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现代企业管理范文精选

现代企业管理

现代企业管理范文第1篇

[关键词]古代思想管理现代企业

一、前言

纵观历史,中国古代已经拥有了有效的政府与组织的管理,追溯起来从夏朝开始至今已经有4000多年的历史。古代政府组织管理的理论与实践,经过时间与历史的考验,沉淀了很多有价值的东西可供现代人学习与借鉴。古人留给我们的不仅仅是文字,更重要的是理论和思想。众所周知,管理不是一种单纯的政治或经济行为,它是一定民族文化背景下的产物。作为维护封建主义制度的经济基础已消亡,但那些已溶于民族血液中的伦理道德、思维方式、心理形态有些仍然将长期存在,传统的管理思想至今还深深影响着当代企业的管理意识和行为。

二、古代管理思想对企业管理的积极影响

1.“天地之性人为贵”、以人为本的思想

古代思想家认为:“天地之性人为贵”、“民为重,社稷次之,君为轻”,宣扬的就是朴素的人本哲学思想。把人视为现代企业最为核心和宝贵的资源,重视“仁”与“义”在企业管理中的运用,通过实施人才战略、人性化管理和家庭式文化,努力发现、培养和发展一专多能的复合型人才,让企业成为员工生活与工作的希望之“家”。随着知识经济的极大发展,企业的经营管理在发生着深刻的变化,知识经济所倡导的人本主义管理,其政策的出发点和目标都在于“人”,企业中“人”的地位不断提高。企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作,并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高,来达到企业繁荣和发展的目标。这种模式正在为越来越多国家的企业所采纳。

2.人类社会协调的和谐发展观

《道德经》上说:“天地所以能长久者,以其不自生,故能长生。”说的是天地之所以长久,就在于能够让人生存,无私奉献。企业要协调、持续发展,也需要具备天地的“不自生”品德,希望能够为社会创造价值,为客户贡献能源,为股东谋取利益,为员工提供发展,并寻求这四方的和谐与平衡。尤其推崇“和谐”的企业发展观,认为和谐是一种稳定状态,是人类社会协调、持续发展的内在要求,也是中国传统文化的精髓,实现企业与社会、股东、客户与员工的和谐发展是现代企业最高的使命和追求。

3.“为天地立心,为生民立极”的“入世精神”

古代思想在理论层面上表现为一种以伦理为支撑点的民族文化精神,表现为我国古代知识分子所具有的一种以天下为己任的强烈的社会责任感。所谓“先天下之忧而忧,后天下之乐而乐”,及“为天地立心,为生民立极,为前圣继绝学,为万世开太平”,都是这种精神的真实写照。古代中国文化是以人为中心的文化,是一种积极的“入世精神”文化,即积极关注社会现实并投身于改造社会现实的人生态度,提倡经世致用、兴邦论国。数千年来这种积极关注社会的“入世”精神不断延续和发展,影响着代代中国人。今天,中国新一代企业家,如海尔集团的“争当世界500强”的精神,长虹集团的“以产业报国、民族兴盛为己任”的理念,都是古代中国“兴邦治国”精神的继承和发展。

三、去其糟粕、取其精华,实现科学的企业管理

中国古代管理思想许多要素在现代企业管理中仍具有旺盛的生命力,其中包含着许多被国人认为不能违背的人生价值、处世态度、理念追求等等。中国古代管理思想已渗透、扎根于中华民族文化之身。世界上没有一个民族的管理思想能独霸历史的领先地位直到永远。当历史站在工业管理文明大门的时候,使人们越来越渴望用一种科学的管理思想和观念来解决当代经济发展中企业管理体制、结构、经营方式等各种新问题,中国传统的管理思想中的一些负面影响已成为我国现代企业管理现代化的障碍,革除它们是当代企业管理者当仁不让的历史责任。因此,只有通过对我国古代管理思想的解析、组合和选择,扬弃、革新其中陈旧、落后的部分,才能创造出新的适合中国特色的科学管理思想。

四、结语

究天人之际,察古今之变,明存亡之道,晓兴衰之理。中国五千年历史给予了我们不竭的管理思想宝库。“以铜为镜,可以正衣冠;以人为镜,可以明得失;以史为鉴,可以知兴替。”面对跨国集团的强势登陆和国际竞争的加剧,如何推进企业经营管理的现代化,保持企业良性持久发展,成为颇受学界和企业界共同关注的课题。古代管理思想作为精神价值上的一种导向性趋势,在企业经营领域的价值效应正在日益凸显。把现代西方管理理念与古代中国管理思想有机结合起来,探索一条适合我国国情的现代企业经营管理之路,对于促进企业经营管理的现代化,具有不言而喻的重要意义。

参考文献:

[1]陈雪钧:中国古代管理思想对当今企业的启示交通[J].企业管理,2007,(12)

[2]张阳:传统管理谋略的探究与运用——海尔与华为的管理实践探索[J].理论学刊,2004,(12)

现代企业管理范文第2篇

关键字词:发展、可持续成长、企业寿命、企业文化、多层团队系统

一、引言

企业管理的发展历史,基本是伴随企业的成长历史而展开的。在企业的不同成长阶段,都有与其相适应的核心目标和管理重点。那么,现代企业的核心目标及其相应的管理重点是什么呢?从现代企业经营方向来看,以企业利润最大化为核心目标的传统企业正在逐渐退出历史舞台,未来能在市场上站住脚的必然是以可持续成长为最高目标和最高追求的现代企业。因此,现代企业管理的重点必然是“可持续成长”。随着世界经济结构的逐步调整,企业将站在新的平台上发展,这就要求企业具有新的眼光,顺应时代潮流,虽然世界经济结构调整给我们带来了严峻的挑战,但是也提供了巨大的机遇。因此,在未来的企业竞争中,谁率先调整了企业结构,适应了企业“可持续成长”的管理体系,谁就能在竞争中立于不败之地。

二、企业可持续成长的理解

从经济学角度讲,经营者的利益主要存在于企业的持续成长之中,经营者一旦失去了企业,就失去了他们的一切,所以,从利益驱使机制看,可能再没有比经营者更关心企业生存发展的利益群体存在了。由此可见,这个经营者阶层的首要追求或者说他们的梦,就是企业的可持续成长了。

(一)发展的含义

理解企业的可持续成长必须首先理解“发展”这一基本概念。我们把企业看作是一个由有着共同目标的利益群体组成的有机体,因而可以用相当于人的生存与发展的“发展”一词来表现企业的存续状态。一般认为,企业发展包括两层含义:一是“量”的扩大,即经营资源单纯量的增加,表现为资产的增殖、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等;二是“质”的变革与创新,指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主体的革新等等,如企业创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。即企业发展不仅表现为企业变得“更大”,而且更重要的是变得“更强”、“更新”。对于企业可持续发展来讲,“质”的变革或创新可以说是最为核心的内容。量的扩张只是成长的结果,可持续强调的是成长的过程。只有保证了一个良好的成长过程,才能有不断的成长结果。

