导购培训

前言：想要写出一篇令人眼前一亮的文章吗？我们特意为您整理了5篇导购培训范文，相信会为您的写作带来帮助，发现更多的写作思路和灵感。

导购培训范文第1篇

1． 利用独有技术参数和机器性能，制造虚拟对象进行攻击

在终端实战中，一般说来，消费者在购买彩电的时候，会货比三家，导购人员如何引导消费者作出购买决定是达成交易的关键。现在在我们借用swot图来分析一下，厦华彩电应如何利用独有的技术参数来制造虚拟的攻击对象。（注: s-strength优势、w- weakness劣势、o- opportunity机会、t-threat威胁）

如果其他品牌给消费者输灌“扫描线越多或精显倍数越高彩电清晰度也就越高”、“我们是1250线扫描、8倍精密显象，800*600的分辨率”的理念时，笔者就亮出厦华的技术王牌“1920线扫描、12倍精密显、1024*768的分辨率”，用其他品牌的“市场教育”结果制造虚拟的攻击对象，让消费者学会自已学会对比，再恳请消费者自己作出明智的选择，结果往往是其他品牌的导购人员搬起石头咂自己的脚。

各厂家的技术同中有异，做为一线的销售人员，笔者认为我们有必要寻找出同一技术中的差异，在介绍产品过程中进行技术辨义，扬长避短！比如现在国内品牌多在炒作3d数字彩电，而各个品牌的3d技术又不尽相同，名同而实不同。如创维的3d从宣传单上看只是侧重三维空间音响系统，其3d数字彩电的实质是“音响+逐行技术”而并非从技术上的突破，其3d有偷换概念之嫌；康佳的3d是由“垂直扫描+水平扫描+对角线扫描”构成；厦华的3d是由“空间维（垂直扫描、水平扫描）+时间维”构成，这一微妙的技术差别只有细心人才能注意到，在介绍产品的过程中，笔者往往会特别对一些消费者进行善意的“提醒”，让消费者明明白白的去消费！

用数据说话是最有说服力的，而这些数据的获得是要靠平时自己采集，厂家的培训只是提供了方法论，而修为的高深还是要靠自己的努力。

从上面的例子我们可以看出，厂家的独有技术参数只要能充分利用，也能成为我们终端致胜的法宝。

2． 充分利用终端的宣传物料

随着其他品牌数字电视的大规模上市，数字电视这块市场的竞争越来越剧烈，学会应用终端宣传物料来宣传我司产品已成为一名弱势品牌优秀导购人员的致胜利器！现在笔者例举两例厦华宣传物料在终端的应用：

由于中国的数字信号还未正式开通，各个厂家多在预炒数字电视的概念，但所有的品牌也只有厦华敢对消费者做出上述承诺（见承诺书），在终端销售过程中，笔者通过出示承诺书来解决消费者“市面上的数字电视能否接收未来数字电视信号”的顾虑， 做到让消费者“用的安心，买的放心”。第二个证书的作用除了向消费者证明厦华彩电产品的技术含量以外，还能巧妙地向消费者传达“厦华彩电已不是传统意义上的模拟电视，而是一种终端显示器”的信息，从而加强厦华彩电的高品质、高质量的形象。

以上两个“人无我有”的宣传品，在终端销售中往往能帮助笔者更有力地说服消费者。从这两个例子我们不难看出，终端宣传品只要我们应用得当，就是我们增加产品说服力的利器。

3． 对不同的消费群体使用不同的推广用语

消费群体由于知识层面存在差异性，在给顾客介绍功能卖点的时候应充分考虑到这一点。技术参数对大多消费者来说是非常陌生的，笔者注意到其他品牌的导购人员在推广数字逐行系列时大多是使用“1250线、8倍精显、0.64点节距”“wow、srs”等专业性的用语，不能形象地传达产品的功能卖点。笔者在介绍厦华数字高清系列时最常使用的是“dvd的清晰度、dvd的音质”或“dvd的清晰度、vcd的音质”，这种推广用语能简单明了地向客户传达产品的功能卖点，并能说明同类产品价差的原因在于音质上的区别！

