一、优化组织机构，转换经营机制，为推行单井成本预算管理体系明晰监控主体

(一)优化组织结构为适应单井成本预算精细化管理要求，渤海钻井总公司对所属钻井公司组织结构进行有针对性的调整，有所为有所不为，如成立国际钻井事业部、新疆分公司和老年综合管理中心，撤销钻井公司材料站，实现了外部市场和非在职群体集中管理。同时，调整总公司和钻井公司的管理职责，将预算管理、财务管理、计划管理、合同管理、物资配送和车辆调派等经营决策职能上移至总公司，实现了总公司财务集中管理、物资供应统一配送、车辆运行统一调派。对机关进行定岗定员，对后勤单位进行精简，在钻井公司内部形成由管理机关、生产保障队伍、后勤服务队伍构成的管理清晰的“三条线”组织管理架构，实现钻井公司“不管闲事、不管闲人、全力以赴管生产”的目的。

(二)优化经营机制按照专业化钻井公司的发展定位，由渤海钻井总公司负责经营决策、合同管理、财务核算等工作，由钻井公司负责生产组织、安全环保、队伍管理等工作。探索实施“两级管理、一级核算、一级考核、收支两条线”的运作模式:两级管理，即总公司负责经营决策、考核;钻井公司负责生产运行;一级核算，即总公司直接对单井进行核算;一级考核，即总公司直接负责经营效益考核;收支两条线，即收入和支出分别进行管理和考核，确保企业经营目标的实现。

(三)优化业务流程结合钻井工序复杂、控制节点多等企业实际，梳理优化业务流程:一是定额价格管理站编制单井成本预算，通过信息系统下达给钻井队、钻井公司和职能部门;二是相关职能部门按照单井成本预算进行专项费用控制，物资配送中心按照单井成本预算和钻井队生产需求统一配送物资，钻井公司按照单井预算对钻井队成本发生情况进行监控，钻井队按照单井项目法进行成本分解和实时控制;三是财务资产管理中心将实际发生成本进行全面及时归集;四是经营管理科对完成井相关资料进行统计汇总，公司考核委员会进行月度考核兑现;五是分管领导组织有关部门对考核结果进行分析评价。顺畅的单井成本管理流程，保证了单井成本预算精细化管理的高效运行。

二、明确控制目标、制订标准成本，为推行单井成本预算管理体系提供科学依据

强化预算运行风险预警和调控，保证业务量与价值量合理匹配，增强预算的科学性、严肃性和控制力。

(一)明确成本控制目标单井预算内部控制目标共分三大部分:第一部分为周期控制目标;第二部分为内部费用控制目标;第三部分为量价分离费用控制目标。在周期控制目标上，按地区、井深、井型编制滨南、河口、孤岛、桩西、孤东等25个区块1611个控制节点，每个节点都对应一个目标值。在内部费用控制目标上，共分为钻头、泥浆、柴油等7大类56个小项，明确每道工序、每个项目材料消耗目标值。在量价分离费用控制目标上，严格执行管理局以及上级的价格标准。

(二)细分成本费用要素认真解剖成本构成，分析成本变化规律，以单井为工作对象确立成本责任单元和经营主体，运用科学合理的核算办法，合理归集发生的所有成本费用。对于材料费、运输费等能够明确区分的项目，直接计入单井成本;对于折旧费、人工成本等不能明确区分的，按照受益对象和相关规定分摊计入单井成本。

(三)制定单井预算标准为有效控制钻井单井成本，对2008年以来近3000口完成井综合分析，制定了不同区域、不同井别、不同井型、不同井深、不同钻机类型条件下的单井成本预算标准。分为周期预算标准和费用预算标准两部分，其中周期预算标准主要用于计算与时间有关的成本预算项目;费用预算标准主要用于确定材料费用和劳务费用。通过建立预算标准，为编制单井成本预算提供了可靠依据。