(二)可持续成长的含义

有一类企业一直在盈利,但它们不一定在发展。比如有的百年包子老店,每天它都只加工和销售20笼屉包子,多一个也不卖,不象麦当劳一样到处去开连锁店,我们说这样的企业是有持续但没成长。另一类企业,设立后扩张很快,几年内就成了知名企业,但很快又由于战略失误或运气不佳销声匿迹了,我们有时候把他们比做“高台跳水运动员”型企业,三步两步爬上去,一个下子就掉了下来,属于超速成长但短命的企业。我们说这样的企业是有成长而没有持续。很显然,我们要在此定义的企业可持续成长不是上述这两种企业。

给企业可持续成长下一个确切的定义是件很困难的事,产品不同、行业不同,可持续成长的含义会有相当大的区别。排除某些特例,我们可以对可企业的持续成长作如下定义:可持续成长是指企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。

从这个定义我们可以总结出企业“可持续成长”的三个特性:(1)持续性。较长的时期是企业的持续性指标,可以用超过业界企业平均寿命为基本尺度。(2)成长性。由小变大、由弱变强是企业的成长性指标,可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况作为尺度。(3)变革性。这是企业可持续成长的状态性指标,由于不断变革过程的存在,我们就不否认企业可能在一段时期出现的成长道路的曲折,比如暂时的经营业绩下降和组织机能弱化,这种现象在可持续成长企业看来是正常的,甚至是为了实现可持续发展这一根本目标所必须的。

(三)可持续成长企业的含义

可持续成长企业是指具有支撑企业不断发展内在机制的企业。这种内在机制至少包括两个基本点:一是以持续成长为企业行为最高目标或核心价值观,二是以认同这一目标和价值观的职业经理人(即具有独立性的经营者)及其接班人为经营主体。具有了这种机制,并且一段时期内又具有了可持续发展的持续性、成长性和变革性的结果,我们就说它们属于可持续成长企业。

(四)注重可持续成长的原因

我们以可持续成长为管理重点,首先是以研究和解决现代企业有成长无持续或有持续无成长这一普遍现象为基础的。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更为重要的课题,一个比管理效率更难实现的目标,一个影响经济稳定和可持续发展的首要因素。在这方面,国外已经有一些有价值的研究。比如阿里·德赫斯的《长寿公司》和柯林斯、彼瑞斯合著的《企业不败》。可以说时代与环境的变化使企业活得越来越不容易了,这使企业家和管理学家们都开始关心可持续成长问题来。其次,现代企业越来越以追求自身生存与发展为目的,没有改变其作为一个经济组织的基本特征,它在市场上购入所需要的设备、原材料和劳动力等生产要素,通过生产过程将这些要素加工成带有附加价值的产品和服务,再到市场上交换以取得利润。这个利润的取得和再投入是企业生存与成长的经济基础。但是,企业是一个经济组织的同时,也还是一个社会性学习组织,而且这一特性在日益增强和凸现。企业的经济活动过程,必须通过企业内外人们的共同合作来完成,人们在进行产品生产和服务提供的同时,还必须进行决定目标、解决问题、处理信息和积累经验等知识活动和学习活动。生产产品和提供服务就是工作,生产自己就是学习知识和提高能力。现代企业要生产产品、提供服务,但更重要的是要生产自己,即不断提高企业更好地为市场提供产品和服务的能力。换句话说,只有自己的成长不低于工作的成长,企业才有发展的潜力,才能实现可持续成长。再次,企业可持续成长是经济可持续发展的基石。在宏观经济领域,早在罗马俱乐部的研究报告开始,就向人们敲响了要注意人类社会可持续发展的警钟,知识经济概念的提出和向知识经济社会过渡的人类努力,使人类生产中所用物质资源越来越少,知识资源日益增多,这使人类社会发展的可持续性正在得到日益确切的保障。在经济领域,企业的可持续成长与经济的可持续发展有着密不可分的连带关系,企业的可持续成长正是经济可持续发展的基石。经济的主体不是政府,而是从事商品和服务的创造及交易活动的企业。因此,没有企业的可持续成长,就没有经济的可持续发展

三、可持续成长的可能性

人造系统的特性使企业具有持续成长的可能。

(一)从理论上讲

企业具有人造系统的特性,是法人而不是自然人,这是企业能够实现可持续成长的客观条件。企业是一个人造系统,它有着其自身的特性。(1)企业内部系统是可以改造的。它可以根据目的,根据企业内外环境的变化,进行适应性的改造。比如适应我国经济体制由传统计划经济向社会主义市场经济体制的转型,企业可以通过调整组织结构、强化市场营销能力和研发能力增强适应性,还可以通过制度创新为自己谋求生存与发展的新平台。(2)企业的生命力取决于整个系统对外部环境的适应性,只要企业系统能依据环境条件的变化及时而有效地变革和改造,企业就可以避免衰退和死亡。换句话说,一个企业可以死亡,但不是必然死亡。

(二)从实践上讲

世界上持续优秀和卓越的公司还是很多。那些长盛不衰、持续成长的优秀企业,都是通过适应环境的变化,及时有效地变革企业系统的结构,达到适者生存的结果的。这样的企业一般是具有优秀的自我学习特性的组织,这种组织能在生存过程中不断地从环境中吸取新的知识资源,不断地再造系统来保持整体优化的状态。例如:《企业不败》一书中举了一批这样的公司“GE、3M、波音、IBM、运通、福特、HP、强生、P&G、迪斯尼、SONI、沃尔马特、摩托罗拉”等世界级著名公司。人们对这些公司持续优秀的评价不只是来自其业绩,更多的是来自其形象:(1)有40年以上的历史;(2)在行业中首屈一指;(3)得到有见地的企业界人士的普遍赞誉;(4)给世界留下了永不磨灭的印记;(5)经历了一代又一代的领导人等。

四、企业可持续成长的途径

企业持续成长本质上是企业寿命问题。追求企业持续成长即追求企业长寿。那么,怎样才能达到可持续成长呢?下面从延长企业寿命,注重企业文化,合理运用人才三方面来探讨企业成长的途径