言简意骇的推广用语，往往能在终端销售中起到事倍功半的效果，做为一名优秀的导购人员，应注意在实践中总结行之有效的推广用语！

4． 现场突发事件的处理

大千世界，芸芸众生，顾客千奇百怪，什么样的顾客多有，在销售一线的销售人员往往要有灵活的应变能力。如：开箱新机有划伤被客户发现了，我们应该如何处理呢？在事实面前，辩解是苍白无力的，这时我们最好的处理方式是“对不起，我们搬运工师父搬错机器了，这是我们要退回厂家的划伤样机，我们马上给你换一台新机器”这样的回答，顾客在心理上会接受的，也可以避免不必要的争执给厂家带来不必要的负面影响。

导购人员是厂家在终端的形象代言人，导购人员的一言一行多会间接影响到产品在消费者心目中的形象，“好事不出门，坏事传千里”没有灵活的应变能力来处理类似的突发性事件会直接影响到终端的销售！这种应变力最终还是要来自实践，在平时我们就应注意其他品牌的人员是如何处理该类事件，积少成多，应变力就随之增强。

5． 如何处理消费者的异议

由于笔者是长期奋斗在销售一线上的员工，经过长期的总结发现，消费者的异议有很多是聚中体现在以下几个方面：

①“厂家送赠品，是否是羊毛出在羊身上”

应对处方：厂家的促销活动是阶段性的，厂家赠送礼品的目的是促进销售，而非是一种“捆绑式销售”，其次，厂家赠送礼品属于厂家的市场推广活动与商家的利润无关，且这种活动是有时间性的，所以消费者的担心是多余的。

②“我买以后没几天，会不会再一次降价”

应对处方：“消费者是厂家的上帝，任何一个明智的厂家不会愚蠢到为了得到‘新上帝‘的青睐而抛弃‘旧上帝‘，盲目的降价行为会损害厂家自身的利益“或“从长期来看降价又是肯定的，但是厂家会考到消费者的利益，比如我们现在所送的礼品（尤指那些价值较高的礼品）就是对产品的保价行为“

③“售后服务是否象厂家宣传的那样”

应对处方：每个厂家多有自己售后服务的名称及承诺，如厦华的“小蜜蜂“服务工程，我们要充分利用厂家给我们的各种资料（如服务金卡、免费的800投诉咨询电话、当地的售后电话、售后服务方面的荣誉证书等）来打消顾客的顾虑。

④“为什么xxxx型号要比aaaa型号贵”

应对处方：这个问题应从产品的功能、原材料、技术含量等方面来说明，让消费者明白我们的产品贵在“实在“，让消费者从心理上认同这个价格。

⑤“你们的产品和其他品牌比起来，到底谁会好一点”

应对处方：这是一个最棘手的问题，由于现在的大商场都有“导购人员之间不得相互攻击“的规定，面对消费者的提问，我们最好从企业文化和行业背景入手，淡化消费者对品牌的横向比较，让消费者学会选择。

⑥“厦华彩电？我怎么没听说过“

应对处方：“首先，这是由于我们只做高端机型（如数字电视、变频逐行王彩电），价位偏高，我们的目标市场主要是锁定在一级市场和二级市场，而非农村市场；其次，我们广告做的少是由于我们把广告的费用节省下来用于新品的开发，所以我司的技术研能力是同行业中的佼佼者；再者，知名度意味着广告费和推广费的庞大，这笔费用最终还是要让消费者来买单，您是买广告还是还是卖产品？“把消费者的视点从品牌知名度问题，转移到产品的技术含量上，扬长避短！

……

消费者的异议解决的好，就是交易成功的一半。而解决异议的能力不是一躇而就的，它是在不断实践中总结和完善的，优秀导购员的“优秀”之处是在于善于学习，善于总结，不是盲目被动地等待答案，而主动地去寻求答案！

