原材料提出了质量和价格的要求。限制或指定上游产品生产企业对原材料的采购。因此，大多上游产品生产企业没有真正意义上的市场采购队伍。第四，大多上游产品生产企业无需具备对市场的销售能力。因为所有产品销售的大部分去向或是唯一的去向是这个产业链的终端企业。这些上游产品生产企业大多或无需建立自己的销售队伍。因此，一旦这个产业链的终端企业或产品出现了问题，这些上游产品生产企业无力独自面对市场。本文上面阐明了中央圆心化的生产经营模式的诸多优势，并举例说明了这是在生产、市场及涉及到企业管理诸多要素等方面所具有的一个不可替代的发展优势，并也相信会有更多的生产企业将在进一步完善这一模式进程中利用其优势而做大做强。那么，在中央圆心化的生产经营模式的各个企业，特别是处在这个生产经营模式中的上游产品企业如何规避这个生产经营模式致命缺点而能够生存发展呢？

3.扬长避短，倚强做强

一般的说，作为中央圆心化的生产经营模式中的终端产品企业多为大而强的企业，其产品也具有相当的市场知名度。那么，作为在这个生产经营模式中的上游产品各企业如何规避这个生产经营模式致命缺点，消除短板而倚强做强呢？先让我们还通过对比看一个同样是大型家电企业的例子，他能帮助我们找到解决问题的方法：1980年代中期，伊莱克斯集团在大举进行的一系列与家电相关的企业收购和重组后，成为了欧洲最大的家电研发、生产、销售一体的综合集团。之后，伊莱克斯着手在意大利建立了以不久前收购的沈努西冰箱制造公司为核心的中央圆心化的生产模式。伊莱克斯管理团队利用其积累了超过百年的生产销售管理经验，对所建立的沈努西冰箱制造公司为核心的中央圆心化的生产经营模式的产业链上的各个企业规定了如下改革政策：第一，要求作为产业链终端的沈努西冰箱制造公司采购的冰箱的零部件不少于40%要来自伊莱克斯集团之外的生产商。这一政策看似肥水流了外人田，但客观上提高产业链终端企业的采购能力。用集团外的产品和本集团内产业链上游的企业的同类产品进行质量、价格和服务的比较，从而倒逼本集团内上游的企业了解市场，提高产品质量和服务并制定出更具有市场竞争力的产品价格和服务价格。与此同时，产品终端企业有了更加灵活的采购方式。用最合理的价格保证其终端产品的质量。第二，要求沈努西冰箱产业链上游的集团内各个企业，成为每一个独立核算的单一企业，只对各自企业利润负责而无需对产业链上包括终端企业在内的任何企业的产品供应保障负责。同时规定，各个企业的产品销售给本集团产业链终端企业的上限为其自身生产能力的50%，不设下限。这一政策就是说：各个企业的生产要以自身利润为中心，无需过多的承担对终端企业的责任。这样，上游企业为了各自企业利润的最大化，企业能够依托为沈努西加工产品的品牌优势和成熟的技能优势建立自己的市场和销售队伍及建立自己的市场知名度，同时争取更多的客户。在这一政策在沈努西冰箱产业链上游的各个集团内的生产企业实行几年后的1990年代初，欧洲遭受了严重的经济危机。沈努西冰箱和其他家电一样遇到了滞销。然而，在沈努西冰箱产业链上游的各个集团内的数十家生产企业的发展没有随着沈努西冰箱的滞销而停止。而是他们经过了早几年的市场历练，把他们的产品拓展到了冰箱产业以外更宽的空间。他们中的冰箱轱辘生产企业，除了供给沈努西冰箱外，还为医院，超市，航空等公司生产手推车的轱辘。这些生产企业成长得更加成熟和强大。这一切或许都应得益于伊莱克斯管理团队当年制定的改革政策。这一政策继承了中央圆心化的生产经营模式，但不是全盘的照搬。从而修正了这一生产模式自有的缺陷和劣势。

4.结论

冰心作品集范文第3篇

摘要：北京凯菲食品有限公司为有效开发其产品在北京的市场份额，通过对目标消费群、产品与价格、分销渠道等多个指标的分析与调查，制订出相应的产品决策，定价决策、分销渠道决策和促销决策，在行业中具有一定的代表性和通用性。