(一)延长企业寿命

企业家们关心的是,在或长或短的寿命周期之内自己应该做些什么?企业应该做些什么?寿命周期理论是经济与管理学理论中最普遍的假设之一,其描述了某种产品、或某种技术、或某种事业,都有一个从产生到消亡的周期,如同人的寿命一样,在其诞生之后,一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。产品有产品的寿命周期,技术有技术的寿命周期,事业有事业的寿命周期,很自然,如果某个企业只从事某种产品的生产,或仅仅依靠某种技术,或执意坚守某个特定事业领域的话,这个企业必然会与这种产品、技术或事业的兴衰走出同样的寿命周期曲线。也就是说在一定的条件下,企业也有企业的寿命周期。这当然是每一个具有积极的企业家精神的企业所不愿看到的结局,追求可持续成长的企业一般都极力要超越特定产品、技术和事业领域的制约,希望获得更长更好的效益。

延长企业寿命可通过如下手段得以实现:(1)企业可以通过不断的产品革新超越某一产品的寿命持续成长。(2)企业可以通过技术的不断革新,突破某一技术的寿命周期而持续成长。(3)企业还可以通过事业的追求或转换,跨越特定事业的寿命周期获得持续成长。(4)企业还可以通过制度的创新,不断为企业的可持续成长构建新的制度平台,为企业注入活力,使企业保持精神上的年轻。

(二)注重企业文化

与可以枯竭的物质资源不同,生生不息的企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司有一个共同特征,就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观,有一种崇拜式的企业文化,有一种有意识地灌输核心价值观的行为。(1)文化影响市场选择。对一个国家文化的理解,将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。例如,研究表明,日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚,但普及速度都比美国快。(2)文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时,必须考虑文化差异。例如,中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案,在日本却表示祭典之意。(3)、根据文化差异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时,必须充分考虑国际间的文化差异,从而决定进入市场的方法,这是决定方案取舍的关键因素。(4)企业文化成为激荡公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地,在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中,管理的首要决窍是,明确自己的企业文化。如:IBM意味着服务,有了企业文化作为内在动力,在公司面临困境时,公司仍能继续存在,并保持旺盛的生命力。

企业文化的发展可以以以下四种类型为模型:(1)母国文化主导型。这种文化在多大程度上被认同,以及由谁来与中国员工有效沟通,将成为管理中面临的问题。(2)当地文化主导型。若以中国文化作为主导型,注重人际关系,关注员工的社会福利,按员工的资历决定其升迁。那么极易给公司管理造成动荡。(3)文化合作型。对文化差异较大的国家,母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作,其主要的手段就是沟通,否则就会造成管理上的混乱(4)文化融合创新型。例如杨森公司以中美文化的优点为导向,结合公司的发展特点,创造其独特的企业文化,员工以这种文化为准则,自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下,企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。

文化不是万能的,没有文化的企业也可以成长,但没有文化的企业难以实现可持续成长。因为,没有文化的企业就没有了灵魂,就没有了指引企业长期发展路灯,因而无法获得牵引企业不断向前的动力。生生不息的企业文化实质上是企业的一种精神文明,可持续成长的企业重视将精神文明转化为物质文明,以物质文明巩固精神文明的机制。不管企业发展到多么辉煌的地步,员工的财富得到多么丰富的积累,企业依然不会失去“思想上的艰苦奋斗”的精神。

(三)合理运用人才

企业可能拥有出色的创意和丰富资源,但没有适合的人员实施管理,最终难免失败。要想使企业持续地发展,企业就得在用人方面下一番苦工。就现代企业发展趋势看,企业应当打破常规,创造性招聘人才,发掘人才,不断得给企业注入新鲜活力。

(1)全新角色、更多的互动——多层团队系统

多层团队系统是一种新的用人理念,它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责,相应的,针对每个团队建有不同的评估标准。多层团队系统的设置遵循一条指导原则:企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能心知肚明,并为企业的整体目标各尽其力。三个不同层面的团队在管理上各司其职,分别偏重于高层管理,策略及流程控制,以及具体行动的贯彻执行。这种划分旨在将高层的静态目标,细化成企业竞争中至为关键的业绩差距,并最终付诸行动,以在短期内弥补业绩差距。这种团队快捷高效,如今在全球顶级企业中极为盛行。

(2)依靠推荐

推荐也是使企业获得人才的一个重要途径,利用“员工发展计划”吸引人才。给予他们经济鼓励,促使他们不断来为企业工作,使企业成为他们最理想的工作单位,而企业也因此招募到理想的人员。

(3)企业文化的吸引

作为企业要深知员工重视什么,就能吸引和留住员工。就整体而言,薪金、福利计划及奖励综合起来反映了企业对员工的重视程度,而且企业制定这些政策时必须确保妥善,杜绝后患。要保持一个健康、生机勃勃的企业文化,倾听员工的心声不可或缺。因此,企业的另一项革新是全方位网络化工作总结与反馈机制。这一系统利用一系列的方式对员工进行全方位的持续评估。如此做法创造了一种持续不断的对话,而周密的组织结构又确保了对各种信息进行搜集、整理和分析。接着,在这种合作模式中,企业管理层可以对这些信息做出更加行之有效的反应。

(4)努力留住人才

最优秀的企业都深知,留住人才才是最为重要的。要想留住企业中最出色的人才,就必须为他们提供最具挑战性、最有益、最合他们心意的文化。在为知识竞争的行业,关键是创造一种学习文化和鼓励知识人才的工作环境。这就要求给予员工优厚的薪金待遇,有时还要发挥些创造性。企业的人员配备是人力资源管理中最困难、最复杂的环节。关注员工生活的各个方面是一个企业的核心问题,决定了企业的成败兴衰。

现代企业管理范文第3篇

关键字词:发展、可持续成长、企业寿命、企业文化、多层团队系统

一、引言

企业管理的发展历史,基本是伴随企业的成长历史而展开的。在企业的不同成长阶段,都有与其相适应的核心目标和管理重点。那么,现代企业的核心目标及其相应的管理重点是什么呢?从现代企业经营方向来看,以企业利润最大化为核心目标的传统企业正在逐渐退出历史舞台,未来能在市场上站住脚的必然是以可持续成长为最高目标和最高追求的现代企业。因此,现代企业管理的重点必然是“可持续成长”。随着世界经济结构的逐步调整,企业将站在新的平台上发展,这就要求企业具有新的眼光,顺应时代潮流,虽然世界经济结构调整给我们带来了严峻的挑战,但是也提供了巨大的机遇。因此,在未来的企业竞争中,谁率先调整了企业结构,适应了企业“可持续成长”的管理体系,谁就能在竞争中立于不败之地。

二、企业可持续成长的理解

从经济学角度讲,经营者的利益主要存在于企业的持续成长之中,经营者一旦失去了企业,就失去了他们的一切,所以,从利益驱使机制看,可能再没有比经营者更关心企业生存发展的利益群体存在了。由此可见,这个经营者阶层的首要追求或者说他们的梦,就是企业的可持续成长了。