6． 如何应对新兴的“团购”消费方式

随着竞争日益剧烈，几乎所有的厂家多会对一次性购买较多产品的顾客实行一定的价格折让政策，由于消费者消费意识的不断成熟和提高，消费者往往会几个人或甚至十几个人的购买量来压价，这是近几年兴起的零散型“团购”，面对这种新的消费方式，有的导购员急于成交往往会压低商家的利润来达成交易，一次也许商家可以容忍，但如果是经常性的行为，商家必将抵制导购员的损人利已行为（导购人员的提成和销量一般是挂钩的），最后造成宁有需求商家也不肯出货的局面！对这种消费方式，笔者往往会对来人较多的购买团体多留一个心眼，比如在价格上留有一定的让价余地，在礼品上保留一手，在价格上僵持不下的时候，就配合礼品进行“优惠”折让，说到底很多消费者要的是心理上的“优惠”，只要把握住消费者这一心理特点，我们就能从容地保证商家有一定的利润空间。

导购培训范文第2篇

最初的导购员形态其实就是推销员(卖场推销)。厂家教育他们的那一套完全是推销做法。不过这适应了当时商品少、顾客对商品了解不多的形势――相对讲，顾客是“傻”点。

而顾客面对的比较机会越来越多，这意味着竞品多了，销售受阻，厂家导购就开始琢磨。这时的导购大都从USP(独特卖点)出发，尽力夸大、造势，并提醒顾客注意自己产品的独特卖点。这可以被称为“以点促销”的促销员阶段。

从1998年后，我们看到一小部分企业的导购员不仅掌握讲卖点的做法，还逐渐学会如何将说这个卖点转化成引发顾客的内在需求。即由“这产品颜色多么独特，您看看?”转化为“您看这颜色，摆您家里，多添喜庆?”这才真正达到以顾客为中心创造利润、“引导顾客消费购物”的地步，可以称为真正的“导购员”或“营销员”。

但随着市场环境和产品技术的纵深发展，导购员将向导购顾问的方向发展。这种情况已经在某些行业显现，例如在农资和医药行业，少数有深厚专业背景、可以充当顾客咨询师的导购员业绩是最好的。而像宝洁公司和很多卖场合作的“婴儿屋”里，也需要婴幼儿看护顾问式的导购员――其顾客非常盼望更先进的产品，并且期待解说。

家电导购员也将向这个方向发展。随着电器消费群体的细分，高端与低端电器的销售可能采取截然不同的模式。城市白领势力的增强，使得高端电器的消费者日趋成熟。这个群体强调一对一的个性化服务，要求导购顾问能提供详尽客观的产品分析以及趣味型的购物体验。当然，这些导购顾问还具备基础的沟通技巧，能迅速理解顾客的需求，甚至帮助顾客细化其潜在需求，为顾客挑选称心如意的电器――但顾问的晶位和鉴赏力是不可或缺的。

对于相对成熟的大众普及型电器(例如阴极显像管电视、双门冰箱、单缸洗衣机等)，会采取自选平价电器卖场的形式。大众普及型商品一般技术含量较低，技术相对成熟，消费者的认知度高。只要向顾客提供相对完整的信息，顾客就可自行做出购买决定。这类电器的卖点在于价格。对零售商和供应商而言，经营这类电器必须将重点放在降低供应链费用上，将节省下来的运营成本通过降价方式使顾客收益。

如果不转行，终端导购员的最高境界是成为“口牌店中店”的店长，独立负责一个区域的生意和管理。他不仅会推销、会促销、会导购，还会做顾问，并管理一群产品的销售计划。同时，他的专业导购服务本身也成为一种品牌，就像北京翠微大厦的“可晶数码专卖”一样，那就是一个商家导购员创造的店中店品牌。

导购培训范文第3篇

移动营业厅变革对渠道培训的启示

3G时代的到来，掀开了移动通信渠道竞争的新局面。移动营业厅经历了四代变革：第一代，邮政柜台，营业员是上帝；第二代，服务厅，办理基础业务；第三代，服营厅，服务与销售并重；第四代，体验厅，服务、销售、品牌及体验并重。第四代营业厅变革的内部驱动因素则是3G业务的上市推广，因为3G业务特性决定其发展必须依赖于手机终端、业务体验平台、掌握先进服务理念和销售技巧的营销员；营业厅变革的外部驱动因素则是星巴克、麦当劳及苹果专卖店等注重顾客体验营销的渠道管理理念影响。移动为了确保发挥第四代体验厅的优势，后台构建了强大的支撑体系，包括：营销策划、运营管理和渠道培训等。其中，渠道培训成为影响体验厅成功变革的关键因素，培训不局限于渠道成员，而且包含行业客户、终端客户及合作伙伴。