一、凯菲集团公司及产品

1934年创建的美国凯菲集团是一家专营各类高档冰淇淋食品的集团公司。至1998年止，凯菲在美国建立了4500个“批发”网点，在美国、加拿大、波多黎各、中国等地拥有300多家零售店，600多项专卖权。1997年公司的年销售总额突破了6亿美元。

凯菲公司的产品可分为三大类型：冰淇淋蛋糕类、冰淇淋类和冰淇淋曲奇饼类。公司的每一家零售店完全实行自产自销的经营模式，都具备生产各式冰淇淋、凯菲曲奇和冰淇淋蛋糕的能力。冰淇淋类产品包括各种流质和固体的冰淇淋蛋卷、牛奶冰淇淋和圣代冰淇淋，凯菲公司的冰淇淋曲奇饼则包括所有可以即时食用或家庭食用的单一包装产品。

冰淇淋蛋糕类产品则由四部分组成：被称为凯菲古典系列的传统蛋糕产品、以“蓝带”品牌知名于世的专利蛋糕产品、系列冰淇淋个性蛋糕和曲奇蛋糕，以及各式系列饼干。凯菲古典系列标准蛋糕一般有三种规格：6英寸。8英寸、10英寸。各种古典系列蛋糕均以一层柔软的香草冰淇淋作底，铺上一层巧克力饼，再放上一层类似巧克力饼干碎片的凯菲“薄脆饼”，然后再覆盖一层淡色冰淇淋做蛋糕表层；然后，用香草定型冰淇淋做边以装饰，蛋糕表层中间则留空白，以便制作消费者特殊需要的文字或图案。“蓝带”系列蛋糕一般6英寸大小，以森富巧克力，草莓奶油及卡菩茨风味为主。“蓝带”系列蛋糕与古典系列蛋糕不同，蛋糕表层布满了各种固态冰淇淋装饰和其它装饰物，消费者不能根据自己需要增加文字或图案。凯菲系列冰淇淋个性蛋糕和曲奇蛋糕与古典式蛋糕相似，采用同一基本结构制作，不过它是专门为孩子们庆祝生日或其他特别节日、庆典而制作的。它们中有传统的、孩子们喜爱的大鲸弗吉、小熊哈格和小兔凯菲图案的蛋糕，还有圣诞老人蛋糕和每年全国超级足球联赛的足球型蛋糕。其他冰淇淋甜饼有各式矩形“薄脆饼”和半弧型的“小圆饼”。这些甜饼的配料成分均继承了凯菲古典系列蛋糕的做法。凯菲公司各分销点均能满足消费者不同的消费需求，可以进行24小时或48小时预约订货。

二、凯菲在北京

凯菲集团于1994年组建了凯菲亚洲食品有限责任公司，总部设在北京。凯菲亚洲食品有限责任公司成为亚洲冰淇淋生产商经营性投资的带头人。为了切实达到这一目的，凯菲亚洲食品有限责任公司与中国农业部合作，成立了北京凯菲食品有限责任公司（称北京凯菲）。这是一家中外合资企业，投资双方各占该公司一半的股份。1998年，北京凯菲在北京所属地区建立了10家冰淇淋零售店和150个批发分销点。1997年，公司销售总额超过了600万元人民币。据北京凯菲公司统计，其年度收益总额中有45%的收入来自公司的系列冰淇淋蛋糕，55%源于各色冰淇淋产品和冰淇淋曲奇产品。与之相比，凯菲美国分公司的经营收益有60%出自系列蛋糕，30%源于各种冰淇淋产品，而10%源于冰淇淋曲奇产品。北京凯菲公司所产蛋糕主要是供应生日庆典或机关庆祝活动，其中包括像春节、中秋节等节假日庆祝活动。

然而北京地区高档冰淇淋产品市场一直未得到有效开发。1992年，凯菲集团公司在美国的一个竞争对手芭食津罗宾斯公司在北京开办了第一家冰淇淋专卖店。从那以后，凯菲集团和哈根达斯公司相继进入北京高档冰淇淋产品市场。成为本地有能力销售冰淇淋蛋糕的另外两家公司。到1998年，芭食津罗宾斯公司在北京开设了12个零售服务网点。这些网点提供的产品与该公司美国零售店所提供的产品基本一致，只是北京零售店产品的花色品种相对少一些。该公司的主导产品主要是各色固体冰淇淋和冰淇淋蛋糕（冰淇淋蛋糕的销量比固体冰淇淋产品相对少一些）。芭食津罗宾斯公司下属各经销店配有全职经理和雇员，人数不等；并在店内设有餐位，可供15～20人消费。据估算，芭食津罗宾斯公司在北京地区的年销售收入大致最低可达700万元人民币，最高不超过830万元人民币。其中，15%的销售收入来源于各式蛋糕产品。