(一)发展的含义

理解企业的可持续成长必须首先理解“发展”这一基本概念。我们把企业看作是一个由有着共同目标的利益群体组成的有机体,因而可以用相当于人的生存与发展的“发展”一词来表现企业的存续状态。一般认为,企业发展包括两层含义:一是“量”的扩大,即经营资源单纯量的增加,表现为资产的增殖、销售额的增加、盈利的提高、人员的增加等;二是“质”的变革与创新,指经营资源的性质变化、结构的重构、支配主体的革新等等,如企业创新能力的增强、对环境适应能力的增强等。即企业发展不仅表现为企业变得“更大”,而且更重要的是变得“更强”、“更新”。对于企业可持续发展来讲,“质”的变革或创新可以说是最为核心的内容。量的扩张只是成长的结果,可持续强调的是成长的过程。只有保证了一个良好的成长过程,才能有不断的成长结果。

(二)可持续成长的含义

有一类企业一直在盈利,但它们不一定在发展。比如有的百年包子老店,每天它都只加工和销售20笼屉包子,多一个也不卖,不象麦当劳一样到处去开连锁店,我们说这样的企业是有持续但没成长。另一类企业,设立后扩张很快,几年内就成了知名企业,但很快又由于战略失误或运气不佳销声匿迹了,我们有时候把他们比做“高台跳水运动员”型企业,三步两步爬上去,一个下子就掉了下来,属于超速成长但短命的企业。我们说这样的企业是有成长而没有持续。很显然,我们要在此定义的企业可持续成长不是上述这两种企业。

给企业可持续成长下一个确切的定义是件很困难的事,产品不同、行业不同,可持续成长的含义会有相当大的区别。排除某些特例,我们可以对可企业的持续成长作如下定义:可持续成长是指企业在一个较长的时期内由小变大、由弱变强的不断变革的过程。

从这个定义我们可以总结出企业“可持续成长”的三个特性:(1)持续性。较长的时期是企业的持续性指标,可以用超过业界企业平均寿命为基本尺度。(2)成长性。由小变大、由弱变强是企业的成长性指标,可以用企业的各种经济业绩与组织革新状况作为尺度。(3)变革性。这是企业可持续成长的状态性指标,由于不断变革过程的存在,我们就不否认企业可能在一段时期出现的成长道路的曲折,比如暂时的经营业绩下降和组织机能弱化,这种现象在可持续成长企业看来是正常的,甚至是为了实现可持续发展这一根本目标所必须的。

(三)可持续成长企业的含义

可持续成长企业是指具有支撑企业不断发展内在机制的企业。这种内在机制至少包括两个基本点:一是以持续成长为企业行为最高目标或核心价值观,二是以认同这一目标和价值观的职业经理人(即具有独立性的经营者)及其接班人为经营主体。具有了这种机制,并且一段时期内又具有了可持续发展的持续性、成长性和变革性的结果,我们就说它们属于可持续成长企业。

(四)注重可持续成长的原因

我们以可持续成长为管理重点,首先是以研究和解决现代企业有成长无持续或有持续无成长这一普遍现象为基础的。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更为重要的课题,一个比管理效率更难实现的目标,一个影响经济稳定和可持续发展的首要因素。在这方面,国外已经有一些有价值的研究。比如阿里·德赫斯的《长寿公司》和柯林斯、彼瑞斯合著的《企业不败》。可以说时代与环境的变化使企业活得越来越不容易了,这使企业家和管理学家们都开始关心可持续成长问题来。其次,现代企业越来越以追求自身生存与发展为目的,没有改变其作为一个经济组织的基本特征,它在市场上购入所需要的设备、原材料和劳动力等生产要素,通过生产过程将这些要素加工成带有附加价值的产品和服务,再到市场上交换以取得利润。这个利润的取得和再投入是企业生存与成长的经济基础。但是,企业是一个经济组织的同时,也还是一个社会性学习组织,而且这一特性在日益增强和凸现。企业的经济活动过程,必须通过企业内外人们的共同合作来完成,人们在进行产品生产和服务提供的同时,还必须进行决定目标、解决问题、处理信息和积累经验等知识活动和学习活动。生产产品和提供服务就是工作,生产自己就是学习知识和提高能力。现代企业要生产产品、提供服务,但更重要的是要生产自己,即不断提高企业更好地为市场提供产品和服务的能力。换句话说,只有自己的成长不低于工作的成长,企业才有发展的潜力,才能实现可持续成长。再次,企业可持续成长是经济可持续发展的基石。在宏观经济领域,早在罗马俱乐部的研究报告开始,就向人们敲响了要注意人类社会可持续发展的警钟,知识经济概念的提出和向知识经济社会过渡的人类努力,使人类生产中所用物质资源越来越少,知识资源日益增多,这使人类社会发展的可持续性正在得到日益确切的保障。在经济领域,企业的可持续成长与经济的可持续发展有着密不可分的连带关系,企业的可持续成长正是经济可持续发展的基石。经济的主体不是政府,而是从事商品和服务的创造及交易活动的企业。因此,没有企业的可持续成长,就没有经济的可持续发展

三、可持续成长的可能性

人造系统的特性使企业具有持续成长的可能。

(一)从理论上讲

企业具有人造系统的特性,是法人而不是自然人,这是企业能够实现可持续成长的客观条件。企业是一个人造系统,它有着其自身的特性。(1)企业内部系统是可以改造的。它可以根据目的,根据企业内外环境的变化,进行适应性的改造。比如适应我国经济体制由传统计划经济向社会主义市场经济体制的转型,企业可以通过调整组织结构、强化市场营销能力和研发能力增强适应性,还可以通过制度创新为自己谋求生存与发展的新平台。(2)企业的生命力取决于整个系统对外部环境的适应性,只要企业系统能依据环境条件的变化及时而有效地变革和改造,企业就可以避免衰退和死亡。换句话说,一个企业可以死亡,但不是必然死亡。

(二)从实践上讲

世界上持续优秀和卓越的公司还是很多。那些长盛不衰、持续成长的优秀企业,都是通过适应环境的变化,及时有效地变革企业系统的结构,达到适者生存的结果的。这样的企业一般是具有优秀的自我学习特性的组织,这种组织能在生存过程中不断地从环境中吸取新的知识资源,不断地再造系统来保持整体优化的状态。例如:《企业不败》一书中举了一批这样的公司“GE、3M、波音、IBM、运通、福特、HP、强生、P&G、迪斯尼、SONI、沃尔马特、摩托罗拉”等世界级著名公司。人们对这些公司持续优秀的评价不只是来自其业绩,更多的是来自其形象:(1)有40年以上的历史;(2)在行业中首屈一指;(3)得到有见地的企业界人士的普遍赞誉;(4)给世界留下了永不磨灭的印记;(5)经历了一代又一代的领导人等。

