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核心能力范文精选

核心能力

核心能力范文第1篇

一、核心能力理论兴起的背景

1、对波特产业结构分析理论的不满:波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架,说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明,同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小,在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业,在吸引力很高的产业,也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外,波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业,进行无关联的多角化经营,这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷,波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式,但是由于其几乎涉及企业内部所有方面,反而使主要问题得不到反映,不能很好地把握战略重点,因而其局限性仍然非常突出。

2、企业重组和再造的挫折:在80年代,日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业,取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业,美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行,能够使企业“变小”以改善短期绩效,但这只是在纠正过去的错误,而不是创立未来的市场。一些精明的企业,在认识到重组企业是条死胡同后,转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”,但并无与众不同,只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略,使企业不仅在现有产业内领先,而且能够在未来产业继续领先,保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。

核心能力理论就是基于上述背景而提出的,一经提出,就受到理论界和企业界的广泛关注,并成为研究的热点。

二、核心能力理论研究的意义

1、它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源:在今天,随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势,竞争日益激烈,产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果,而被看作是企业深层次的物质——一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中,企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素,而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。

2、企业之间的竞争体现为核心能力的竞争:核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务,以及企业内部所有的战略单元,将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗,所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长,关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要,使企业避免目光短浅所导致的战略短视。同时,企业核心能力的建设,更多地是依靠经验和知识的积累,而不是某项重大发明导致的重。因此,很难“压缩”或“突击”,即使产品周期越来越短,核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿,因而具有较强的持久性和进入壁垒;另一方面,由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心,这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限,更多的从企业整体战略的角度考虑问题,从而及早把握未来市场的需求,并及早投入企业核心能力的建设中。

3、企业的多角化战略应围绕核心能力来进行:多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用,许多企业通过兼并联合涉足众多行业,但效果不佳。八十年代以来,企业界又兴起“回归主业”的潮流,众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去,而只在自己擅长的领域寻求发展。这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里?以及如何决定企业多角化经营的范围?运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。三、核心能力的特征

尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法,但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉,是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力,是企业的最重要的战略资产。归结起来,核心能力具有以下特性:

有价值性:核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用,是用户价值的来源。

独特性:这种能力是企业所特有的,是“独一无二”的。

难以模仿性:由于核心能力是企业特定发展过程的产物,具有路径依赖性和不可还原性,因而原因模糊,其他企业很难模仿。

延伸性:核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务,使企业得以扩展到相关的新的业务领域。

动态性:企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果,但它并非一成不变的,随着时间与环境的演变和市场需求的变化,以及随之而来企业战略目标的转移,企业的核心能力必须予以重建和发展。

综合性:核心能力不是一种单一的能力,而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看,它不是单一学科知识的积累,而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。

四、核心能力的识别准则

如何来判断什么是公司的核心能力,有如下四个准则:

1、用户价值:核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能,才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别,我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力,而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用,但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处,如显著的可靠性(汽车、摄像与录象机),形象的清晰度(摄像与录象机),使用的方便性(计算机)等等,而不是提供这些好处的技术细节。

2、独特性:可合格地定为“核心”的能力,必须具有竞争上的“独一无二”性,同竞争对手的产品/服务相比,具有“独特的”风格/效用,而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如,本田汽车公司的汽车发动机,明显地优异于其他汽车公司的同类产品,其独特性的形成是经过几十年的积累和努力,不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下,企业人员发现某种能力极其重要,在行业中尚未引起重视和发展,则可以把它定为“潜在”的核心能力,予以规划和开发。

3、延展性:核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力,经得起用户价值和特殊竞争力的考验,但是,如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务,那么从公司的角度来看,该能力就够不上核心能力。例如,本田公司的发动机上的独特能力,使它能进入各种不同的产品——市场。

4、难以模仿和替代性:企业的核心能力是积累起来的,是许多不同单位和个人相互作用产生的,具有特殊性和不可交易性,因而竞争对手很难模仿。

五、核心能力管理

对企业核心能力进行管理的基础在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的产生,从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的;从企业外部而言,是由外部环境的演化所制约的。核心能力的管理工作包括很多方面,这里着重扼要地阐明核心能力管理中的四项关键工作。它们是:核心能力的选择;核心能力的建立;核心能力的部署;核心能力的保护。

1.核心能力的选择

核心能力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力,而且还决定着企业创造未来商机的能力,因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时必须同时考虑以下两个方面:一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益;另一方面是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心能力时,应关注于在增加客户价值方面赢得领先地位,而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如,索尼提出“口袋型”,导致了随身听(Walkman)、移动式CD放映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见,为未来建立何种能力,先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里,首要的是为顾客提供哪种特有的利益,然后再是考虑其技术上的可行性2.核心能力的建立

首先,建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这种综合工作,必须有多学科知识和技能的交流和联系,因而建立和发展联系与沟通的网络,是提高综合能力的重要条件。

其次,需要有掌握多学科知识的“通才”。这种人才在提高综合能力方面,比这“专才”更加重要。譬如说一个汽车公司要在技术上取得领先地位,必须把广泛的各个技术领域,包括燃烧工程、材料科学、电子学、流体力学等的有关知识和技术进行综合,研制出具有世界先进水平的传动链。在这里综合的能力,和发明与创造同等重要。

再者,建立核心能力同样需要讲求效率与效益。虽说建立核心能力是一项长期的经年累月的工作,但如何更迅速、更经济地把核心能力建立起来,是建立核心能力工作的一个重要原则。这里要把“内外结合”这点牢牢掌握好。一方面要注意调动内部力量作为建立核心能力的主力军,在作“自制”和“外购”的决策选择时,要注意怎样能更有利于本身“核心能力“的成长与发展。另一方面,又要考虑到“经济、节约和迅速”的原则,不失时机地利用外部资源,包括:小规模的有目标的并、

购;特许证合约;合资经营;建立同盟;等等。不论何种方式,目标在于经济地从外源(包括竞争对手那里)“借用”尽可能多的构成能力所需要的技能和技术。

另外,建立核心能力,需要有长期的战略伙伴(联盟)。当今,技术与人力资源的全球市场已经建立,为更好利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。在运用“外力”方面,建立密切的长期战略伙伴(联盟),是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。例如,法国的消费电子公司同日本JVC建立伙伴,从那里学习日本的先进制造技术。这里必须指出的,在快速发展能力方面来说,从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为,采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力,既可缩短时间,又可减少风险。

3.核心能力的部署

为了使公司核心能力得到充分运用,或是在公司所属的各部门或经营单位(SBU)间共享,或是进入新的市场,这就常常需要在公司内部重新部署核心能力,将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好,有些做得差,从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。有的企业虽然拥有很强的核心能力,具有许多世界一流水平的科技人才,但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会,使企业发展速度缓慢、效益差;相反,另有一些企业虽然拥有的核心能力不如上述那些企业强,但是却能充分利用这种能力,把核心能力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位,获得了更多进入新市场、新领域的机会,使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。因而要充分发挥既有核心能力的作用,必须从思想上解决问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上,要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争,而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间,谁能充分利用好拥有核心能力的人才,谁将是竞争中之胜者。

4.核心能力的保护

企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。核心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的,但若不精心管理和保护,核心能力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心能力是核心能力管理的一项重要工作。造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的,主要的有:高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足,掉以轻心;由于注入资金不足而使核心能力枯竭;由于部门细分时把核心能力分散,以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理;在同战略伙伴合作过程中,不经心地将自己的核心能力交给了对方;或是在分出部分机构时,不经心地把核心能力也划给了(或卖给了)对方要保护好自己的核心能力,公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。正确评价核心科技人才的业绩,并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励,也是保护和培植核心能力的重要措施。

六、以往研究评述

尽管目前国内外学者对企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述,而且对于核心能力的阐述分析已经有了一定的分量,然而,研究人员对于企业核心能力的认识并不统一,尽管好象在企业核心能力理论应深入解决哪些问题方面已经取得了基本一致的意见,但是,在如何利用这一理论成功地解决现实问题方面分歧严重。而造成这一理论不成体系,处于一种支离破碎状态的原因,在于企业核心能力理论在内涵界定上不十分清楚。同其他理论如契约论相比,当契约理论家们谈论“契约”、“激励”、“团队生产”、“剩余索取权”等问题时,他们都知道自己谈论的是什么东西,并知道在这一研究领域的其他学者同样在很大程度上也是以这些概念来分析说明问题的。相比而言,两个以企业能力为研究基础的学者最多只能在“能力”一词的精确涵义上达成共识,仅此而已。不同研究者从不同的观点研究核心能力,并提出了各自的论据论证及逻辑分析,这充分地说明了企业核心能力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想,它附着在企业、组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此可以认为,核心能力研究的发展,将从单一的子系统,转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统。而且,不同角度的研究思想是相互渗透。这些不同流派的观点不是对立的关系,而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉,才使得核心能力的研究更快地走向完善。