哈根达斯公司是最近才进入北京冰淇淋市场的一家跨国公司，该公司以“精美”的冰淇淋产品而备受公众喜爱。这家公司在1998年8月决定进军北京冰淇淋市场之前，已经在上海开设了两个冰淇淋经销店。该公司北京专卖店设在最繁华的商业地段，紧邻环境优美的北京国际大饭店，与芭食津旗舰店相距大约300米左右。哈根达斯公司将自己的销售店定位在：“高雅的全方位服务商店，目标客户为中、上收入的青年专业人员阶层。”因此，其销售的产品特点在于提供14种风味各异的固体冰淇淋、冰淇淋吧、表面淋有可口液体果汁的甜点以及冰淇淋蛋糕。这些精致蛋糕置于多层特制蛋糕盒内，并配以相应的别致名称直接放入门口的橱窗内展示，许多蛋糕旁边还专门注有“已售”字样。由于这家冰淇淋店开张还不到两周，因此还无法判断其在北京冰淇淋市场中的影响，但其耗资200万元人民币，包括邀请一些显贵要员、文化及影视名人捧场来运作北京店的开业，实际上已经证明了她的来势汹涌，的确不可等闲视之。

三、北京市场调查

在给出具体的营销方略之前，我们必须对北京市场进行一系列深入详实的调查。

（一）目标消费群

在对北京地区的消费群体定位之前，我们必须注意到这一现象：即在世界各地的乳制品消费中，中国的乳制品消费量接近最低。近10年来，随着中国政府大力倡导食用乳制品及更多的医疗保健专家的建议，中国乳制品的消费量己翻了三番，冰淇淋产品已成为最普及的乳制消费品了。同时，越来越多的中国人也开始关注自身健康，并开始打破传统饮食习惯，食用冷冻食品，因为他们已经认识到冷冻食品既美味，也有益于健康。

通过对高档冰淇淋产品市场的考察，我们认为市场中有三种类型的消费者将对产品销售产生巨大影响：一是中上收入的职业人士。根据公司以往的销售报告分析，这一群体的消费占了公司蛋糕销售收入的70%.这部分消费者年龄在25一45岁之间，思想成熟，收入丰厚，大都乐意购买那些可以给他们带来新奇享受的个性产品，并愿意与同事和朋友们一起分享重要的日子。当然，他们仍然具有许多传统的观念，不愿意购买他们认为风险较大的产品，因此我们不难理解为何公司的8英寸传统古典型蛋糕销量最大。除此之外，另一个重要原因在于这种传统型蛋糕在表面留有足够的空间，可以供消费者抒发自己所需要表达的感情信息在中国，这可是具有浓厚文化内涵的行为方式。

其二、中国儿童和青少年是一个具有潜在一切价值的消费群体。中国的计划生育政策创造的新一代独生子女毫无疑问是所有生产厂商的目标消费群。他们集千般宠爱于一身，需要花费家庭可支配收入的60%用于满足他们想要的一切。在整个北京地区，年龄在5一12岁之间的少年儿童就有150万人。让这些孩子及他们的家长对我们的蛋糕产品感兴趣，也应是我们工作的重点。

其三、据销售统计显示，北京凯菲公司生产的蛋糕中，有10%是由旅居北京的近10万名外国侨民消费的。这些外国侨民主要是各国驻京使馆的工作人员、外国企业在京雇员及家属，他们绝大多数居住在北京东郊两个大型使、领馆区内。他们一般都对各种冰淇淋产品，特别是各式冰淇淋蛋糕十分熟悉。由于多数侨居北京的外国人对凯菲公司的产品和公司利益都有一定了解，公司也谙熟这些消费者的购物习惯和消费要求，因此公司不必花费过多精力来开发这部分消费群体，只需将其引导成一个稳定的消费群。