四、企业可持续成长的途径

企业持续成长本质上是企业寿命问题。追求企业持续成长即追求企业长寿。那么,怎样才能达到可持续成长呢?下面从延长企业寿命,注重企业文化,合理运用人才三方面来探讨企业成长的途径

(一)延长企业寿命

企业家们关心的是,在或长或短的寿命周期之内自己应该做些什么?企业应该做些什么?寿命周期理论是经济与管理学理论中最普遍的假设之一,其描述了某种产品、或某种技术、或某种事业,都有一个从产生到消亡的周期,如同人的寿命一样,在其诞生之后,一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。产品有产品的寿命周期,技术有技术的寿命周期,事业有事业的寿命周期,很自然,如果某个企业只从事某种产品的生产,或仅仅依靠某种技术,或执意坚守某个特定事业领域的话,这个企业必然会与这种产品、技术或事业的兴衰走出同样的寿命周期曲线。也就是说在一定的条件下,企业也有企业的寿命周期。这当然是每一个具有积极的企业家精神的企业所不愿看到的结局,追求可持续成长的企业一般都极力要超越特定产品、技术和事业领域的制约,希望获得更长更好的效益。

延长企业寿命可通过如下手段得以实现:(1)企业可以通过不断的产品革新超越某一产品的寿命持续成长。(2)企业可以通过技术的不断革新,突破某一技术的寿命周期而持续成长。(3)企业还可以通过事业的追求或转换,跨越特定事业的寿命周期获得持续成长。(4)企业还可以通过制度的创新,不断为企业的可持续成长构建新的制度平台,为企业注入活力,使企业保持精神上的年轻。

(二)注重企业文化

与可以枯竭的物质资源不同,生生不息的企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司有一个共同特征,就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观,有一种崇拜式的企业文化,有一种有意识地灌输核心价值观的行为。(1)文化影响市场选择。对一个国家文化的理解,将影响跨国经营战略中对市场领域的选择。例如,研究表明,日本、韩国、中国台湾三个高背景文化市场的“模仿倾向系数”都大于美国。他们新产品引进比较晚,但普及速度都比美国快。(2)文化影响提供的产品和服务。在决定向国外市场提供什么样的产品和服务时,必须考虑文化差异。例如,中国冰清玉洁、高贵典雅的荷花图案,在日本却表示祭典之意。(3)、根据文化差异选择进入新市场的方法。在进入一个新市场时,必须充分考虑国际间的文化差异,从而决定进入市场的方法,这是决定方案取舍的关键因素。(4)企业文化成为激荡公司发展的内在动力。跨国公司的子公司遍布世界各地,在一个员工众多、民族不同、价值观不同的复杂和权力分散的环境中,管理的首要决窍是,明确自己的企业文化。如:IBM意味着服务,有了企业文化作为内在动力,在公司面临困境时,公司仍能继续存在,并保持旺盛的生命力。

企业文化的发展可以以以下四种类型为模型:(1)母国文化主导型。这种文化在多大程度上被认同,以及由谁来与中国员工有效沟通,将成为管理中面临的问题。(2)当地文化主导型。若以中国文化作为主导型,注重人际关系,关注员工的社会福利,按员工的资历决定其升迁。那么极易给公司管理造成动荡。(3)文化合作型。对文化差异较大的国家,母国管理者的主要任务就是与当地管理者加强合作,其主要的手段就是沟通,否则就会造成管理上的混乱(4)文化融合创新型。例如杨森公司以中美文化的优点为导向,结合公司的发展特点,创造其独特的企业文化,员工以这种文化为准则,自觉地规范自己的行为并以此作为公司发展的动力。在这种文化模式下,企业文化的创新和贯彻就显得尤为重要。

文化不是万能的,没有文化的企业也可以成长,但没有文化的企业难以实现可持续成长。因为,没有文化的企业就没有了灵魂,就没有了指引企业长期发展路灯,因而无法获得牵引企业不断向前的动力。生生不息的企业文化实质上是企业的一种精神文明,可持续成长的企业重视将精神文明转化为物质文明,以物质文明巩固精神文明的机制。不管企业发展到多么辉煌的地步,员工的财富得到多么丰富的积累,企业依然不会失去“思想上的艰苦奋斗”的精神。

(三)合理运用人才

企业可能拥有出色的创意和丰富资源,但没有适合的人员实施管理,最终难免失败。要想使企业持续地发展,企业就得在用人方面下一番苦工。就现代企业发展趋势看,企业应当打破常规,创造性招聘人才,发掘人才,不断得给企业注入新鲜活力。

(1)全新角色、更多的互动——多层团队系统

多层团队系统是一种新的用人理念,它能将企业上下凝聚在一起。它精干地将整个企业建立在高层团队、流程团队及行动团队的三级架构基础上。每级团队都承担不同的角色和职责,相应的,针对每个团队建有不同的评估标准。多层团队系统的设置遵循一条指导原则:企业架构的设计应确保企业的各个部门对全局都能心知肚明,并为企业的整体目标各尽其力。三个不同层面的团队在管理上各司其职,分别偏重于高层管理,策略及流程控制,以及具体行动的贯彻执行。这种划分旨在将高层的静态目标,细化成企业竞争中至为关键的业绩差距,并最终付诸行动,以在短期内弥补业绩差距。这种团队快捷高效,如今在全球顶级企业中极为盛行。

(2)依靠推荐

推荐也是使企业获得人才的一个重要途径,利用“员工发展计划”吸引人才。给予他们经济鼓励,促使他们不断来为企业工作,使企业成为他们最理想的工作单位,而企业也因此招募到理想的人员。

(3)企业文化的吸引

作为企业要深知员工重视什么,就能吸引和留住员工。就整体而言,薪金、福利计划及奖励综合起来反映了企业对员工的重视程度,而且企业制定这些政策时必须确保妥善,杜绝后患。要保持一个健康、生机勃勃的企业文化,倾听员工的心声不可或缺。因此,企业的另一项革新是全方位网络化工作总结与反馈机制。这一系统利用一系列的方式对员工进行全方位的持续评估。如此做法创造了一种持续不断的对话,而周密的组织结构又确保了对各种信息进行搜集、整理和分析。接着,在这种合作模式中,企业管理层可以对这些信息做出更加行之有效的反应。

(4)努力留住人才

最优秀的企业都深知,留住人才才是最为重要的。要想留住企业中最出色的人才,就必须为他们提供最具挑战性、最有益、最合他们心意的文化。在为知识竞争的行业,关键是创造一种学习文化和鼓励知识人才的工作环境。这就要求给予员工优厚的薪金待遇,有时还要发挥些创造性。企业的人员配备是人力资源管理中最困难、最复杂的环节。关注员工生活的各个方面是一个企业的核心问题,决定了企业的成败兴衰。