同时我们注意到,现有的研究都从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释,它们都为人们了解企业核心能力提供了一个有益的视角,但它们也都存在一些不足之处,如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”,而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系,这在一定程度上削弱了对企业核心能力的解释力;再如,包括普拉哈拉德和哈默在内的大多数企业核心能力研究都把注意力集中在技术维度上,他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势,但与此相违的不乏其例,研究表明,尽管一些企业在技术上具有优势,但它却在市场竞争中不能获得与此相称的经济绩效,甚至在一些极端的情况下,企业被迫退出其具有较强技术优势的产业。

此外,这些不同流派的能力理论也只是把核心能力的概念置于经济理论中来研究,缺乏从实证的角度来论证企业的核心能力具体与哪些要素相关。国外诸多学者研究的对象多是世界五百强的企业,而目前中国的企业又是以中小型企业为主,很多企业并没有核心能力,但这些企业均有自身发展的企业能力,如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究中,对于核心能力理论在中国发扬光大意义重大,但是目前中外学者对这方面的研究做的比较少。

参考文献

[1]HamelandHeene.“Competence-basedcompetition”,JohnWiley&SonsLtd.,1994.

[2]Leonard-Barton.“Howtointegrateworkanddeepenexpertise”,HarvardBusinessReview,Sept.-Oct.,1994.