（二）产品与价格

审定主要开发的产品类型及这些产品的定价等一系列问题是当务之急，投放于美国市场的两款新产品也许会给我们带来一些惊喜，产品之一是“玲瑰爱心”。这是一种小型的古典型蛋糕（大约6英寸大小，重约600克），在美国的售价为7.99美元。这类蛋糕是以“家常型”产品形式投放市场的，消费者可以“用这类凯菲蛋糕将任何一个普通的日子变成一个具有特别意义的纪念日”。凯菲公司此举是针对有工作的母亲设计的。这些母亲在下班回家的路上，买上一个“玲拢爱心”，将给家人带来意外的惊喜和欢乐。而且“玲瑰爱心”价格低廉，不会使消费者产生“购买风险”的抵触心态，会有极为广阔的市场前景。

在北京地区市场前景普遍看好的第二种产品是“袖珍蛋糕”。这类蛋糕的配料和名称与公司生产的古典型蛋糕或“蓝带”蛋糕相同，但单独烤制成重96克、形状各异的三角形，售价0.99美元。销售这些蛋糕产品的基本原因在于它们会减少消费者的“购买风险”心理障碍，公司希望通过向消费者提供所谓“样品蛋糕”，刺激消费者购买份量更大蛋糕的消费欲望。

事实上，北京凯菲公司蛋糕的价格已经低于芭食津—罗宾斯公司、哈根达斯公司所生产的蛋糕的价格（参见上表）。这种价格差异部分是由于公司最近将自己所有产品价格下调10%-20%所致。这种降价的确带来了销售额的增长，但这种价格的边际减少是否得失相抵还是个未知数。

产品定价的另一种可能是减少生产程序，以便更大规模地降低成本，将省下的钱返利于消费者，这种紧缩措施可以通过控制冰淇淋制作过程中的“多次掺和”水平来实现。“多次掺和”是个行业术语，用于计量在冰淇淋制作过程中有多少空气被渗入冰淇淋产品中，空气数量越少，冰淇淋的浓度或粘稠度就越大。低档普及型的冰淇淋生产商一般用80%～90%的多次掺和数，高档冰淇淋生产商一般用30%～40%的多次掺和数。然而与理论相悖的是，在公司组织的多次蒙眼品尝试验中，许多中国消费者依然喜爱那些普及型的冰淇淋产品。如果凯菲公司将自己生产冰淇淋时的多次掺和数提高到45%～50%的水平，将使得凯菲冰淇淋与市面上大量出售的普通冰淇淋雷同，但同时也会将生产总成本降低5%，使降价成为可能。

（三）分销渠道

北京凯菲公司的整个零售网点中，仅有4家商店可以称为“专卖店”。这4家冰淇淋店专门经销凯菲公司的各种系列产品，每一家分店都设有用餐座位，可容纳15～20人同时消费。公司另外6家分销店规模就小得多，仅出售固体冰淇淋和蛋糕类产品，也没有设置座位供消费者使用。

北京凯菲公司的各个分销店与北美地区的分销店相比，最大的差异在于仅4家“专卖店”有能力制作流质冰淇淋产品，但它们均无法自己生产公司的绝大多数产品。结果，北京地区经销的所有冰淇淋蛋糕产品、固体冰淇淋产品及各式冰淇淋曲奇甜饼都不得不由设在王府井大街内的凯菲零售店附设的中心生产车间来供应。北京凯菲公司的各个分销店在地域、规格和产品销售方面的差异也很大。有5家设在北京东部地区，但都没有在外国人聚居的地段。另外5家分销店就散布在北京的其他地区了，在这些区域中，外国侨民和游客也很少。仅就投资而言，经销店的投资回报率从-25%-60%，各经销店的装修成本不一，公司规模最小的分店整个装修成本还不到7万元人民币，而公司几家专卖店的装修成本至少也达到了41.5万元人民币，这意味着一家专卖店每月必须售出价值8.5万元人民币的产品才能保证收支平衡，而小规模的经销店每月仅需售出7000元人民币的产品就可做到收支平衡。

在批发销售领域，北京凯菲己与25家高级超市、25家地方性超市、40家面包店及60家饭店酒巴建立了销售业务账户，公司在开发这些批发经营账户时，把注意力集中在促进冰淇淋蛋糕产品业务的增长，当然也向一些商家供应种类、数量有限的固体冰淇淋和冰淇淋曲奇甜饼产品。公司有8位销售代表，负责现有批发业务和开拓新的批发经销业务。其主要职责是为卖主提供公司的各种产品信息，进行咨询和培训，对产品的展示和送货提供指导和咨询服务。公司批发给经销商的各式蛋糕，价格比北京凯菲公司的零售价低30%，并可在从北京凯菲公司租赁的封闭式冰柜里进行展销。