用营销思维构建渠道培训体系的方法

中小科技企业并没有能力或必要建立分公司或自有渠道，大多采取商的渠道管理模式。渠道培训则成为整合渠道资源，推动商“分公司化”，提升渠道综合竞争能力的有效手段。本文将探讨中小科技企业如何用营销的思维构建渠道培训体系的方法。

一、多角度调研培训需求，细分目标学员

渠道培训体系构建之前需要非常清楚培训的目的和渠道资源。以商渠道模式领先的电源科技企业航嘉为例，航嘉渠道由各区业务经理、商和分销商组成。为了更清楚了解培训需求，需要对如下对象进行调研：

销售中心及关键部门主管的要求：航嘉销售中心下设品牌部、渠道部、产品部及商务部等，因此需要同市场推广、产品规划及渠道管理负责人沟通培训需求，实际是各部门对渠道管理的具体要求和期望。

各区域业务经理：业务经理在日常工作中为商或分销商做培训，最了解商及分销商的现状及需求。通过业务经理了解渠道培训的操作模式、培训中面临的困难、课程需求及学员的特征等。

商及分销商负责人：负责人包括商及分销商的老板、策划经理、产品经理、大客户经理及渠道经理等。通过调研了解他们希望渠道培训为渠道带来的利益及合适的培训操作模式。

商及分销商员工：员工才是培训的主体对象，员工的心态、能力及知识直接影响销售及服务水平。

通过对销售中心及关键部门主管的访谈、研讨会，业务经理访谈，商及分销商的抽样电话访谈、重点区域走访及店铺内观察，获得了全面而真实的培训需求。根据学员的培训需求对学员层次进行细分，定制培训课程内容，建立适合渠道需求的课程体系。

二、讲师来至营销精英，选拔方式营销化

渠道培训是为商和分销商提供定期、持续的产品技术和销售管理培训支撑。建立以业务经理为主干和商队伍为辅助的培训队伍，针对商和分销商在成长及发展各阶段，量身定制培训课程和培训解决方案。

（一）讲师培训方式的灵活性

讲师的培训可以多种途径进行：利用业务经理回总部参加季度会议培训及能力评审；总部人员在某区域集中业务经理及商等培训；总部通过网络培训平台，例如“红杉系统”进行全国性的专题培训等。渠道培训讲师大多是一线营销精英，由于他们了解市场状况、客情关系、学员特点和竞争对手动态，是渠道培训体系成功实施的关键资源和力量，可以采取更灵活的方式培训。

（二）讲师的选拔融入品牌宣传

渠道培训既然是提升渠道竞争能力的有效手段，那么通过对培训活动本身进行广告宣传，不仅提升培训的价值，而且提升渠道乃至公司品牌的价值。这样的鲜活例子不胜枚举：AMD举办“渠道‘芯’英雄，精英培训大赛”的活动，从网络海选、全国五大赛区复赛及全国总决赛，倍受媒体关注和纷纷报道，项目结束时，几乎没有渠道成员不知晓。另外还有“航嘉学院第三届产品认证师培训”和“2009华硕英特尔IT讲师培训计划”等。事实上，IT科技企业的渠道培训讲师选拔及培训活动实施逐步营销化。

三、课程体系量身定制，培训产品多元化

（一）以新产品上市模式开发培训课程

联想集团在渠道培训策略方面采取“立项、开发、推广和评估”四个阶段，以新产品上市模式管理培训课程。我们在为渠道提供销售技巧、职业素养、渠道管理及市场推广等培训时，可以借鉴这种模式，在运作方面采取两种策略：

内部立项，渠道内征集培训课程：基于培训需求确定开发课程的具体名称及内容要求，通过渠道成员以项目组竞赛形式，组织培训课程开发，对获胜的项目组进行适当奖励，然后将选中的培训课程在渠道内部推广和评估。