核心能力范文第2篇

就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。【摘要】面对国内国际市场的激烈竞争,我国企业应积极争取自己的核心能力。而企业要想获取核心能力,最为关键的是以技术创新为基础来构建核心能力。本文概述了核心能力和技术创新的内涵、特征,并分析了技术创新的模型和机制,最后指出我国企业现面临的问题以及结合技术创新提出对策。【关键词】核心能力技术创新1【Title】TheEssentialCompetenceBasedon【Abstract】Inthefaceofthekeencompetitionofthedomesticandinternationalmarket,theenterpriseshouldstrivefortheircorecompetenceactively.Iftheywanttoobtaincorecompetence,themostimportantistostructurekeyabilitybasedontechnologicalinnovation.ThisEssaysummarizeupthecharacteristicofcorecompetenceandtechnologicalinnovation,thenanalyzesthemodelandmechanismoftechnologicalinnovation,atlastthepaperpointsouttheproblemofChineseenterpriseencounternowandhowtoapplythetechnologicalinnovationinactualoperation.【Keywords】CoreCompetence;TechnologicalInnovation【文献综述】一、本文的写作目的及现实意义企业是国民财富的来源,而企业自身所具备的核心能力是这一来源的源泉,它支撑着一国企业在全球范围内利用资源获取财富从而泽被民众。西方国家的强大,正是由于他们庞大的具有世界竞争优势的企业群,而我国企业整体竞争力同西方发达国家还存在着很大的差距。总的来说,我国企业的技术创新能力差,科研经费占总收入的比重及金额远远低于西方发达国家的企业。加入WTO后,我国很多的行业都面临着国外跨国公司的严峻挑战,所以当我国企业面对全球经济一体化趋势及市场环境不确定的加剧时,就必须具备迅速的市场反应能力和高效的技术创新能力。从理论上讲,为什么有的企业能够长生不衰,持续发展和壮大,但有的企业却在竞争中落败?也就是说,决定企业生存和发展背后最根本的因素是什么。针对这一问题,本文试图从技术创新出发,以模型和机制来研究企业核心能力背后推动企业发展壮大的根本因素。二、国内外研究现状企业核心能力的思想可以追溯到亚当.斯密、阿尔费雷、马歇尔等的理论中。斯密①(1776)提出企业内部劳动分工决定企业的劳动生产率,进而影响到企业的成长;而企业核心能力理论强调企业之间的能力分工,企业内部的能力分工决定企业的成长。马歇尔②(1925)提出了企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间的差异分工,并指出这种分工直接与各自的技能和知识相关。到现如今,对企业内部资源和能力的研究进入繁荣时期,能力观体系逐渐得到完善,主要研究方向是能力的产生、能力的构成、企业内部的能力层次划分、能力的特点等等,它们都是紧紧围绕企业如何才能建立持续竞争优势这个主题展开。其中,核心能力观作为解释持续竞争优势的重要观念,受到广泛关注并成为学术界研究的焦点,普拉哈德和哈默③(1990)成为第一个系统提出核心能力定义的两个人,他们将核心能力明确为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,即组织的学习能力”。而另一位学者里奥拉多.巴顿④(1992)认为,核心能力是“企业内部的知识集合,包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面,主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。他们是将核心能力定位在生产性职能层次,强调战略业务单元之间对生产性知识和技能的综合管理能力。根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。随后,皮萨罗和肖恩⑤提出“动态核心能力观”。他们认为,动态核心能力是处于企业核心能力结构的最高层,更具抽象性,它使企业在面对变化的市场环境时,能够迅速整合、建立和重构其内外部资源、技能和能力,形成新的竞争优势。我国的陈劲、和徐庆瑞三位通过把繁杂的定义和范围加以分析归类,总结出核心能力的主要观点,并将其归结为八大类----整合观,网络观,协调观,组合观知识载体观,元件构架观,平台观和技术观等。而对于技术创新,国际上的技术创新研究已近半个世纪,这其中涉及到技术创新对经济的推动作用,如熊彼特⑥认为,创新是决定经济周期运动的关键。他认为长周期的根源在于影响较深、实现期限较长的创新。80年代初,弗利曼在进行了对技术创新进行了分类:即增量创新、基本创新、新技术体系和技术经济模式的变革。弗利曼⑦的研究已经发现只有“技术经济模式”的变革这类创新才与经济增长有关,然而他还是没有提出技术创新对企业核心能力的基础作用。对于把技术创新提升到能力阶段的理论分析还处于探索阶段。世界银行⑧在其1993年的一份《工业技术发展项目案例研究》的报告中指出:“工业技术能力是企业建立工厂并有效运营、随时间而改进和扩展它、以及来发新产品核心工艺的技能,包括技术的、管理的和组织的”。美国的迪萨⑨(1995)指出技术创新能力应包括:寻找可靠的可选择技术,并决定最适合的引进技术的能力;对引进技术实现从投入到产出的转换能力;引进以适应当地生产条件的能力以及实现局部创新的能力。他概括了技术创新的要素,但他还是忽视了企业开发适应当地的R&D能力以及制定基础研究计划并进一步提高改进技术的能力。而且,技术能力是积累的、渐进的和有差别的,也是一个学习的过程。中国的经济增长质量不高,建国以来我国的经济增长主要靠资本和劳动力的投入,而科技进步的贡献甚微。这和西方发达国家相比,已形成鲜明的差距。另外,在中国的科技发展水平和经济发展水平之间似乎存在着某种反差。换句话说,我国经济发展水平在世界的排位较之我国科技发展水平在世界的排位,要显得相对滞后。“滞后”的原因在于科技和经济的相互分离,以及科技系统内部、经济系统内部的条块分割。根据国情和世界发展趋势必须进行科技体制的改革,以形成“科技进步面向经济建设,经济建设依靠科技进步”的机制,从而使科技真正发挥出“第一生产力”的作用。技术创新是连接科技与经济的“桥梁”。而技术创新的研究就是去寻找“架桥”的理论和方法,并进行“桥梁”的设计和建造。技术创新将涉及方方面面的问题,它是产、学、研协同的结果。国内研究者对技术创新的运行机制、动力与激励机制、风险分担机制、信息反馈机制,以及技术创新能力、技术创新管理及相关政策环境等问题都进行过富有价值的探讨。与此同时,在中国兴起了一股组织创新热潮,一大批科技园区、开发区、中试基地、创业中心、工程研究中心、企业R&D机构等应运而生。于是,有关这些新机构的“机制”、“风险”、“能力”、“管理”和“政策”的研究,又得以进一步展开。这些实证的与规范的研究已为各级决策部门提供了诸多有用的政策依据。三、本文的主要观点及研究方法笔者认为核心能力的定义众说纷纭,哈默的观点虽然最具权威性,但他对于企业外部产业环境并没有考虑。在复杂多变的市场环境中,企业如果不遵循产业发展的内在规律,或者是不恰当的进入了一个正在衰退的行业,那么这样的企业就很难有强的竞争优势。企业提高核心能力的途径是多方面的,但最为关键的是增强企业适应市场的技术创新能力。究竟何种技术、资源或知识对核心能力起主要作用呢?这需要企业根据自己的实际以及市场的情况来确定。本文的研究方法是:从理论分析入手,结合中国企业实际,利用西方技术创新与核心能力的有益成分,运用规范分析、模型分析和实证分析,对基于技术创新的核心能力进行了系统研究。具体将涉及到技术创新的模型,以及技术创新的机制。对于技术创新理论方面,笔者构建了2个模型,来阐述企业技术创新和市场的关系,并从技术创新机制来进一步论述这一概念,笔者把企业的创新机制分为用人机制、利益机制、投资机制和组织机制四个方面,二者四个方面有环环相扣,共同来整合成企业的创新机制。随后,本文提出了现在我国在技术创新中存在的问题,并从产、学、销、研相结合,深化企业本身的改革以及树立市场风险意识来提出对策。注释部分①[英]亚当.斯密:《国民财富的性质和原因的研究》,商务印书馆1997年②[英]马歇尔:《经济学原理》,商务印书馆长1997年③C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.④DorothyLeonard-Barton(1992),CoreCapabilitiesandCoreRigidities:aParadoxinManagingNewProductDevelopment,StategicManagementJournal,Vol.13.⑤D.J.Teece,G.PisanoandA.Shuen(1997)DynamicCapabilitiesandStrategicmanagement,StrategicManagementJournal,Vol.18(7),PP.509—533.⑥[美]约瑟夫.熊彼特:《经济增长理论》商务印书馆1997年第10版世界银行.工业技术发展项目案例研究.北京:中国经济出版社⑦FreemanC.TheEconomicsofIndustrialInnovation.TheMITPRESS,1992⑧中国科技统计年鉴(2000).北京:中国统计出版社,2000⑨Desai.NewExploratiionsintheEconomicsofTechnologicalChange.1996[1][2][3]就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。参考文献:[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2]DorothyLeonard-Barton(1992),CoreCapabilitiesandCoreRigidities:aParadoxinManagingNewProductDevelopment,StategicManagementJournal,Vol.13.[3]管益忻:“培育,强化企业核心能力待划清的10各界限”,《中国工业经济》200年第9期。[4]宁建新:“我国企业核心竞争力的组合与构建”,《经济管理》2001年第12期。[5]黄群慧:“企业核心能力理论与管理学学科的发展”,《经济管理》2002年第20期。[6]王秉安:“企业核心能力”,《管理科学(人大复印资料)》,2000年第7期。[7],陈劲,许庆瑞:“企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析”,《管理科学学报》,2000年第3期。[8]高建p著《中国企业技术创新分析》清华大学出版社1997年6月第1版。[9]胡大立著《企业竞争力》经济管理出版社2001年12月第一版。[10]方统法:“企业核心能力及其识别”,《经济管理.新管理》,2001年第20期。【正文】引言随着中国加入世贸组织,一个令国人十分关注的问题是,中国的企业如何与外国的企业竞争,并在竞争中拥有一席之地?从根本上说,企业能否在强手如云的国际市场竞争中立于不败之地,取决于企业核心能力的强弱。在这个产品和技术更新的如此之快的年代,企业持续竞争的源泉和基础就在于核心能力。这就要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。针对我国企业对核心能力的问题认识不深、多数企业还没有形成培育核心能力环境的现状,企业理论和实践界就要进一步加强对企业培育核心能力的引导,提高对培育和发展核心能力的认识,深化对核心能力的理解,增强紧迫感,企业自身也要采取相应的战略和措施,加快培育核心能力的步伐。在这种背景下,核心能力与技术创新应运而生。因为技术创新是企业核心能力最为关键的一部分。一、核心能力的内涵以及主要特点Prahalad和Hamel(1990)发表的《企业的核心能力》一文第一次明确提出了“核心能力”(CoreCompetence)这一概念。他们认为“核心能力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识,……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”。