四、营销决策

尽管许多资料还不够细致完善，但我们必须做出决策。通过对大量信息资料的分类筛选，一个初步的营销计划已经酝酿产主了。

（一）产品决策

凯菲在美国就象人们对“麦当劳”一样熟悉，但这个品牌并不为大多数中国消费者所熟知。要在北京的高档冰淇淋产品市场树立产品形象，使消费者将凯菲产品与芭食津-罗宾斯、哈根达斯产品区别开来，首先必须放大凯菲产品的独特之处。

我们看到芭食津—罗宾斯公司是以冰淇淋类为主推产品，冰淇淋蛋糕产品在他们的销售额中仅占15%，哈根达斯公司亦是如此。而他们的弱项正是我们的强项，在美国，凯菲冰淇淋蛋糕产品的销售收益占到总销售收益的60%，北京凯菲冰淇淋蛋糕产品的销售收益也占到总销售收益的45%.这己有力地证明了北京凯菲必须以冰淇淋蛋糕为主推产品，并进行多样化、个性化开发。

产品筛选上，公司将大力开发适合中国人传统观念的古典型蛋糕，为每款蛋糕冠以别出心裁的名称，以吸引不同年龄、不同目的的消费者。

根据以往的销售记录，将受欢迎的蛋糕品种加大产量，着重展示，将销量不理想的品种改换名称或图案重新上柜，若三个月仍达不到预期销量则坚决撤换以降低成本。

将“玲瑰爱心”作为主推产品上市，着重推荐其“家常型”。这一款产品的内在特点会使那些想要满足家中“小皇帝”需求的母亲们特别感兴趣，对她们将具有极大的吸引力。

“袖珍蛋糕”也应作为主要品种之一。它的出现会使那些第一次尝试购买凯菲产品而又不愿承担购买风险的消费者产生浓厚的兴趣，同时其量小价廉的特性也是逛街或喜爱下午茶的消费者的首选甜点。

（二）定价决策

根据北京高级冰淇淋蛋糕市场商品零售价格一览表的资料显示，凯菲冰淇淋蛋糕的售价比芭食津-罗宾斯公司同类型产品低20%，比哈根达斯公司同类型产品低40%.对于同一档次的冰淇淋产品，这一价位己相对很低了。况且北京凯菲的产品尚处于市场开发期，前期投入很大，盲目降价不仅有损公司利益，对品牌形象也有很大的误导作用。因此公司不仅不应降价，反而应在保持现价的基础上上调部分产品价格，拉开档次，让不同阶层、不同消费目的的消费者各取所需。

提高多次掺和数，降低成本。我想这是由于中西方饮食文化的差异造成的。冰淇淋产品在欧美国家是每日必食的餐后甜点，讲究浓腻。而中国人的口味偏淡，与之有明显的差异，这也是为什么在以前的蒙眼品尝试验中，中国消费者更喜爱低档冰淇淋的缘故。如果凯菲公司将多次掺和数提高到45%～50%，就能既保持凯菲产品的风味，又使中国消费者更易于接受，同时生产总成本也降低了5%.相信这也是符合市场营销观念的理性决策。

（三）分销渠道决策

从我们对分销渠道的调查资料看出，北京凯菲现有的零售网点良莠不齐，急需整改。

控制专卖店的数量，提高质量。一家上规模的专卖店仅装修成本就需40多万元人民币，而一家小规模的分销店的装修成本还不到7万元人民币。所以专卖店宜精不宜多。同时专卖店也代表了公司形象，应做到服务一流、质量一流，都需配备专门的制作车间，有能力制作公司的绝大多数产品，极少数较复杂的产品可由中心制作车间统一生产，做到真正自产自销。

选址上专卖店应选在东郊使、领馆区等外国人聚居的地段、繁华商业区、大型购物中心等客流量大、消费水平较高的商圈附近。各分销点的设立也应遵循这一特点，同时开发高档住宅区、饭店、酒吧、面包店等新兴消费人群集中的地方。

调整现有经销商队伍。事实是有8个经销商投机取巧，他们的行为被其批发经营业绩所掩盖，使公司忽略了这些批发经营业务的质量。他们中有1/3工作踏踏实实，1/3业绩平平，1/3则很差。对业绩突出的这部分经销商，公司应给予返点或提供免费参观培训等奖励；对业绩平平的这部分经销商，公司可给予积极的公司政策并加强业务指导，同时也应对经销商提出销量要求；对工作业绩很差的这部分人，则应控制或缩小其批发量，加强业务督导，并限期三个月整改。整改无效的将坚决撤消其经销商资格，重新选择有潜力的经销商。