外部引进，内化培训课程：对于渠道急需而内部没有能力开发的课程，可以通过外部引进的形式进行内化。其中，可以通过专职培训讲师外部学习，根据公司实情况把外部课程进行二次开发，然后在渠道内部推广；另外可集中渠道培训讲师到外部机构接受培训，然后各自到区域内进行培训推广。两种形式利弊共存，要视公司资源及培训师能力而定。

（二）产品知识培训，跨部门联合推进

产品知识培训若过于偏重技术层面，实际不利于渠道的销售。此前，移动运营商产品经理直接将SP或CP提供的产品推广方案优化后作为培训教程，结果教程中包含大量的技术术语、财务指标、推广方案及销售口径，培训师讲得津津有味，而一线的销售与服务人员听得云里雾里，培训后并不知道如何向顾客介绍，顾客也不明白对业务使用的好处。

解决产品知识培训的有效方法则是跨部门合作，技术部的产品经理对策划人员进行产品知识培训，而策划人员理解关键技术指标的目的是为了更好地针对顾客需求及竞争对手产品优势，提炼产品卖点和拟定推广策略。业务经理或培训师使用经过策划人员转化后的产品培训教程，融入渠道的实际情况或经营案例进行培训。通过这种形式，产品知识培训将更有效地转化为渠道销售及服务能力。

（三）经营案例库创建，小故事大智慧

若认为拥有三尺的讲台、现代化教学的设备和口若悬河的讲师才叫培训，那实际是对培训的表面理解。韩愈曰“师者，所以传道受业解惑也。”其实，培训实质上通过传递思想、知识和技术，以提升学员的素养和能力。公司内部可以倡导创建经营案例库，以整合渠道成员的经营智慧。案例内容可以大到企业并购，小至一次处理顾客投诉的经历。有了这些鲜活的案例，大家可以互动讨论，激发集体的智慧。案例创建形式多样：专人收集案例、经营论坛、邮件讨论、QQ群讨论、研讨会……

（四）营销活动视频化，丰富培训内容

负责渠道培训的人员常感觉培训资料有限，不像大企业培训中心设有专业的团队负责培训教程设计和开发。实际上，我们可以充分利用企业的各种促销活动、新产品上市宣传、媒体专访、产品对比试验、媒体评测、经销商访谈、内部培训和工作总结报告会等，拍摄视频。通过视频甄选和整理，制作网络视频教程或刻录成光盘，针对性编写文本教程或组织研讨。通过营销活动视频化操作，培训教程将更加丰富和实用。

四、多渠道推动培训产品“销售”及实施

（一）以小博大，联盟巡展培训新突破

巡展在各大行业非常火爆，中国MBA名校巡展、汽车巡展、写字楼巡展、新浪企业服务巡展和佳能EOS巡展等。而联盟巡展培训则在科技领域做得更加深入，航嘉从2004年开始简单搭台产品展示和小型知识讲座，到如今联盟Intel的全国巡展培训交流会，形式多样。

联盟巡展培训实现“以小博大”，主办方策划整个巡展活动，邀请承办的商和协办厂商参加。通过统一活动预算和费用分摊，达到四两拨千斤的效果。联盟巡展实现两大功能：其一，联盟可以提升彼此的品牌知名度，尤其是弱势品牌借势强势品牌推广，提升在渠道的知名度；其二，联盟的不仅是厂商，厂商邀请的承办方来自各厂家的渠道成员，渠道出现新的融合和有利影响。因此，联盟巡展培训实现了厂商资源、品牌资源及渠道资源的全新整合。

联盟巡展培训厂商的产品是互补而非竞品，培训形式可以多样，例如：产品促销、新产品推广、细分市场攻坚、产品培训和拓展巡展等。

（二）邀请媒体参与，提升培训影响力

培训过程及培训后邀请媒体参与及报道，可有效提升培训活动的影响力和培训的品牌价值。因为渠道培训功能不仅局限于提升渠道销售与服务能力，而且起到传播企业品牌和产品品牌的作用。培训中新闻、相片及采访，能有效为渠道成员做广告宣传，提升成员的知名度及增强信心。大型活动可邀请电视媒体参与，小型活动则可以邀请网络媒体或平面媒体参与。