[1]本文把现代企业的核心能力理解为一个系统,将其界定为"是一个以知识、技术创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统"。核心能力是企业的特殊能力,具有如下一些特征:(资料来源:安德鲁斯:《核心能力战略》,大连,东北财经大学出版社,1999年版)1、延展性。核心能力是通向未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力,但是,如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务,那么从企业的角度看,该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”,通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断的提供创新产品。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,使其成功的进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪等20多个市场领域。可见,随着产业、技术的演化,核心能力可能生长出许多奇妙的最终产品,创造出众多意想不到的新市场,它是企业竞争优势的根源。2、异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。3、难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。4、难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处,因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力,应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练,建立和强化独特的核心能力。5、价值的可变性。在市场上,这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。例如在70和80年代,以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量,无疑是日本汽车公司的核心能力。西方汽车公司花了10年多的时间才缩小了与日本汽车对手的质量差距,但到了21世纪,以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件。这种变化在其他行业也到处可见。经过一段较长时间,当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷,这些曾经都是公司优异水平的试金石,现在在许多行业已成了普遍存在的优势。p二、技术创新的内涵、特点以及我国企业的现状经济学家约瑟夫.熊彼特[2]在20世纪初期提出了创新理论以后,受到了学术界和企业界广泛的重视。企业的创新能力的强弱已经是决定企业核心能力的重要因素。熊彼特认为,创新是经济发展的根源,经济增长的根本动力在于企业的创新活动。他将创新定义为:创新就是建立一种新的生产函数,使企业家对生产要素的新组合,即把一种从没用过的关于对生产要素的新组合引入到生产体系的过程。这种创新组合包括:引入一种产品或一种新产品的特征;引用新的生产方法;开辟新的市场;获取或控制原料的新供应源;实现任何一种新的工业组织。在这五种创新当中,笔者认为前两种属于技术创新的能力对于企业来说更为重要,也将重点论述。技术创新是企业竞争优势的核心来源,因为企业竞争力最重要靠产品竞争里来体现,而技术是产品竞争力的核心支撑。另外,技术创新的建立可以使企业的管理机制、组织结构都是学习型和创新性的。从而把技术创新的做法制度化,使整个公司形成一种鼓励创新、崇尚创新的氛围。对于技术创新的长远好处,波特[3]曾指出:“企业技术的变革将导致持久的竞争优势。”笔者对技术创新的定义为“它是指由技术的新构想,经研究开发或技术组合,到获得实际应用,并产生经济社会效益的商业化全过程的活动”。.技术创新有以下的特点:(1)技术创新是基于技术的活动。“技术创新”与“非技术创新”的区别在于基本手段,在企业经营活动中的经济、技术、社会活动中,存在组织创新、管理创新和制度创新等,它们都可能产生商业价值,但为避免混淆,还是宜将技术创新和非技术创新区别开为好。这并不是说技术创新不涉及管理、组织、制度的变动。相反,技术创新往往要有相应的组织、管理甚至制度的变动相配合,但在概念上应将其涵盖的范围加以限定,不将其所设计的全部内容包含在所定义的概念之中。(2)技术创新所依据的技术变动允许有较大的弹性。在所给的定义中未强调技术突破,允许将技术的增值性变动包括在技术创新的概念中,在概念的外延上,不仅包括新产品、新工艺,也可以包括对产品、工艺的改进;在实现方式上,可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现技术创新,也可以将已有的技术进行新的组合。(3)技术创新是技术与经济结合的概念。技术创新不是纯技术活动,是技术与经济结合的活动,从本质上说,技术创新是一种经济活动,是一种以技术手段,实现经济目的的活动。因此,技术创新的关键在于商业化,检验技术创新成功与否的基本标准是商业价值。对于我国技术创新的现状,据资料显示[4],在纺织行业中,2000年欧洲化纤业用于研究开发的费用为3.1亿欧元,其中用于特殊高技术纤维的开发费用超过销售额的5%。而杜邦公司仅1999年的研发费用就达16亿美元,占其销售额的6%。反观中国的大型纺织服装企业,则存在研发投入明显不足的问题。1998-2000年,中国大型纺织服装企业的研发费用占销售额的比例依次为:0.57%\1.01%\0.38,其平均值为0.65%,远远低于国际惯例中的2%(保证生存)与5%(保证领先)。对于医药行业,技术创新能力弱是中国大型制药企业与世界大型制药企业相比最大的差距,也是最致命的差距。目前中国生产的化学药品中有97.4%是仿制品,整个生物制药行业基本上以仿制为主。2000年中国制药12强的研发费用之和不到1亿美元,尚不及1995年GalaxySmithKline一家公司研发费用的零头。在汽车行业,中国汽车产业整体技术发展水平很低。在研究开发上,入围世界500强的汽车企业的科技开发费用平均占其销售额的5%以上(基数很大),零部件企业的开发费用平均占其销售额的6%-8%。而中国汽车企业的最高开发费用比例不到2%,平均仅为1%左右。在产品寿命周期上,国外的汽车公司一般为36个月,有的甚至缩短至24个月,而中国汽车企业的开发周期持续时间很长,难以满足汽车市场的变化要求。创新能力差异导致产品结构不合理,整体技术水平低,产品质量差。中国汽车在可靠性、节能、动力、尾气排放等方面与国际水平有很大的差距,平均值总比例比国外同类车重10%—50%。电子行业,中国电子信息产品制造业目前只是全球的一个加工组装基地。在软件、集成电路等基础产业领域,在彩电、移动通信等主要产品领域均没有掌握核心技术,从材料、元器件、专用设备到产品关键部件都依赖于从国外进口,有自主知识产权的研发成果总的来说不多,进入产业化阶段的高技术产品相对更少。国际上许多大公司为保持在市场上的领先地位,都在研发上投入巨额资金。发达国家电子工业企业研究开发费用支出占销售收入的比重平均在3%以上。仅1997年IBM公司的研究开发费用支出就达48.68亿美元,占总营业额的6.2%,惠普、摩托罗拉、英特尔公司分别达7.2%、9.2%、9.4%。还有很多世界500强公司的该比例超过10%,如微软公司为16.9%,德州仪器公司为15.8%[5]。即使是2002年中国电子百强企业在研究开发上面的投入平均也只占销售额3.8%。三、技术创新的实证模型及机制技术创新是形成和提升企业核心竞争能力的最为关键要素。离开技术创新,企业核心竞争能力就成为无源之水、无本之木。而技术创新是一个过程,它包括从技术上新的产品、工艺或系统的创造,到设计、生产、第一次使用以及扩散等一系列活动。在这种过程中,不仅能够产生独特的企业技术能力,创造出具有成本优势的好产品、好服务;也能提高设计人员、生产人员、维护人员、营销人员的各种学习能力,形成独特的、他人难以模仿的无形资产。这些“产出品”是企业核心竞争能力所不可或缺的重要组成部分,更是企业持久竞争优势的源泉。正如斯蒂格里茨[6]所认为的那样,某一组织内部知识及其成员分享或隐藏的能力,决定着一个公司或一个产业或一个国家的竞争能力;植根于公司职员心中的那些隐含知识基础已成为一个公司竞争优势的基石。进行技术创新,企业不一定会形成核心竞争能力,但是,不进行技术创新,企业不可能形成竞争能力。技术创新是培育企业核心竞争能力的关键,尤其是针对核心技术的创新。缺乏独占性技术和技术创新能力的企业,有可能在市场上做大,但在产业分工中却很难处于有利地位,也很难做强,更不可能获得持久的竞争优势。韩国某些企业从世界500强中出局,就是例证。国内有些企业过去曾经辉煌一时,现在却销声匿迹,同样是因为缺乏基于技术创新的核心竞争能力。以下将从对我国企业基于技术创新的核心能力进行分析。1、技术创新模型企业技术创新的意义在于生产和再生产过程中的投入—产出关系的改善,即投入—产出效益的提高;换言之,用创新的技术投入替代稀缺资源,以较低的成本和快捷的速度实现企业所期望的目标。技术创新过程是十分复杂的,从抽象意义上说,技术创新就是生产函数的变化,但具体分析又要经过若干步骤。熊彼特认为,技术创新一般经过发明、创新和扩散三步骤。谢勒则认为,技术创新要经过发明、企业家职能、投资、开发等四个阶段。借鉴熊彼特大企业模型[7]和罗森宝提出的技术创新“链环-回路模型”[8],以及根据中国大中型企业实际提出本文的“全程技术创新模型”。本模型的内涵:1,企业技术创新以科学和技术(内生和外生)为基础,以市场为前提;2,市场信息输入在“a”结合点上,表明企业获取信息的经济性或效益的目的性;3,“R&D”是“非线性”,表明企业技术创新的全过程性;4,“↑↓”表示企业技术创新时刻捕捉市场的动态,以达到整合的目的。5,“b”表示来自创新利润有一部分再投入到创新活动中,即市场经济条件下,创新应成为企业习性;6,技术创新投资的位置表示投资是技术创新的根本物资保证。2、技术创新机制对于技术创新的机制,我国的韩中和(2001)在他的《企业竞争力》提出了用联盟机制和利益机制来创建技术创新机制。本文除了这两个机制外,还提出了用人机制,投资机制机及组织机制来论述技术创新机制。⑴用人机制。人力资本是公司价值创造的主要因素,也是技术创新的根本因素。企业的技术创新关键之一是选好人、用好人,这样既可以加速创新的速度,又可以尽量避免创新所带来的风险和损失。⑵利益机制。所谓技术创新的利益机制是指对那些对技术创新最出贡献的员工在利益分配上给予即时恰当的奖励。国外跨国公司对核心技术人员普遍采用了股权、期权等激励形式。此外,有一些跨国公司如美国3M公司采取了对技术创新给企业带来的损失的人员不追究其责任这样的措施,使得他们的技术创新速度和效益都有了明显的提高,并被媒体称为“世界上最富创新意识的公司”。⑶投资机制。技术创新需要充足得资金,因此建立有效的投资机制是技术创新的重要保障。充分的投资保证建立在两个前提条件上:a,充足的现金流;b,投资政策取向,即研发投资占企业投资的比重。一般而言,充足的现金流来自两个方面:一是企业经济效益好;二是通过有效的资本运营在股市募集资金或引入风险资金。有竞争优势的企业一般研发投资占销售收入的比例在5%以上,行业先锋企业有的达到20%。⑷组织机制。一项技术创新,有效的组织是另一个重要保证,它能够使创新人员有效发挥各自的智慧,同时保证整个创新过程的效率。目前各国企业普遍采用三种创新组织:一是矩阵式组织和项目经理负责制,被称为创新团队。这种团队通常是已被列入商业计划和市场计划的创新组织。二是风险团队,风险团队是用来在组织内部授予自由创造能力的最新技术。风险团队往往被配给独立的场所和设备,以便不受组织过程的约束。笔者认为理想的方式是设立一个创新部门,这个部门实际上完全拥有权力为公司任何部门设立新的风险项目。这种风险团队保持较小规模,以便拥有自主权,不出现官僚主义。可以说一个风险团队是一家大公司内部的一家小公司。对于大型企业,新型风险团队将富有创造力的人从官僚体制中解放出来尤为重要。三是横向联系结构,技术创新成功的标志是对顾客需求的更好的理解和对市场的准确把握。这离不开为实现技术创新而进行的组织设计包括三部分:部门专门化、跨边界和横向联系。