开发饭店、酒吧的批发分销业务。北京地区中高收入消费群体大多数是职业人士，他们中有很多人将大量时间用于在公共场所与朋友、同事交往，一起吃饭、娱乐。同时，在公共场所进行商务活动的习惯也使北京许多高收入者将相当可观的时间用于款待自己的商业客户和未来的商业伙伴。他们每晚的花费常常为1000～3000元人民币甚至更多。这些娱乐场所夜生活的消费量是惊人的，向这样的公共娱乐场所提供批发分销业务的潜在市场也是惊人的。

（四）促销决策

根据总部的财政预算，公司今年只有16万元人民币的公关活动经费支出。对于北京这个尚处于开发期的窗口市场，的确是杯水车薪。很明显我们不能考虑电视广告或电台广告等传媒方式，目前只有印刷媒体是最切实可行的宣传渠道。同时调查也证实北京市民普遍接受对通过印刷品来获取信息的宣传方式。于是我们设计了以下宣传方案。

印制快递活页广告。这是一份双语、双面满版、三折叠式的光面印刷物。活页广告一面印上介绍北京凯菲公司产品的图片，并标明主要系列产品的售价，重点在于公司的系列蛋糕产品。活页广告另一面则印上一幅北京市微缩地图，地图上标明北京凯菲公司各个零售店的地址、联系电话等，当然也得印上一张优惠券。计划印制5000份，每份印刷成本为0.30元人民币，共计花费1500元，这些活页广告将由身穿凯菲服装的公司员工在特定场合分发。

在餐饮娱乐优惠手册上刊登广告。这是一份亚洲餐饮旅游协会（AHA）北京分会出版的手册，内容介绍了北京地区175家高档饭店、名小吃店，酒吧和休闲娱乐场所的情况。这本手册每年修订一次，并在新年期间以每册198元人民币向当地近1000个“会员”发售。这些会员几乎都属于高收入阶层人士。他们同时会得到一张AHA协会的会员卡，持卡者享有全年在各个刊登广告的公司所属商店进行多次优惠消费的权利，包括其位于亚洲其他地区的店铺。该刊物一个标准版面广告费用为2500元人民币，同时公司还将向AHA协会持卡会员提供在公司各经销点购买各式蛋糕时给予12%的优惠折扣。

在新年、“六一”儿童节、中秋节等重大节日，在繁华路段或店外组织露天主题活动，旨在增强消费者对凯菲产品的印象，活动通过分发快递活页广告、进行产品知识问题竞答、组织小型演出等方式，给予参与者相应奖励。奖品包括印有蛋糕卡通图案的小礼物、优惠券及蛋糕类产品，每次活动花费约5000～7000元。

店内常备各种小礼物，如小熊哈格、大鲸弗吉、兔子凯菲等卡通造型汽球、卡片等。一次消费满100元的顾客可获赠卡通小卡片一张，积满一套三张可获赠“袖珍蛋糕”一块，这是针对青少年的促销活动。顾客也可购买优惠卡，每卡售价50元，持卡者可永久享受购买店内任一商品88折优惠。相信上乘的品质加上灵活的促销手段一定能赢得稳定的顾客群。

冰心作品集范文第4篇

2、《繁星·春水》是冰心早期的两部诗集，其中《繁星》收短诗164节，《春水》收短诗182节。这都是作者“随时随地的感想和回忆”，是“零碎的思想”的汇集。

3、《寄小读者》1923年是中国青年出版社出版的图书，作者冰心，主要记述了海外的风光和奇闻异事，同时也抒发了她对祖国、对故乡的热爱和思念之情。

4、《去国》是冰心于1919年11月22日至26日在《晨报》上发表的“问题小说”。作品中英士归而复去的遭遇向我们展示了国家与各人命运的一体性。只有国家独立了，发展了，繁荣了，个人的尊理想才能更好的实现。

冰心作品集范文第5篇

关键词：恒大冰泉；营销策略；优化建议

恒大冰泉作为瓶装矿泉水市场上的一匹黑马，短短半年的时间，就取得了非凡的成就，这与它正确的营销策略是分不开的。文中将对恒大冰的一系列营销策略作出粗浅的分析，并提出一些自己的见解。