现代企业管理范文第4篇

关键词:古代思想管理现代企业

一、前言

纵观历史(教学案例,试卷,课件,教案),中国古代已经拥有了有效的政府与组织的管理,追溯起来从夏朝开始至今已经有4000多年的历史(教学案例,试卷,课件,教案)。古代政府组织管理的理论与实践,经过时间与历史(教学案例,试卷,课件,教案)的考验,沉淀了很多有价值的东西可供现代人学习与借鉴。古人留给我们的不仅仅是文字,更重要的是理论和思想。众所周知,管理不是一种单纯的政治(教学案例,试卷,课件,教案)或经济行为,它是一定民族文化背景下的产物。作为维护封建主义制度的经济基础已消亡,但那些已溶于民族血液中的伦理道德、思维方式、心理形态有些仍然将长期存在,传统的管理思想至今还深深影响着当代企业的管理意识和行为。

二、古代管理思想对企业管理的积极影响

1.“天地之性人为贵”、以人为本的思想

古代思想家认为:“天地之性人为贵”、“民为重,社稷次之,君为轻”,宣扬的就是朴素的人本哲学思想。把人视为现代企业最为核心和宝贵的资源,重视“仁”与“义”在企业管理中的运用,通过实施人才战略、人性化管理和家庭式文化,努力发现、培养和发展一专多能的复合型人才,让企业成为员工生活与工作的希望之“家”。随着知识经济的极大发展,企业的经营管理在发生着深刻的变化,知识经济所倡导的人本主义管理,其政策的出发点和目标都在于“人”,企业中“人”的地位不断提高。企业开始要求员工更广泛、更积极地投入企业运作,并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高,来达到企业繁荣和发展的目标。这种模式正在为越来越多国家的企业所采纳。

2.人类社会协调的和谐发展观

《道德经》上说:“天地所以能长久者,以其不自生,故能长生。”说的是天地之所以长久,就在于能够让人生存,无私奉献。企业要协调、持续发展,也需要具备天地的“不自生”品德,希望能够为社会创造价值,为客户贡献能源,为股东谋取利益,为员工提供发展,并寻求这四方的和谐与平衡。尤其推崇“和谐”的企业发展观,认为和谐是一种稳定状态,是人类社会协调、持续发展的内在要求,也是中国传统文化的精髓,实现企业与社会、股东、客户与员工的和谐发展是现代企业最高的使命和追求。

3.“为天地立心,为生民立极”的“入世精神”

现代企业管理范文第5篇

人性化管理或管理的人性化是现代企业管理的发展态势,这似乎已经成了一个不争的事实。但是,如何搞好人性化管理,如何充分发掘现代企业管理中的人性化意蕴,却需要人们进行深层的文化思考。

所谓人性化管理,就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素,以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至于其具体内容,可以包含很多要素,如对人的尊重,充分的物质激励和精神激励,给人提供各种成长与发展机会,注重企业与个人的双赢战略,制订员工的生涯规划,等等。

一、现代企业人性化管理理念的确立

1.注重人的潜能开发是人性化管理理念的基点

注重人的潜能开发,是提高员工素质的一个根本途径。企业的管理者好比是一个建筑师,他善于因材施用,将各不相同且不完美的人像石头似的精心安排,砌成坚固的房子,既将各自的优缺点相互取长补短,相得益彰,又能因此组合出万千风景的图案,管理者的才能在这里便是珍贵的凝聚剂。

进一步说,企业的经营者又好比是一个球队的教练。他必须具备:合理观念,知已知彼,甚至要知道整个战局的发展;合理调配使用本组织的资源,让每个成员都在合适的岗位上得到表现的机会;善于对各成员给予相应的指导和帮助。员工的素质对于企业来讲至关重要,因此,现今不少企业便将人事部改为“人事培训部”,一改过去忙于员工的调进调出的作法,将各层次员工的培训作为人事部的主要工作。

一些公司认为,提高员工的能力便是最好的善待员工,他们将目标确定为让每个员工在本企业工作三、五年之后,能力和实力都能跃上一个台阶。员工在这里感受到的是不努力就会落伍的压力,而不是感受到企业摇摇欲坠即将破产的恐惧。员工的成长是企业成长最好的推动力。企业对有一定才干的员工因才施用,让员工在企业中找到自己的归属感和成就感,也就增强了企业的稳定性,从而降低企业的人力资源成本,提高人力资源的使用效率和效益。营盘建在稳固的基础上总比建在流沙上强。还有的企业对招聘人员动则就是要求“硕士以上学历”,却不顾企业所提供的岗位是否需要这么高的学历,一来造成人才的浪费,二来“大材小用”,也难以留住人才,其结果是人事部濒于刊登招聘广告,人员依然是来了一拨又走了一拨。因此,要真正实行人性化管理就必须花大力气加强人力资源开发,夯实企业的人力资源基础。

2.“员工也是上帝”是人性化管理理念的本质体现

现代西方企业管理学家近期提出了一个颇具新意的观点,认为企业有两个“上帝”:一个是顾客,另一个是员工。美国罗森布鲁斯旅游公司更是标新立异,独树一帜,大胆提出了“员工第一,顾客第二”的口号,并将其确定为企业的宗旨付诸实践,使该公司在短短的十余年时间便跻身于世界三大旅游公司的行列。通常我们就想着顾客是产品的购买者,能帮助企业实现利润,所以只承认顾客是上帝。在很多企业看来,员工算什么?不就是一个雇佣者吗?我出钱,你干活,天经地义,互不相关。可是,西方人却已经意识到了员工的重要性,意识到了员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展。对于企业来说,员工队伍的稳定可以说是效益稳定的一块基石。频繁的进进出出,实际上付出最大机会成本的,还是企业,或者说,员工有可能找到一家适合自己发展的企业,而企业要是不内在地包蕴着重视员工的理念,那它就永远也不会拥有真正属于自己的员工。员工需要激励,这种激励一方面当然是精神上的,但物质激励在现实工作中往往能发挥更直接的作用。企业有时候过高地估计了员工的思想境界,认为员工提出福利待遇方面的要求是过分的,这无疑是戴着“老眼镜”在看新问题。

调查表明,员工跳槽的原因中“工资待遇低”仍属第一。一个人放弃行政机关稳定的生存方式来到企业,说是因为淡泊金钱,那是自欺欺人。人要实现自己的价值,要开掘自己的潜能,所有的这些都必须以物质需要的满足为基础。况且,给员工的福利待遇不是企业的施舍,而是员工的应得,或者说,是员工付出劳动的报酬。