以下是对企业面临的组织内部的技术创新与市场环境的关系图[9]:环境组织环境对于专门化,由于新产品的开发的关键部门是研发、市场和生产。这三个部门相互区别,并拥有适合自身专业化职能的技能、目标和态度。专门化就是要将这三个部门中的人员高度胜任自己的任务。对于跨越边界,这一内容意味着新产品所涉及的各部门与外部环境的相关部分保持密切的联系,其中研发部门的人员与顾客需求要保持密切的联系,他们倾听顾客的意见,分析竞争产品和分销商的建议,在这基础上进行的研发才更加有效。对于横向联系,这一部分意味着技术、市场和生产人员共享构思和信息。研究人员向市场部门提供有关新技术开发的信息,并验证其开发是否适用于顾客。市场人员同顾客不满意见和信息给开发部,一再新产品设计中使用。因为新产品必须适用生产能力以使成本不会过高,所以来自研发和市场的人员要与生产进行协调。一项开发新产品的决策最终将是三个部门的联合决策。公司正越来越多的使用跨职能部门团队来进行产品改进,从一开始就确保一种高水平的沟通与协调,职能的不同增加了新产品开发的信息种类和数量,使得新产品设计能适应顾客需求,并设法避免制造和营销的问题。四、我国在技术创新中的问题及对策探讨1、我国企业存在的问题我国企业在技术创新过程中,也存在着一些问题。这一点,国内许多学者都提出了中肯的分析。其中高建(1999)指出中国企业与国外相比,R&D经费投入差距大;一体化专业效益差;以及创新研究过于关注“科技推动”。除了这三点之外,笔者认为企业不大愿意冒风险;企业的研发以及中间试验环节与市场及生产脱节也是中国企业在技术创新重要解决的问题。第一,在创新主体—市场中的企业普遍“缺席”的情况下,许多政策选择难以奏效。因此,技术创新研究如果仅仅限于研究“架桥”方式的话,是很不够的,还需研究原有科技、经济体系的“搭桥”需求,研究促使其自觉“架桥”的机制,以及如何去降低“架桥”的风险和成本。由此,才能找到从制度上确保创新主体到位的途径。第二,企业不愿意在技术创新中的风险融资中冒险。风险投资公司只能解决有限的“激进创新”的风险分担问题,而大量的渐进创新和工艺创新(这些对中国尤为重要)却不一定要风险公司的介入。弗里德曼说,美国为数不少的高风险的技术创新活动“几乎一成不变地是由几个人来提供资金的,他们以他们自己的资金或者他们的亲戚朋友业的资金来冒险”。事实上,在西方发达国家,企业如果不进行创新活动那才是件冒险的事。第三,中间试验环节与市场及生产相脱节。至于中间试验,它却是创新必经环节,但把它“实体化”为一个基地,是否就是一种优化的选择?现实中的不少中试基地,往往成为一种以自我为中心的封闭结构,其结果甚至与初衷相悖,造成这种状况的原因何在呢?企业建立R&D机构当然不失为必要的选择,但问题在于不少企业的科技人才仍处在闲置状态。在某些高科技园区,真正的高科技也并不一定“热门”,这又是为什么?第四,迄今为止我们已提出过不少“一体化”命题,如产学研一体化、技工贸一体化等,但关键在于如何才能真正实现一体化并使它又能体现出社会分工的专业化效益。第五,一些创新研究往往具有“科技推动型”色彩:给定一项技术,然后去研究小试、中试、批量生产乃至市场销售等各环节面临的问题。也许更重要的是另一种模式:即从企业出发、面向需求的创新研究,可能更适用于市场的发展。2、对策探讨(1)必须“产销学研”相结合,构建技术创新体系技术创新是一个新产品(或新工艺)设想的生产,经过研究开发、工程化、商业化的动态过程,它包括技术发明的开发、试生产到产品的市场营销等阶段,本身就是一个系统工程。因此,必须构建技术创新体系,这就要求“产销学研”相结合,充分发挥国内外科技力量的作用,使营销、生产部门与高校、科研院所之间实现充分的双向交流,形成以新技术成果产业化、商业化为目标,以资产为纽带的优势互补、共存共荣、利益共享、风险共担的“产销学研”一体化的新格局,这是实现技术创新的重要途径。我国曾提出过“教育与生产劳动相结合”、“科研与生产相结合”方针,国内外学者近年来不断提出“产、学、研”结合的问题。这些提法都是对的,但现在看来似乎不够了,技术创新是以市场为导向,以综合效益为中心,不是以成果为导向,以学术为中心。因此,市场营销既是技术创新及其组织形式——“产、学、研”的出发点,又是其落脚点,理所当然地是检验技术创新和“产、学、研”组织形式成功与否的最终标准。如果避开、绕开市场营销谈“产、学、研”一体化,必然导致:缺乏目的性、方向性和终极性;实施起来仍然会与市场脱节,还会堕入“为生产而生产”、“为生产而科研”的泥潭或怪圈中(固然“生产”是科研和技术创新的一种需求,但它不是最终需求);即使生产出的产品堆积如山,仍未转化为经济效益,反而造成极大的浪费,科学研究亦是如此。(2)企业应成为技术创新的主体自20世纪以来,技术进步方式发生了两方面彼此关联的重要变化:一是R&D活动的体制化,致使组织替代个人成为科技进步的母体;二是R&D活动的企业内部化,致使企业(而不是大学或独立研究机构)掌握了社会大部分R&D资源,逐渐成为技术知识的生产主体,而不只是劳力制品或商品的生产主体。近20年来,尽管产学研之间技术合作的重要性有了明显的增长,但企业在技术创新中作为技术知识生产主体的地位并未改变,企业内部的R&D,进而企业之间的技术合作,依然是企业捕捉创新机会并获取创新所需要的技术知识的主导组织形式。经验研究证明,[10]有关企业技术创新过程中知识运用的经验调查与分析都得出了大致相同的结论:(1)在企业运用于创新的知识中,大约有2/3来自企业内部的R&D努力和现有的专门技术能力,余下的1/3来自企业外部;(2)从企业内部获取的知识主要与R&D和设计相关;(3)来自企业内部的那部分知识,约有半数是企业员工在R&D、设计、生产和销售活动中通过组织学习集体地获得的,另一半则是纯粹的个人知识,是个人先前所受教育和工作实践的产物;(4)在企业技术创新过程中,学术机构和政府实验室的更有价值的贡献,不是具体的样品设计与开发,而是其发现的新的理论知识和研究技巧。事实上,技术创新虽然包括技术行为,但由于它成功与否的标志在于产品的市场实现程度,所以,技术创新更重要的一个属性,是经济行为。这就决定了技术创新的主体是企业。正如西方发达国家的技术创新是构筑在企业基础之上一样,走向市场经济的我国要搞好国有大中型企业,建立科学合理的现代企业制度,也必须使企业成为创新主体,使研究机构成为企业的所属部分,由企业主体决策投资、决策管理,而研究机构则为企业服务、为市场服务。企业成为技术创新的主体应该是技术创新的重中之重,是建立技术创新机制成功与否的关键。就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。(3)树立风险意识,建立风险机制技术创新是一种风险性活动。风险可能会导致技术创新项目失败,但收益与风险的对称性又可能给技术创新带来高收益。对于这一点,我国的吴贵生[11](2000)指出,风险与收益具有某种对称性、不确定性与确定性互寓这两点特征以及对技术创新的企业效益与社会效益进行了探讨。笔者认为除了这三点之外,还有风险状态下的进退两难、风险的时间性及科技保险与风险出售的关系值得企业重视。在复杂的风险因素作用下,技术创新的风险是一种矛盾运动,从而使得技术创新的收益具有不确定性,风险具有突发性。具体而言,它有以下方面的一些特点:①风险与收益的对称性。实证研究表明,技术创新的风险与收益之间呈现某种对称性,即高收益项目具有高风险,而低风险项目一般只能带来低收益。②不确定与确定性互寓。不确定性是风险之源,但不确定性之中存在确定性的成分,企业要防范技术创新风险,也就必须从不确定性中寻找和把握其中隐含的确定性,将风险减低到最小。③风险状态下的进退两难。“进”,指的是企业主动进行技术创新;“退”,指的是企业“望技生畏”而却步。企业从事技术创新存在风险,但企业如果不从事技术创新则将面临被市场淘汰乃至破产的更大风险。因此,风险,既是陷阱,又是安全屏障。④风险的时间性。超前与等待的矛盾在于超前开发就会市场需求不明、相关基础研究与应用研究知识不足,技术难点多而面临很大风险,但一旦成功则可抢占市场。若是等待,可能风险小,但若运作不当,亦可能滞后被动。与此类似,渐进式与跨越式的创新也具有上述特点。⑤科技保险与风险的出售。保险是应付风险的必然手段。但值得注意的是,科技保险并不能消除风险,而只是为企业提供一定的风险补偿。在科技创新中,企业若要少承担一份风险,则需在下述的某一方面做出牺牲:在风险—利益机制作用下少承担一份收益;为减少风险承担而付出一定的成本。⑥技术创新的企业效益与社会效益。据统计,技术创新的社会收益远远大于企业收益,而且,具有潜在市场的产品的领先者,其市场投入可能会出现一家投入多家收益,而收益者又成为竞争者的现象。西方发达国家经过多年的市场经济实践,已经建立起了一整套完整的创新风险机制,诸如科技保险、风险基金等,国家往往只投资于重大的基础的科学研究项目。随着我国走向市场经济,随着企业逐步成为技术创新的主体,我国也必须建立起配套的相关的风险机制,鼓励和刺激社会资金流向技术创新主战场。结束语正如本文开头所说,核心能力的重要性对企业来说不言而喻,这就需要理论和实践工作者去研究和实施。而笔者认为核心能力的构建要以技术创新为基础。本文对核心能力的内涵以及有关的技术创新进行了阐述,从模型和机制对技术创新理论进行了探讨,以及针对我国企业存在的问题提出对策。随着我国改革与发展的进程,建立适应市场的技术创新与核心能力的结合将成为热点问题。而对于技术创新中的风险性回避、不确定性分析、技术改进措施等也都是企业必须面临的问题。本文探讨的是一些企业技术创新的普遍规律,但对某个具体产业或企业的特殊性并未给予重视。另外,对基于技术创新的核心能力还仅仅是个定性的探讨,旨在为企业提供一种战略思想和观念,但如何将其量化,增强其衡量性,将是更具挑战性和实践意义的系统工程。注释部分:[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2][美]约瑟夫.熊彼特:《经济增长理论》商务印书馆1997年第10版[3]迈克尔.波特:《竞争战略》(中译本),北京,华夏出版社1997年第1版[4]刘小玄著《中国企业发展报告(1990—2000年)》社会科学文献出版社2001年第一版[5]江淮:《世界500强启示录》知识出版社1998年第一版[6]约瑟夫.E.斯蒂格利茨:《政府在经济发展中的作用》,经济出版社1999年[7]柳卸林:《技术创新经济学》,中国经济出版社1992年第14—16页。[8]S.KlineandN.Rosenberg:“inR。londonandN.Rosenberg(eds):ThePositiveSumSrategy.Washington,D.C:NationalAcademyPress,1986,第275—305页[9]胡大立著《企业竞争力》北京:经济管理出版社2001年12月第一版[10]陈伟著:《创新管理》北京:科学出版社1996年[11]吴贵生著:《技术创新管理》,清华大学出版社2000年第1版【参考文献】[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2]李显君著.《国富之源制企业竞争力》北京:企业管理出版社2002年1月第一版[3]杰里.温德p赫内米.麦尔著《变革未来企业》上海:上海交通大学出版社1999年5月第一版[4]芮明杰袁安照著《管理重组》杭州:浙江人民出版社2000年3月第一版[5]胡大立著《企业竞争力》北京:经济管理出版社2001年12月第一版[6]管益忻著《论企业核心竞争力——开创战略管理新纪元的第一选择》北京:中国经济出版社p2000年1月版[7]管益忻著:“培育、强化企业核心能力待划清的10各界限”《中国工业经济》2001年第10期[8]宁建新:“我国企业核心竞争力的组合与构建”,《经济管理》2001年第12期[9]黄群慧:“企业核心能力理论与管理学学科的发展”《经济管理》2002年第20期[10]赵怀周刘益:“核心能力观的动态性内涵解析”《经济管理》2001第10期pppppppppppppppppppppp[11]高建p著《中国企业技术创新分析》北京:清华大学出版社1997年6月第1版[12]刘世锦杨建龙:“核心竞争力:企业重组中的一个新概念”《中国工业经济》1999年第2期。[13]贺晓刚:“企业可持久竞争优势”,《经济管理》,2002年第4期[14]迈克尔.波特:《竞争优势》(中译本),北京,华夏出版社,1997年第1版[15]迈克尔.波特:《竞争战略》(中译本),北京,华夏出版社,1997年第1版[16]加里.哈梅尔、普拉哈拉德合著:《竞争大未来》(中译本),北京,昆仑出版社,1998年4月第1版[17]李海舰聂辉华:“企业的优势来源及其战略选择”,《中国工业经济》,2002年第9期。[18]李建明张永伟:“中国大企业培育国际竞争力的对策”,《中国工业经济》,2002年第9期。