一、背景

“我们公司将在本周日一重大新闻。”2013年11月8日，恒大集团的员工就向媒体和大众抛出了一个悬念。在9日晚的亚冠决战场上，队员球衣的悄然更换，绕场的四只超大型印有“恒大冰泉”字样的矿泉水瓶以及当晚，电视、网络上与亚冠决赛有关的版面同时出现“恒大冰泉”的广告都让人有所思考。就在第二天，恒大集团趁热打铁，举行恒大冰泉上市会，宣布进军矿泉水行业，同时高调宣布恒大主帅里皮、中国女排主帅郎平以及皇马两大巨星菲戈和耶罗同时成为恒大冰泉全球代言人。

二、我国瓶装矿泉水的现状

我国幅员辽阔，淡水资源丰富，而伴随着水污染问题的日益严重，人们更加倾向于富含丰富的微量元素的天然矿泉水。

我国瓶装矿泉水市场的构成长期以来是以娃哈哈、康师傅，农夫山泉等为主导的第一集团，以雀巢、可口可乐等有名气品牌构成的第二集团及一些实力较差的地方中小企业矿泉水品牌构成的第三集团为主。近年来，大量的国内外新兴矿泉水企业不断涌入，瓶装矿泉水市场竞争激烈，同时瓶装矿泉水高端市场竞争开始显露。

三、营销策略分析

1.产品策略。（1）准确定位。恒大冰泉定位于高端市场，把具有足够消费能力且喜欢饮用高端矿泉水的高端消费者定为主要目标客户，推出的两位重量级代言人成龙，范冰冰以及广告投放也尽显“土豪”本色。（2）差异化。在茶饮料市场接近饱和时，恒大选择了高端矿泉水市场，走了另类的发展道路。在与同类矿泉水的竞争中，“我们搬运的，不是地表水”这一广告语不仅是对事实的阐述，也是用最简单的言语表明身份，地位，以及与竞争者的差异。

2.价格策略。恒大冰泉价格实行高端品质，亲民价格，350ml零售价3.8元/瓶，比较其他竞争者的终端零售价，这个价格既是低端饮用水系列里的高端，也是昂贵一族里的低端。但是健康长寿、天然纯净的代表，恒大冰泉让消费者感觉花得值，值得花。高端人群信奉品质和尊贵，中高端人群拥戴放心和品位，中低端人群在某些特定情况下也同样会为某种心理感觉而买单。

3.促销推广策略。（1）全面的广告投放。伴随着恒大足球队比赛直播，恒大冰泉以全媒体立体式多方位的宣传攻势覆盖全国。CCTV-1、CCTV-2、CCTV-3、CCTV-5、CCTV-新闻及全国30个城市60家电视台黄金时段的全天候多频次曝光；全国248家主流媒体的报道、宣传；热门网站的固定页面，以及生活中大量的移动广告等。这一360度全方位无死角的营销，使恒大冰泉真正走到台前成为各界焦点。（2）经典与现代的结合。采用会员制的方式是一直以来高端矿泉水最主要的销售模式，退订率一般比较低。同时，除了经典的促销方式，比如满送，打折等，恒大冰泉经常利用线上线下的配合，经常借助五大门户的微博、微信、视频、网络互动游戏等一系列用户数庞大的互联网产品，实现与网友进行多角度的深入互动。

4.渠道策略。恒大冰泉借助集团在地产领域全国布局的优势，在北上广深等一线城市、直辖市、省会城市等核心商圈地标性高端商场设置产品4S品牌展厅，在全国超过130个城市、逾200个项目、各地区恒大酒店、恒大影城、健康养生会所等设置产品展示零售店，建立起直销批发点。以终端直营渠道和现代渠道为主，以特通渠道和经销商渠道为辅，并设立全国客服热线、定期客户满意度反馈机制等提升产品美誉度，产品渠道还将覆盖沃尔玛、华润万家、家乐福、卜蜂莲花、乐购等大型卖场以及全国所有片区的快消品分销系统，并开通“恒大矿泉水”网上商城，在有恒大地产项目的城市提供送水上门服务。