（三）培训纳入考核，牵动渠道的神经

要想提升渠道培训效果，必须纳入培训考核制度中。渠道培训是一项需要长期坚持的事业，需要奖惩制度。渠道培训师一般为业务经理或商核心骨干，渠道培训工作列入日常工作，并纳入绩效考核，实施奖惩。而商及分销商是否支持渠道培训工作也纳入返利考核，航嘉在商季度返利考核中增加培训考核，且分值占到季度返利金额的1/3，实现从制度上确保培训工作的持续推进。

（四）用网络平台弥补传统培训的不足

传统的培训活动受到师资、经费及时间等限制，而网络培训平台可以有效弥补这些不足。通过网络培训平台，可以将众多经营案例、培训教程、视频教程、培训新闻及其他资源网络化，方便学员随时随地学习。当然，网络平台构建要考虑到资源更新流程及网络平台长期发展的内生机制，强调趣味性、互动性、可操作性和方便性。

（五）渠道培训效果评估的“千手观音”

培训效果一般从“反应层、学习层、行为层和结果层”进行评估，结合渠道培训的实际情况，我们可以采取如下方法：

导购培训范文第4篇

>> 以就业为导向与高职生可持续发展能力的培养 积极完善以可持续发展为导向的教育政策 以可持续发展为导向的PPP模式的理论与实践 试析以企业发展为导向的人力资源培训机制 以职业生涯发展为导向的装备采购干部培训模式研究 以科研为导向的学术型研究生激励机制构建探索 浅析构建以职业发展为导向的公共英语教学模式 以学术发展为导向?构建高校教学质量保障基础 基于农业多功能性的贵州农业可持续发展研究――以旅游农业为例 新型工业化与区域产业可持续发展研究：以重庆铝业为例 伦理学可持续发展评价方法研究—以秦皇岛市为例 以科学发展为导向的国企基层党建工作创新研究 以职业发展为导向的高职院校学生就业教育研究 以终身发展为目标，培养学生的可持续发展能力 以行业发展为导向的材料工程领域全日制专业学位硕士研究生培养研究与实践 构建以导师团队为基础的研究生培养质量信息化监控体系 对以可持续发展为根本的城市规划探讨 以全球可持续发展为前提的化学教育 以可持续发展为引领的跨国石油公司责任行动 以企业可持续发展为目标的财务战略规划探索 常见问题解答 当前所在位置：l.

[3]张男星，王春春.“可持续发展大学”理念的确立与践行――访同济大学校长裴钢[J].大学（学术版），2012，（10）：7-9.

[4]秦惠民.学位与研究生教育大辞典[M].北京：北京理工大学出版社，1994：241.

[5]侯光明.提高博士生培养质量应重视并处理好的四个关系[J].学位与研究生教育，2003，（10）：3.

导购培训范文第5篇

关键词：胜任力；辅导员；培训开发

中图分类号：G645 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）07-0029-02

一支政治强、业务精、纪律严、作风正的辅导员队伍是高校提升育人水平的重要人力保证。优化辅导员的培训开发工作是提升当前辅导员队伍素质的关键。在这一背景下，将胜任力理论引入高校辅导员培训开发工作，构建基于胜任力的新型高校辅导员培训开发体系，可有效地加快辅导员队伍高水平建设进程，拓宽辅导员职业生涯良性发展的路径。

一、基于胜任力的高校辅导员培训开发体系内涵

1.胜任力理论。“胜任力”一词是由美国心理学家McClelland博士于1973年提出，之后这一概念便风靡全球。胜任力是动机、特质、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能――任何可以被可靠测量，并且能够将表现优秀者和一般者区分开来的个体特征。McClelland指出应当使用胜任力取代传统的智力测量员工工作绩效的方法，找出绩优者和绩平者的差异，为有效的人力资源开发提供依据。某一特定任务角色需要具备多种胜任力，这种胜任力要素的总和就是胜任力模型。它更全面地描述了承担某一特定任务角色产生高绩效所具备的个性特征。目前最流行的胜任力模型是“冰山模型”。该模型认为：各种胜任力特征可以被描述为水中漂浮的一座冰山，冰上部分代表表层特征的知识、技能等基准性特征，冰下部分代表内层特征的态度、价值观、动机等鉴别性特征，这部分是决定人们外在行为表现的关键因素。