核心能力范文第3篇

一、核心能力理论兴起的背景

1、对波特产业结构分析理论的不满:波特的产业结构分析理论虽然提供了对企业进行战略分析的完整框架,说明了产业吸引力对企业利润水平的决定作用。但越来越多的事实表明,同一产业内企业间的利润差距并不比产业间的利润差距小,在没有吸引力的产业可以发现利润水平很高的企业,在吸引力很高的产业,也有经营状况不佳的企业。这些都是波特战略理论不能很好解释的现象。另外,波特的战略理论还往往诱导企业进入一些利润很高、但缺乏经验或与自身优势毫不相关的产业,进行无关联的多角化经营,这方面不少失败的案例也对该理论提出了疑问。为了弥补上述缺陷,波特后来又提出了以企业内部价值链分析为核心的战略分析模式,但是由于其几乎涉及企业内部所有方面,反而使主要问题得不到反映,不能很好地把握战略重点,因而其局限性仍然非常突出。

2、企业重组和再造的挫折:在80年代,日本企业的竞争力在很多产业上都超过了美国企业,取代了美国企业的领先地位。为了赶上日本企业,美国的很多大企业纷纷进行重组和流程再造以谋求提高竞争力。重组虽然有时势在必行,能够使企业“变小”以改善短期绩效,但这只是在纠正过去的错误,而不是创立未来的市场。一些精明的企业,在认识到重组企业是条死胡同后,转而进行再造工程。再造尽管能够使企业“变好”,但并无与众不同,只不过是个优秀的模仿者而已。因而如何重建企业的竞争战略,使企业不仅在现有产业内领先,而且能够在未来产业继续领先,保持企业的持续竞争优势就成为一个急待解决的问题。

核心能力理论就是基于上述背景而提出的,一经提出,就受到理论界和企业界的广泛关注,并成为研究的热点。

二、核心能力理论研究的意义

1、它首次提出核心能力是企业长期竞争优势之源:在今天,随着信息技术的迅猛发展和经济全球化的趋势,竞争日益激烈,产品生命周期日渐缩短。企业的竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发或战略经营的结果,而被看作是企业深层次的物质——一种以企业能力形式存在的、能促使企业生产大批量消费者难以想象的、新产品的智力资本的结果。在企业取得和维持竞争优势这一过程中,企业内部核心能力的培养和运用是最关键因素,而经营战略不过是企业充分发挥核心能力并把其运用到新的开发领域的活动和行为。因而核心能力对于企业的长远发展具有超乎寻常的战略意义。

2、企业之间的竞争体现为核心能力的竞争:核心能力理论超越了企业之间具体的产品和服务,以及企业内部所有的战略单元,将企业之间的竞争直接升华为企业整体实力之间的对抗,所以核心能力的寿命比任何产品和服务都长,关注核心能力比局限于具体产品和业务单元的发展战略,能更准确地反映企业长远发展的客观需要,使企业避免目光短浅所导致的战略短视。同时,企业核心能力的建设,更多地是依靠经验和知识的积累,而不是某项重大发明导致的重。因此,很难“压缩”或“突击”,即使产品周期越来越短,核心能力的建设仍需要数年甚至更长的时间。这一方面使竞争对手很难模仿,因而具有较强的持久性和进入壁垒;另一方面,由于建设核心能力的投资风险和时间超过业务部门的资源和耐心,这个方面的明确追求可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限,更多的从企业整体战略的角度考虑问题,从而及早把握未来市场的需求,并及早投入企业核心能力的建设中。

3、企业的多角化战略应围绕核心能力来进行:多角化战略作为企业寻求快速扩张的一种战略被广为使用,许多企业通过兼并联合涉足众多行业,但效果不佳。八十年代以来,企业界又兴起“回归主业”的潮流,众多大企业纷纷把与主业不相关的业务剥离出去,而只在自己擅长的领域寻求发展。这一切迫使人们去思考企业经营的边界在那里?以及如何决定企业多角化经营的范围?运用核心能力理论则可以对上述问题给出一个较为圆满的解释。

三、核心能力的特征

尽管对于核心能力的界定有各种不同的说法,但它们无一例外的都认为核心能力是企业获取竞争优势的源泉,是在企业资源积累的发展过程中建立起来的企业特有的能力,是企业的最重要的战略资产。归结起来,核心能力具有以下特性:

有价值性:核心能力对于提高最终产品的用户价值起着至关重要的作用,是用户价值的来源。

独特性:这种能力是企业所特有的,是“独一无二”的。

难以模仿性:由于核心能力是企业特定发展过程的产物,具有路径依赖性和不可还原性,因而原因模糊,其他企业很难模仿。

延伸性:核心能力可以给企业衍生出一系列新的产品/服务,使企业得以扩展到相关的新的业务领域。

动态性:企业的核心能力虽是其资源长期积累的结果,但它并非一成不变的,随着时间与环境的演变和市场需求的变化,以及随之而来企业战略目标的转移,企业的核心能力必须予以重建和发展。

综合性:核心能力不是一种单一的能力,而是多种能力和技巧的综合。从知识角度来看,它不是单一学科知识的积累,而是多学科知识在长期交叉作用中所累积而成。正是这一特性决定了核心能力是一种综合性的能力。

四、核心能力的识别准则

如何来判断什么是公司的核心能力,有如下四个准则:

1、用户价值:核心能力必须特别有助于实现用户看重的价值。那些能够使公司为用户提供根本性利益的技能,才能称得上是核心能力。区分核心能力和非核心能力的标准之一就是它带给用户的价值是核心的还是非核心的。正是基于这种区别,我们可以把本田公司在发动机方面的技能称为核心能力,而把其处理同经销商关系的能力看作是次要能力。核心能力必须对用户所看重的价值起重要作用,但这并非意味着用户能够看到或很容易就理解到这种核心能力。用户所看到的是享有的好处,如显著的可靠性(汽车、摄像与录象机),形象的清晰度(摄像与录象机),使用的方便性(计算机)等等,而不是提供这些好处的技术细节。