四、存在的问题分析

1.“土豪”式广告拉低形象。从2013年11月10日开始，恒大冰泉的电视广告就占据了央视以及其他全国性媒体，每个版本都是连续多次的轰炸观众的眼球，这样的广告创意水平和制作水平可以说与恒大冰泉的高端定位严重不符。同时，恒大冰泉的媒介投放策略也尽显粗放本色，基本选择在央视综合频道、体育频道、新闻频道等高覆盖频道高频次、暴力式地接触消费者，尤其是上市初期就不断地采用5秒标版集中高频次的冲击消费者，只会给消费者带来低端暴力的形象。

2.品牌内涵不足。恒大冰泉一味的将水源地长白山作为主要的诉求，这样的诉求无论是与昆仑山的海拔6000米的高山雪水还是5100冰川水相比，都显得缺乏差异性，并无高大上之感。没有足够精彩的品牌故事，没有差异化的产品定位，没有精彩的广告创意，很难支撑起其高端的产品形象。

3.包装设计普通。直观来看，恒大冰泉品牌LOGO过于质朴并无体现更多内涵，辨识度不高。同时恒大冰泉的一些图案设计与百事一款促销价格六七毛的冰纯水区别不大，直接把恒大冰泉的高端形象拉低了。

4.恒大足球充满变数？恒大冰泉始于恒大夺冠，正是靠着恒大夺冠的消息，恒大冰泉才出现在人们的视野中并且被慢慢了解。我们可以把这理解为傍大款或者一场有预谋的事件营销。但客观的讲，之后恒大还会夺冠吗？我们不得而知。从体育赛事本身来看，因为有很多不确定性，因此恒大冰泉依靠广州恒大本身就是一种靠不住的策略。

五、优化建议

1.聚焦广告传播。首先，在制作上，提高技术水平。其次要根据大事件实时变换内容以及广告语，这样也可以吊起民众的兴趣。对比昆仑山对李娜澳网夺冠事件的敏感反应以及快速反应，恒大冰泉在这方面有待提高。最后，在广告投放上选择与产品特性相符合的媒体，比如央视体育频道，综合频道，这是与其产品特性相联系的，也可以依靠雄厚资本，争取畅销报纸杂志的固定广告，以及央视春晚的冠名商，有时候短短几秒制作精良的广告比一天无新意的广告更让人印象深刻。

2.丰富品牌内涵。注重挖掘品牌层面的诉求与暗示，可以将水源地和恒大夺冠的精神内涵统一起来，给品牌中加入健康，运动，成功，梦想等充满朝气的成分。比如告诉大家：这瓶水来自长白山，富含多种微量元素，更象征着实现梦想的天然矿泉水。如此以来，这瓶恒大冰泉就会由普通的好水，变成一种有精神寄托的梦想之水。

3.完善销售渠道。首先应该开发好现代销售渠道，其次是传统渠道，主推的应该是200ml、350ml和500ml品项，以即饮为主，价盘要稳定。另外，也可以重点主推加油站（可推12联装）和便利店渠道。而1000ml或更大容量的品项可主打家庭消费或商务消费，走电商和现代渠道，价格也可以根据电商的特点做适当的特价，也可以结合恒大体育营销的特性在不同阶段出体育纪念版高档瓶身，做拉动品牌形象的高附加值品项。

同时现在是互联网世界，快消品与互联网的结合是一种趋势。通过恒大举办的活动，建立强大的微信群客户，有两个目的：通过微信直接长生购买。第二个通过微信传播恒大冰泉的理念，特别是饮水知识。

4.回归核心卖点。恒大冰泉作为饮用水产品其核心卖点还必须回到产品的本身，也就是水的品质，而不仅仅是恒大冰泉的房企背景以及变数很大的恒大足球。水源地概念是目前很多中高档水品牌惯用的品牌炒作手段，如依云、昆仑山、阿尔山和五大莲池等品牌。恒大冰泉卖的是长白山天然矿泉水概念，这一点长白山水源地提供了很好的支持，所以要依靠这一优势，保证矿泉水的高品质。

六、结语

从整体上看，恒大冰泉已经取得了不小的成就，但是作为该领域的新进入者，还有很长的路要走。如何不断完善，一步步走向成功，是恒大冰泉必须面对的挑战，期待未来的恒大冰泉走得长远。

参考文献：

[1]倪丽婷.水往深处走：恒大冰泉的“巧取”+“豪夺”[J].声屏世界广告人，2014，1.

[2]蒋军.恒大冰泉：激活还是搅局[J].销售与市场（评论版），2014，1.