三、建立管控网络，规范业务流程，为推行单井成本预算管理体系实现流程再造

加大单井流程改造力度，实现管理机制流程化、管理制度标准化、管控方式系统化、管理手段信息化。

(一)管理流程再造针对以往单井成本管理存在的弊端，通过建立渤海钻井总公司、钻井公司(含国际钻井事业部、新疆分公司)和钻井队分级联动纵向到底，生产办、机动科、技术科等部门归口管理横向到边的控制网络，探索渤海钻井总公司、钻井公司(含国际钻井事业部、新疆分公司)、钻井队三级管理模式，将工作量和价值量，逐级分解到钻井公司、钻井队和部门等责任主体。制订了《单井预算管理系统岗位职责考核实施细则》，明确考核项目和标准，进一步提高了企业员工的责任心和执行力，保证了目标任务在基层的有效落实。分系统、分专业建立管理节点，每个节点管理的内容和要素做到一目了然，使每个节点成为管理的目标点、岗位的责任点和业绩的考核点，各业务流程始终处于受控状态。

(二)业务流程再造为确保业务过程的顺畅，我们对内部管理流程进行了再造。其基本流程:一是定额站根据设计及时编制单井定额;二是钻井队按照标准成本进行成本控制;三是总公司各职能部门按预算定额进行成本预算控制;四是物资供应管理部门按相应的材料预算定额，结合井队的单井需求计划进行物资配送;五是对超出预算定额部分，钻井队说明预算超支的原因;六是每月末财务中心将系统中归集的实际成本进行数据采集，编制单井成本预决算书，对井队进行单井效益考核。

(三)控制流程再造一是变结果控制为过程控制。将口井分为一开、二开、三开、四开等四个考核节点，对口井施工到什么节点，就根据该节点及时进行考核，避免超支成本的累积。二是变单一控制为综合控制。如我们对单井材料控制，就探索出了“七步”控制法:①钻井公司经营办依据单井成本内部预算确定单井单项材料限额，报物资配送中心配送队;②钻井公司经营办给井队下达单井材料计划;③钻井队将单井领料计划报送至钻井公司供料队;④钻井公司供料队审核井队上报的领料计划后，以书面形式或网上提报物资配送中心配送队;⑤物资配送中心配送队将领料信息传递给计算机室，令其按照传递的领料信息在《物资管理信息系统》中填制《器材发料单》;⑥物资中心配送队将出库材料送达至钻井队;⑦钻井队签认料单，物资配送中心计算机室登账。

四、加强组织运行、完善配套办法，为推行单井成本预算管理体系提供机制保障

统筹规划单井预算管理运行体系，应做到管理无死角，工作无盲区，考核无遗漏，充分发挥精细化管理在单井预算管理中的推动作用，全面挖掘单井成本预算管理的经济潜力。

(一)构建运行保障机制成立由企业党政主要领导挂帅、分管领导亲自抓、相关部门共同参与的内部单井预算领导小组，形成统筹规划、分级负责、密切配合、有效协作的运行机制。集成生产指挥、预算管理、物资供应、信息档案等相关的各个系统，加强相互渗透和融合，构建起全面立体化的工作体系，并明确各部门的职责和义务，确保预算管理体系的有效运行。

(二)构建制度保障机制为保证系统的正常运行，总公司在制度上持续跟进落实，陆续出台了《单井预算管理系统运行考核办法及细则》、《单井核算成本费用归集管理暂行规定》、《渤海钻井总公司内部单井预算运行办法》等十七个配套管理办法，明确了各部门、各单位、各节点的工作职责，将考核内容、标准量化到井队、部门和相关单位，呈现出全员参与，良性互动、正常运行的良好局面。

(三)构建考核保障机制按照系统完善、层层深化的方法，健全落实公司———三级单位———钻井队———班组等“四位一体”的考核体系和“旬检查、月分析、季考核”的动态考核制度，加大对节点的控制力度，并明确详尽了考核办法。如对隐瞒或变相转移成本的井队，按少计成本的3倍计入下口井成本，完井资料不全或单据丢失，按该项费用的2倍计入下口井成本，等等。通过建立总公司、钻井公司、钻井队的连带责任考核机制，把钻井队单井考核结果向上延伸到钻井公司和总公司。总公司机关与全公司钻井队月度考核挂钩，钻井公司机关、后勤与所属钻井队月度考核挂钩，重点向一线倾斜，向钻井公司倾斜，做到严考核、硬兑现。通过连带责任考核，按照一定比例进行奖罚，体现了考核责任的差异化。

作者：张言杰单位：胜利石油工程公司渤海钻井总公司