2、独特性:可合格地定为“核心”的能力,必须具有竞争上的“独一无二”性,同竞争对手的产品/服务相比,具有“独特的”风格/效用,而不是在产业范围内普遍存在的。它必须是公司层次的、持续优异于其他竞争对手的。例如,本田汽车公司的汽车发动机,明显地优异于其他汽车公司的同类产品,其独特性的形成是经过几十年的积累和努力,不是在短短的1-2年或几年中所能形成的。在某些情况下,企业人员发现某种能力极其重要,在行业中尚未引起重视和发展,则可以把它定为“潜在”的核心能力,予以规划和开发。

3、延展性:核心能力是通过未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能是算得上核心能力,经得起用户价值和特殊竞争力的考验,但是,如果无法想象能从该项能力衍生出一系列新产品或服务,那么从公司的角度来看,该能力就够不上核心能力。例如,本田公司的发动机上的独特能力,使它能进入各种不同的产品——市场。

4、难以模仿和替代性:企业的核心能力是积累起来的,是许多不同单位和个人相互作用产生的,具有特殊性和不可交易性,因而竞争对手很难模仿。

五、核心能力管理

对企业核心能力进行管理的基础在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的产生,从企业内部而言是企业知识的生命周期和知识的创新周期的互动关联所引致的;从企业外部而言,是由外部环境的演化所制约的。核心能力的管理工作包括很多方面,这里着重扼要地阐明核心能力管理中的四项关键工作。它们是:核心能力的选择;核心能力的建立;核心能力的部署;核心能力的保护。

1.核心能力的选择

核心能力不仅决定了企业现有产品/服务的竞争能力,而且还决定着企业创造未来商机的能力,因而选择发展何种核心能力对企业而言至关重要。公司在选择发展何种核心能力时必须同时考虑以下两个方面:一方面是这种能力是否能给顾客带来新的利益;另一方面是这种能力是否比现有能力向顾客提供利益来得更加有效。在选择发展何种核心能力时,应关注于在增加客户价值方面赢得领先地位,而不仅仅是某种特殊产品或“经营计划”。例如,索尼提出“口袋型”,导致了随身听(Walkman)、移动式CD放映机和“口袋型”电视的发明和创新。由此可见,为未来建立何种能力,先要考虑公司要提供和控制哪一类的顾客利益。在这里,首要的是为顾客提供哪种特有的利益,然后再是考虑其技术上的可行性。

2.核心能力的建立

首先,建立核心能力需要知识的积累和综合。为了有效地进行这种综合工作,必须有多学科知识和技能的交流和联系,因而建立和发展联系与沟通的网络,是提高综合能力的重要条件。

其次,需要有掌握多学科知识的“通才”。这种人才在提高综合能力方面,比这“专才”更加重要。譬如说一个汽车公司要在技术上取得领先地位,必须把广泛的各个技术领域,包括燃烧工程、材料科学、电子学、流体力学等的有关知识和技术进行综合,研制出具有世界先进水平的传动链。在这里综合的能力,和发明与创造同等重要。

再者,建立核心能力同样需要讲求效率与效益。虽说建立核心能力是一项长期的经年累月的工作,但如何更迅速、更经济地把核心能力建立起来,是建立核心能力工作的一个重要原则。这里要把“内外结合”这点牢牢掌握好。一方面要注意调动内部力量作为建立核心能力的主力军,在作“自制”和“外购”的决策选择时,要注意怎样能更有利于本身“核心能力“的成长与发展。另一方面,又要考虑到“经济、节约和迅速”的原则,不失时机地利用外部资源,包括:小规模的有目标的并、

购;特许证合约;合资经营;建立同盟;等等。不论何种方式,目标在于经济地从外源(包括竞争对手那里)“借用”尽可能多的构成能力所需要的技能和技术。

另外,建立核心能力,需要有长期的战略伙伴(联盟)。当今,技术与人力资源的全球市场已经建立,为更好利用外部资源建立自身的核心能力创造了良好的外部条件。在运用“外力”方面,建立密切的长期战略伙伴(联盟),是当今世界各大跨国公司普遍采用的战略措施。例如,法国的消费电子公司同日本JVC建立伙伴,从那里学习日本的先进制造技术。这里必须指出的,在快速发展能力方面来说,从别人处学习与提高自身的吸收能力是同发明创新同样重要的。因为,采用“角色”和“榜样”的模式来建立新的能力,既可缩短时间,又可减少风险。

3.核心能力的部署

为了使公司核心能力得到充分运用,或是在公司所属的各部门或经营单位(SBU)间共享,或是进入新的市场,这就常常需要在公司内部重新部署核心能力,将它从一个部门或一个经营单位转入另一个部门或单位。在这方面有的公司做得好,有些做得差,从而使它们的竞争能力和效益出现很大差异。有的企业虽然拥有很强的核心能力,具有许多世界一流水平的科技人才,但却不善于依靠和运用他们进入新的市场和机会,使企业发展速度缓慢、效益差;相反,另有一些企业虽然拥有的核心能力不如上述那些企业强,但是却能充分利用这种能力,把核心能力的载体适时从一个部门或单位转入另一个急需此种人才和能力的单位,获得了更多进入新市场、新领域的机会,使企业的效益大幅度的提高、发展速度成倍增长。因而要充分发挥既有核心能力的作用,必须从思想上解决问题和组织管理上建立有效人才应用机制和制度。在思想认识上,要使人们认识到当今企业之间的竞争已不仅是产品之争、市场之争、资源之争、机会之争,而是各企业之间能力的竞争。不仅是拥有能力之争而且是使用能力之争。竞争对手之间,谁能充分利用好拥有核心能力的人才,谁将是竞争中之胜者。

4.核心能力的保护

企业最高管理层必须坚持不懈地防止公司核心能力不被消蚀和散失。核心能力的积累、形成是需要多年苦心经营、培植的,但若不精心管理和保护,核心能力的消蚀和散失是很容易的。因而保护核心能力是核心能力管理的一项重要工作。造成核心能力领先地位丢失的原因是多种多样的,主要的有:高层管理对保护企业核心能力健康地成长认识不足,掉以轻心;由于注入资金不足而使核心能力枯竭;由于部门细分时把核心能力分散,以致无人负责对核心能力的统一照顾和管理;在同战略伙伴合作过程中,不经心地将自己的核心能力交给了对方;或是在分出部分机构时,不经心地把核心能力也划给了(或卖给了)对方。

要保护好自己的核心能力,公司必须学会区别开不良经营业务和蕴藏在这个业务部门中的潜在的核心能力。正确评价核心科技人才的业绩,并能根据他们的业绩给予应有的报酬和精神激励,也是保护和培植核心能力的重要措施。

六、以往研究评述

尽管目前国内外学者对企业核心能力理论的研究涌现出相当多的著述,而且对于核心能力的阐述分析已经有了一定的分量,然而,研究人员对于企业核心能力的认识并不统一,尽管好象在企业核心能力理论应深入解决哪些问题方面已经取得了基本一致的意见,但是,在如何利用这一理论成功地解决现实问题方面分歧严重。而造成这一理论不成体系,处于一种支离破碎状态的原因,在于企业核心能力理论在内涵界定上不十分清楚。同其他理论如契约论相比,当契约理论家们谈论“契约”、“激励”、“团队生产”、“剩余索取权”等问题时,他们都知道自己谈论的是什么东西,并知道在这一研究领域的其他学者同样在很大程度上也是以这些概念来分析说明问题的。相比而言,两个以企业能力为研究基础的学者最多只能在“能力”一词的精确涵义上达成共识,仅此而已。不同研究者从不同的观点研究核心能力,并提出了各自的论据论证及逻辑分析,这充分地说明了企业核心能力是一个内涵非常丰富的新观念、新思想,它附着在企业、组织的技术、资源、知识、文化、组织、管理等各个子系统中。由此可以认为,核心能力研究的发展,将从单一的子系统,转向不同子系统有机组合的整个企业组织系统。而且,不同角度的研究思想是相互渗透。这些不同流派的观点不是对立的关系,而是相互印证的关系。正是由于不同观点的交叉,才使得核心能力的研究更快地走向完善。