摆正了企业与员工的位置,才有人性化管理可言。人性化管理最起码的要求,就是要将人当人看。先有将员工当人看,才有将员工当上帝看。管理者如果在一般员工面前缺乏平等意识,不给予员工关怀、理解,让员工参与企业的管理,而是对员工不屑一顾,这种企业就会缺乏凝聚力,缺少形成合力的基础。当然,说管理者与一般员工的平等并非要求二者什么都一样,重要的是要有平等意识,要尊重员工,将员工当回事。比方说,时下不少企业采取的“重管理干部,轻一般员工”的策略,就应把握好“度”。如果员工深感企业将他们不当回事,人心就涣散,组织就会解体。

有人指出,中国的企业与西方发达国家的企业在对待员工方面有两点明显不一样:一是西方企业将员工视作企业不可或缺的内在要素,为了企业发展而想方设法拢络人心。中国企业则总将员工看作是外在于企业的要素,认为企业是企业,员工是员工;二是在西方企业的决策者、管理者、执行者结构中,管理者与执行者是一体化的,也就是说,管理层员工与一般员工一样得干具体活,都是决策所发指令的操作者。而中国企业的管理层员工则想方设法让自己充当“次决策者”,不着力于贯彻指令,而是将指令放在手心翻来覆去“搓揉”,再交给基层员工,致使指令走样变形。这两种不同的传统,反映出员工在企业中有着不同的地位。

对员工最好的奖赏莫过于重用员工。员工通常具备多种潜能,这些能量能否全部释放出来,就看你给不给机会。独具慧眼的领导往往不是等到员工具备各种能力时才去用他,而是只要他具备基本素质,就给他职位、责任、压力,让他在管理实践中磨炼,在磨炼中展示各种潜能,提高管理技能。我们常常会发现这样的事实:在人才们干出惊天动地的事情之前,他们多与常人相差无几,但只要一有合适的机会,他们就会一鸣惊人。所以,领导如何发现人才、使用人才、不光影响到个人成长,更会关系到组织的发展。不能否认,错用一个员工的负面影响是巨大的。在员工眼中,如果该用的没用,不该用的用了,那就是用人的机制有问题,大家所怀疑的就不是所用的员工,而是所在的企业。对于企业,如果员工感受不到管理机制的规范性与合理性,看不到自己的发展前途,那这个企业也就毫无发展前景而言。这种企业如果不加以全面改造或彻底修整,就会陷入深重的危机而难以自拔。

退一万步说,该用的人没用,让他跑到竞争对手那边去了,甚至在那里成了一名骨干,岂不就等于多树了一个“敌人”。比方说,如果当年小比尔·盖茨第一次到IBM公司时,IBM不是只答应使用这位年轻人的知识产权,而是趁其羽翼未丰,及时收编到自己的旗下,那么,相信IBM的历史与世界电脑市场的竞争将会是另外一种格局。如果那样的话,IBM还会像今天这样每况愈下吗?还会有一个咄咄逼人的微软公司搅得IBM寝室难安吗?事实往往就是这样无情:你放走了一个人才,你的历史或许就会被这个人来改写,至少可以说你就多了一个竞争对手。

不轻易放走员工不等于说强制性地将员工“钉”于自己旗下,连合理的流动都不允许。到了员工觉得企业对他来说已经缺少吸引力的时候,苦苦地挽留通常也无济于事。开明的企业对员工的去留应当采取一种理性的态度:在时充分重视,决意要走时则网开一面。这可以说是视员工为上帝这个问题的两个方面,任舍其一都不完整。时下甚为流行的动机管理理论就认为,企业应当知道员工为何而来,奔何而去。如果你能帮他实现目标,就将他留下来,并一步一步助他圆梦;如果你不能帮他实现目标,就让他去,让他到其他地方去圆梦。

不可忽视的是,虽然员工多能默默奉献,但企业却不能只将员工当“奶牛”。只有企业视员工为上帝,员工才会视企业为家园。

二、现代企业管理的人性化走向

人性化管理在日本、美国等发达国家的企业获得了巨大的成功,从而成为在世界上有广泛影响的管理文化理论。可以说,人性化管理的出现,代表着企业管理文化发展的新方面,它正在悄悄地揭开人类企业管理思想和管理文化的新纪元。

大体上说,人性化管理包括以下几个方面:

第一,情感化管理。情感化管理,就是要注重人的内心世界,根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理,其核心是激发职工的积极性,消除职工的消极情感。

这里不妨引用一个例子。玛丽·凯·阿什是美国的一位富于实践经验的企业家,她的公司开办时雇员仅9人,但经过20年的经营,该公司发展成为拥有5000多人,年销售额超过3亿美元的大公司,有20多万美容顾客使用该公司提供的产品而建立了独自经营的销售机构。她的情感管理的金科玉律就是:“你们愿意别人怎样对待你们,你们也应该那样去对待别人”。

玛丽·凯痛述她过去所受的不公正对待,如移居另一个地方,就得不到原来长期苦心经营而建成的销售单位的佣金;往返10天去公司总经理家做客,却没有机会同总经理见上一面;排队等了3个小时去同部门经理见面,而部门经理握住她的手连瞧也不瞧她一眼。在她当上经理后,全部反其道而行之,力求公正、平等地待人,从下属的角度来考虑问题。她也要求成员从顾客的角度来考虑公司业务。她向公司成员说,在展销公司化妆品时,不要想“我能够向这些买主卖出多少化妆品?”而是要考虑“我怎样才能使这些买主满意而归?我怎样帮助她们把自己打扮得更好看一些?”在她看来,情感管理,就应该诚心诚意地相信,“每个人都有自己的专长”、“一个经理怎样才能使人们感到自己重要?首先是要倾听他的意见,让他们知道你尊重他们的想法,让他们发表自己的见解”。还有就是,既然要别人承担责任,就要向他们授权,不授权会毁掉人的自尊心,应该用语言和行动明确告诉人们你赞赏他们。

所以,有管理文化研究的专家认为,在作情感管理时,要经常地鼓励人们去取得成功。作为一个企业家,你应当意识到人人需要表扬,而且必须诚心诚意地去表扬人家。因为每个人都希望得到这种机会。

第二,民主化管理。民主化管理就是让员工参与决策。企业家在作出涉及部属的决定时,如果不让经理以外的其他人来参与,就会损伤他们的自尊心,引起他们的激烈反对,如果你能让其他人参与决策,即听取他们的意见,那你非但不会挫伤他们的自尊心,反而还会提高他们的士气,被征求意见的人多一些,人们的士气就会更高一些。如果员工感到自己对与已有关的事没出一份力,就会觉得自己被别人瞧不起,由别人摆布。