2.基于胜任力的高校辅导员培训开发体系内涵。基于胜任力的高校辅导员培训开发体系是指依据辅导员胜任力模型，通过各种方式使辅导员具备高效履行工作职责所需的关键胜任力的一种计划性和连续性的活动。这种形式的培训开发不仅停留在注重知识、技能等外显层次上，更关注履行工作职责应具备的深层次素质。构建此体系主要有五个步骤：一是构建辅导员胜任力模型；二是培训需求分析；三是制定培训开发计划；四是实施培训开发计划；五是实施效果评估。

二、建立基于胜任力的高校辅导员培训开发体系的必要性

传统的以满足工作需要为目标的辅导员培训体系局限于履行事务工作所具备的知识、技能等表象内容，以工作为中心，强调辅导员事务管理者的角色。基于胜任力的高校辅导员培训开发体系的是从分析绩优者和绩平者的区别特征出发，注重完善辅导员内在职业素质，是以人为中心的，体现了辅导员集教育者、管理者和指导者多元角色为一体的职业定位。基于胜任力的高校辅导员培训开发体系具有以下优势。

1.注重内在特质的培养。传统的辅导员培训开发从事务管理者的角度出发，关注外显特质，这种传统的方式不能有效发挥辅导员作为教育者和人生导师的功能。研究表明，态度、动机和价值观等隐性特质是将绩优、绩平者区别开来的关键因素，通过引入胜任力理论，可以建立培训开发与绩效改进的有机联系，从而保证辅导员成功履行其工作职责。

2.内容前瞻性强。基于胜任力的培训开发体系不仅能满足当前工作要求，而且通过富有前瞻性的内容设计能满足未来社会发展对辅导员的要求。辅导员工作的大环境是正在发生深刻变革的社会，学生自主意识增强、需求多元化、个性特征多样化，这些对辅导员的胜任力提出了更高的要求，所以必须建立着眼未来发展要求的培训开发体系，提升辅导员内在素养，以更好地适应环境变化。

3.促进辅导员职业生涯发展。基于胜任力的高校辅导员培训开发体系是以个人胜任力为基点的培训开发模式，它能多方位地提高辅导员自身素质，让辅导员感受到来自上级的支持和重视，增强其组织承诺度，同时也能提升辅导员自身职业生涯发展，实现个人的人生价值。

三、基于胜任力的高校辅导员培训开发体系的构建步骤

1.辅导员胜任力模型的构建。辅导员胜任力模型是构建基于胜任力的辅导员培训开发体系的基础。目前学界对高校辅导员胜任力进行了广泛探讨，杨继平、顾倩在编制辅导员胜任力问卷的基础上，提取了语言表达能力、职业忠诚感等16项胜任特征；彭庆红通过访谈、调查问卷，提出了高校辅导员MKI模型；郝英杰提出了辅导员胜任力的CCR模型，即能力、素质和人格魅力模型；陈岩松采用行为事件访谈法提出的模型由职业态度、知识技能和个性魅力构成；姚凯等将辅导员胜任特征分成管理特征、学生意识、个性特征、心理管理等六大胜任群特征；霍晓丹通过运用行为事件访谈法提出了高校辅导员胜任力双层耦合模型，将辅导员胜任特征分为包括政治意识、原则性、创新性等14项区分性特征和包括沟通能力、关系协作、责任感等14项共有性特征。这些研究成果为建立辅导员胜任力模型提供了很好的借鉴。在实际操作中，构建辅导员胜任力模型的操作可分为这样几步：第一步成立由学工部负责人、院系学生工作负责人、一线辅导员、学生等组成的设计小组；第二步通过问卷调查、专家访谈等方法确定辅导员胜任力要素，并在总结他人研究成果的基础上提炼优化，确定辅导员胜任力要素；第三步通过问卷调查打分的方式对各胜任力进行权重设置，最后分类排序构建胜任力模型；第四步定义各胜任力要素进行行为描述并进行分级。