民主化管理就是要求企业家集思广益。办企业必须集中多数人的智慧,全员经营,否则不会取得真正的成功。这是因为,不论多么优秀的人,只要他是人,就不能像神一样无所不知、无所不能,只凭个别人的智慧去工作,就会发生各种自己想不到的问题,甚至会出现看问题片面等现象,这些往往是企业失败的内在诱因。

要真正做到管理的民主化,还需要建立一种企业与员工的关联机制,如让员工持有一定的股份便是较好的方法之一。

第三,自我管理。自我管理可以说是民主管理的进一步发展,其大意是职工根据企业的发展战略和目标,自主制订计划、实施控制、实现目标,即“自己管理自己”。它可以把个人意志和企业的统一意志结合起来,从而使每个人心情舒畅地为企业作奉献。

自我管理可以分为“信任型”管理和“弹性工作时间制”两种方式。它是以广大职工的良好素质为基础的,企业主管不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下级,而且还让职工自己制订实施与上级目标紧密联系的个人目标、计划。

自我管理的根本点在于对人要有正确的看法。因为经营是靠人来进行的,身负重任的经营者是人,职工也是人,顾客以及各个方面的关系户也都是人。企业家要信任人,不要随意解雇人,而要实践“新的人道”,即要在承认人的自主性的基础上,看清万物的天赋使命和本质,按照自然规律进行恰当的处理和对待,充分发挥每个员工的积极性,这就是人性化管理的本义

自我管理的人性化管理理论告诉我们,企业管理不能见物不见人。以泰勒为代表的西方科学管理,见物不见人,继以梅奥为代表的“人际关系”阶段之后,企业管理并没有进入所谓以决策理论、系统科学和定量分析为中心的现代阶段,而是更重视人的因素,强调以人为本、以人为核心。企业的主体是人,只有调动职工的积极性,开发他们的智力,发挥他们的聪明才智和创造力,才能提高劳动生产率。因为只有作为万物之灵的人,才具有能动的创造性。一切物质因素都是死的因素,只有通过人的能动性,才能加以开发利用,才能转化为商品。企业或唯一的真正的资源是人。“企业即人”。人是企业的主体、根本,人是企业管理的核心。

美国汤姆·彼得斯和南希·奥斯汀在所著的《赢得优势——领导艺术的较量》中认为:管理问题从根本上讲是人的问题,只有尊重每一个员工,尊重每一个员工的价值和贡献,才能充分发挥他们的积极性。企业要为职工提供从事创造性劳动、发展和提高自己的机会和条件。企业对职工承担的社会责任不仅仅在于发给工资以维持其生存,还应该实施训练以提高其技能。总之,他们的结论是:尊重职工,相信职工,发挥他们的积极性,让他们自己管理自己。

第四,能人管理。所谓能人管理,就是要发现大批有能力的人才,并且要让能人管理好自己。企业的竞争利刃是人才——受过教育又有技能,渴望发挥自己的潜能,促进公司成长的人才。企业家应当懂得,人的创造性是可以通过学习造就的。多数企业家认为创造性领域与他们无关,但是,在信息丰富、分权制以及全球性的新社会中,创造性人才在工商界的重要性将日益显著。企业主管要激励和保护创造性人才和人的创造性精神。企业家在使用人才的过程中,应当建立人才信息管理系统,使人才的培养、使用、贮存、流动等工作科学化,真正实现人事工作科学化、合理化,做到人尽其才、人尽其用。

权变理论认为,企业管理行为、管理方法是和其所处环境的特点密切相关的,在企业管理中根据企业所处的内外条件随机应变,不存在什么一成不变的管理模式,不存在普遍适用的“最好的”管理理论和方法。

能人管理正是为了适应当今企业所处的环境而发展起来的。以人为核心,是因为在企业各项资源中,人力资源是最宝贵的,而且随着信息社会的到来,人的重要性更为突出,企业竞争实际上就是人才竞争。为了增强企业的适应能力,所以出现了组织机构、战略决策、市场营销、生产指挥等等柔性化的趋势。权变思想渗透到企业管理的各个方面,就是要重视人的因素,将职工培养成能耐人。人性化管理正是以人为核心的管理,它吸取了行为科学理论的精华,以此增强管理的柔性因素,注意做好有关人的各项工作,注意感情投资,重视倡导企业精神,重视民主管理,使企业具有巨大的向心力和凝聚力,充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。

第五,文化管理。文化管理是人性化管理的最高层次,它通过企业文化培育、管理文化模式的推进,使员工形成共同的价值观和共同的行为规范。这一人性化管理形式,是行为科学的发展和继续,但决不是行为科学的简单重复。文化管理充分发挥文化覆盖人的心理、生理、人的现状与历史,把以人为中心的管理思想全面地显示出来。文化是一整套由一定的集体共享的理想、价值观和行为准则形成的,使个人行为能为集体所接受的共同标准、规范、模式的整合。用美国文化学者露丝·本尼迪克特的话来说,文化会形成一种并不必然是其他社会形态都有的独特意图。在顺从这些意图时,由于被整合得很好的文化接受了那些最不协调的行为,将这些行为融入、整合、遵从一定的价值观和标准,这个价值观和标准是在发展中逐渐显露和确定的,它的显露和确定是自然的和无意识的,但一旦形成,对于人的行为起着永久性的、巨大的影响作用。

现代企业的人性化管理甚至已经化为一种柔性管理,愈来愈引起企业管理文化专家的重视。企业柔性管理,强调感情投资、塑造企业文化、推行民主管理、重视人才培训、人力资源开发;它强调组织的柔性化,如由集权向分权过渡,金字塔型向大森林组织过渡,组织机构的弹性权变设置等;强调战略决策的柔性化,如增强战略的灵活性、实行弹性预算、推行滚动计划法等;强调营销的柔性化,如用各种灵活多变的营销方式,采取多种有效的营销组合来吸引消费者,刺激购买,实现销售;强调生产的柔性化,如制造业采用柔性生产线来组织灵活生产,突出多品种、小批量、适应市场变化的产品;强调利用高新技术进行管理,如信息技术带来的管理信息系统、办公室自动化等使用权管理具有更灵敏、快速的特点;强调视觉标识管理,如运用心理学原理,采用企业标识设计、颜色的情感效果、重视管理心理学的应用。

柔性管理要求企业能快速地、而且无附加费用地适应形势变化,有强有力的应变能力。为了实现这种能力,企业需要有全面的生产柔性,它包括生产过程柔性、产品柔性和基础结构柔性。生产过程柔性和产品柔性需要靠新的技术基础来实现;基础结构的柔性需要通过先进的管理理想和手段建立起适应新的技术基础需要的支撑网络来实现。