2.培训需求分析。培训需求分析是培训开发体系良性运行的首要环节，更是必须的环节，在培训体系中起着重要的作用。基于胜任力的培训需求分析是指通过有效的方法和技术来对组织成员的绩效、胜任力水平及职业发展愿望等方面进行系统地辨别和分析，以建立卓越绩效、职业发展所需胜任力和培训内容之间的关联。基于胜任力的高校辅导员培训需求分析要基于胜任力模型中的胜任力要素，并紧密结合辅导员自身基本素质情况和发展定位，通过自我评估、360度全面评估等手段对辅导员现实胜任力状况进行分析，确定培训需求。

3.培训开发计划设计。培训开发计划是从组织战略出发，在客观、全面培训需求分析的基础上做出的对培训目标、培训内容、培训方式、培训讲师以及培训时间、地点等工作的预先安排。培训开发计划是做好培训开发工作的重要保证。笔者据自身工作经验认为，培训讲师和培训内容是影响辅导员培训开发成功的关键。对于培训讲师的选择，主要考虑由学校内部师资力量进行培训，可以从学校管理者、专业课教师、学生工作的领导以及优秀的辅导员中择优选择，但要多从现职辅导员队伍中选拔，他们来自一线，其讲授内容可能具备更强的实用性。同时为了增强吸引力，拓宽视野，也要适当地借助外部智力，通过聘请他们到学校进行讲座、素质拓展的形式开展辅导员专题培训。培训内容的确定要依据辅导员胜任力调查问卷和培训需求分析的结果综合考量，既要重视外显性的业务知识、技能培训，也要注重内隐性的能力、思维观念开发；既要融入对辅导员的共性要求，又要体现因人而异、因工作而异的个性需求。在设计过程中可遵循内外兼修和点面结合的原则。内外兼修是指培训内容要涵盖外显和内隐胜任力，均衡设计包括全方位要素的内容；点面结合则为因辅导员分工不同导致培训需求存在差异，这就要求培训内容既要考虑共性，更要考虑个性，培训内容需紧密结合具体工作实务并通过内容模块的排列组合使服务于不同年级学生的辅导员培训需求均能满足。培训内容确定后，就需要配套设计紧扣培训内容的课程体系，可以尝试通过提供“自助餐”式的课程模块让辅导员根据实际需要自行选择学习的课程。

4.培训计划的实施。培训实施阶段是根据预定的培训开发计划对辅导员进行培训，在培训实施过程中要注意监控整个培训过程，以便及时发现问题并采取纠偏措施。在培训计划实施的实际操作中，要注意根据不同的培训内容选择恰当的方法。在条件允许的情况下，尽可能实施差别化的培训方法，充分运用讲授法、案例法、研讨法、角色扮演、网络教学和外出观摩等培训方法，通过综合运用富有针对性的教学方法激发培训者的学习兴趣，提高培训效果，避免单调枯燥的灌输式教学方法。

5.培训开发效果评估。培训效果评估是对整个培训开发活动实施效果的评价，它一方面可以评估辅导员胜任力结构改善的状况，另一方面可以为培训开发提供经验并指明方向。本文基于Kirkpatrick的培训效果四层评估模型，提出了一种适合基于胜任力的高校辅导员培训开发效果评估的三层模型。第一层级是培训反应评估。培训反应评估包括培训内容、培训方式、培训教师水平、培训组织管理等，这一层面的评估可以采取直接发放问卷调查或访谈的方式进行。第二层级是培训学习评估。评估辅导员通过培训学到了多少东西，其胜任力水平是否提高，提高了多少，这一层面的评估可以通过书面测试、情景模拟和绩效考核的方式进行。第三层级是行为绩效评估。胜任力总是可以通过一定的工作行为表现出来的，因而可以通过其工作行为的变化判断培训的效果。这一层面的评估可以由系部学生工作负责人、学生工作部门负责人及学生组成评估小组，通过设计定性和定量相结合的测评指标对辅导员受训前后的行为变化进行评判，据此来评估培训对辅导员行为改善的影响程度。

四、小结

胜任力模型在各类组织管理中已得到广泛应用，将其引入到高校辅导员培训开发的过程中，建立新型的培训开发体系，是推进高校辅导员职业化、专业化发展的积极探索。但目前理论研究多，实践探索少，下一步应坚持在工作实践中研究、在研究中实践的思路，切实提升辅导员培训开发的实效性。

参考文献：