同时我们注意到,现有的研究都从不同的侧面对企业核心能力进行了阐释,它们都为人们了解企业核心能力提供了一个有益的视角,但它们也都存在一些不足之处,如以往的研究把企业内部除技术过程之外的过程均视为“黑箱”,而未从系统的角度来研究企业内技术过程和其他过程之间的相互作用和相互影响关系,这在一定程度上削弱了对企业核心能力的解释力;再如,包括普拉哈拉德和哈默在内的大多数企业核心能力研究都把注意力集中在技术维度上,他们都假定企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势,但与此相违的不乏其例,研究表明,尽管一些企业在技术上具有优势,但它却在市场竞争中不能获得与此相称的经济绩效,甚至在一些极端的情况下,企业被迫退出其具有较强技术优势的产业。

此外,这些不同流派的能力理论也只是把核心能力的概念置于经济理论中来研究,缺乏从实证的角度来论证企业的核心能力具体与哪些要素相关。国外诸多学者研究的对象多是世界五百强的企业,而目前中国的企业又是以中小型企业为主,很多企业并没有核心能力,但这些企业均有自身发展的企业能力,如何把这些企业基于自身能力的发展纳入到关于核心能力的研究中,对于核心能力理论在中国发扬光大意义重大,但是目前中外学者对这方面的研究做的比较少。

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核心能力范文第4篇

【摘要】面对国内国际市场的激烈竞争,我国企业应积极争取自己的核心能力。而企业要想获取核心能力,最为关键的是以技术创新为基础来构建核心能力。本文概述了核心能力和技术创新的内涵、特征,并分析了技术创新的模型和机制,最后指出我国企业现面临的问题以及结合技术创新提出对策。【关键词】核心能力技术创新1【Title】TheEssentialCompetenceBasedon【Abstract】Inthefaceofthekeencompetitionofthedomesticandinternationalmarket,theenterpriseshouldstrivefortheircorecompetenceactively.Iftheywanttoobtaincorecompetence,themostimportantistostructurekeyabilitybasedontechnologicalinnovation.ThisEssaysummarizeupthecharacteristicofcorecompetenceandtechnologicalinnovation,thenanalyzesthemodelandmechanismoftechnologicalinnovation,atlastthepaperpointsouttheproblemofChineseenterpriseencounternowandhowtoapplythetechnologicalinnovationinactualoperation.【Keywords】CoreCompetence;TechnologicalInnovation【文献综述】一、本文的写作目的及现实意义企业是国民财富的来源,而企业自身所具备的核心能力是这一来源的源泉,它支撑着一国企业在全球范围内利用资源获取财富从而泽被民众。西方国家的强大,正是由于他们庞大的具有世界竞争优势的企业群,而我国企业整体竞争力同西方发达国家还存在着很大的差距。总的来说,我国企业的技术创新能力差,科研经费占总收入的比重及金额远远低于西方发达国家的企业。加入WTO后,我国很多的行业都面临着国外跨国公司的严峻挑战,所以当我国企业面对全球经济一体化趋势及市场环境不确定的加剧时,就必须具备迅速的市场反应能力和高效的技术创新能力。从理论上讲,为什么有的企业能够长生不衰,持续发展和壮大,但有的企业却在竞争中落败?也就是说,决定企业生存和发展背后最根本的因素是什么。针对这一问题,本文试图从技术创新出发,以模型和机制来研究企业核心能力背后推动企业发展壮大的根本因素。二、国内外研究现状企业核心能力的思想可以追溯到亚当.斯密、阿尔费雷、马歇尔等的理论中。斯密①(1776)提出企业内部劳动分工决定企业的劳动生产率,进而影响到企业的成长;而企业核心能力理论强调企业之间的能力分工,企业内部的能力分工决定企业的成长。马歇尔②(1925)提出了企业内部各职能部门之间、企业之间、产业之间的差异分工,并指出这种分工直接与各自的技能和知识相关。到现如今,对企业内部资源和能力的研究进入繁荣时期,能力观体系逐渐得到完善,主要研究方向是能力的产生、能力的构成、企业内部的能力层次划分、能力的特点等等,它们都是紧紧围绕企业如何才能建立持续竞争优势这个主题展开。其中,核心能力观作为解释持续竞争优势的重要观念,受到广泛关注并成为学术界研究的焦点,普拉哈德和哈默③(1990)成为第一个系统提出核心能力定义的两个人,他们将核心能力明确为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力,即组织的学习能力”。而另一位学者里奥拉多.巴顿④(1992)认为,核心能力是“企业内部的知识集合,包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面,主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。他们是将核心能力定位在生产性职能层次,强调战略业务单元之间对生产性知识和技能的综合管理能力。根据麦肯锡咨询公司的观点,所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。随后,皮萨罗和肖恩⑤提出“动态核心能力观”。他们认为,动态核心能力是处于企业核心能力结构的最高层,更具抽象性,它使企业在面对变化的市场环境时,能够迅速整合、建立和重构其内外部资源、技能和能力,形成新的竞争优势。我国的陈劲、和徐庆瑞三位通过把繁杂的定义和范围加以分析归类,总结出核心能力的主要观点,并将其归结为八大类----整合观,网络观,协调观,组合观知识载体观,元件构架观,平台观和技术观等。而对于技术创新,国际上的技术创新研究已近半个世纪,这其中涉及到技术创新对经济的推动作用,如熊彼特⑥认为,创新是决定经济周期运动的关键。他认为长周期的根源在于影响较深、实现期限较长的创新。80年代初,弗利曼在进行了对技术创新进行了分类:即增量创新、基本创新、新技术体系和技术经济模式的变革。弗利曼⑦的研究已经发现只有“技术经济模式”的变革这类创新才与经济增长有关,然而他还是没有提出技术创新对企业核心能力的基础作用。对于把技术创新提升到能力阶段的理论分析还处于探索阶段。世界银行⑧在其1993年的一份《工业技术发展项目案例研究》的报告中指出:“工业技术能力是企业建立工厂并有效运营、随时间而改进和扩展它、以及来发新产品核心工艺的技能,包括技术的、管理的和组织的”。美国的迪萨⑨(1995)指出技术创新能力应包括:寻找可靠的可选择技术,并决定最适合的引进技术的能力;对引进技术实现从投入到产出的转换能力;引进以适应当地生产条件的能力以及实现局部创新的能力。他概括了技术创新的要素,但他还是忽视了企业开发适应当地的R&D能力以及制定基础研究计划并进一步提高改进技术的能力。而且,技术能力是积累的、渐进的和有差别的,也是一个学习的过程。中国的经济增长质量不高,建国以来我国的经济增长主要靠资本和劳动力的投入,而科技进步的贡献甚微。这和西方发达国家相比,已形成鲜明的差距。另外,在中国的科技发展水平和经济发展水平之间似乎存在着某种反差。换句话说,我国经济发展水平在世界的排位较之我国科技发展水平在世界的排位,要显得相对滞后。“滞后”的原因在于科技和经济的相互分离,以及科技系统内部、经济系统内部的条块分割。根据国情和世界发展趋势必须进行科技体制的改革,以形成“科技进步面向经济建设,经济建设依靠科技进步”的机制,从而使科技真正发挥出“第一生产力”的作用。技术创新是连接科技与经济的“桥梁”。而技术创新的研究就是去寻找“架桥”的理论和方法,并进行“桥梁”的设计和建造。技术创新将涉及方方面面的问题,它是产、学、研协同的结果。国内研究者对技术创新的运行机制、动力与激励机制、风险分担机制、信息反馈机制,以及技术创新能力、技术创新管理及相关政策环境等问题都进行过富有价值的探讨。与此同时,在中国兴起了一股组织创新热潮,一大批科技园区、开发区、中试基地、创业中心、工程研究中心、企业R&D机构等应运而生。于是,有关这些新机构的“机制”、“风险”、“能力”、“管理”和“政策”的研究,又得以进一步展开。这些实证的与规范的研究已为各级决策部门提供了诸多有用的政策依据。三、本文的主要观点及研究方法笔者认为核心能力的定义众说纷纭,哈默的观点虽然最具权威性,但他对于企业外部产业环境并没有考虑。在复杂多变的市场环境中,企业如果不遵循产业发展的内在规律,或者是不恰当的进入了一个正在衰退的行业,那么这样的企业就很难有强的竞争优势。企业提高核心能力的途径是多方面的,但最为关键的是增强企业适应市场的技术创新能力。究竟何种技术、资源或知识对核心能力起主要作用呢?这需要企业根据自己的实际以及市场的情况来确定。本文的研究方法是:从理论分析入手,结合中国企业实际,利用西方技术创新与核心能力的有益成分,运用规范分析、模型分析和实证分析,对基于技术创新的核心能力进行了系统研究。具体将涉及到技术创新的模型,以及技术创新的机制。对于技术创新理论方面,笔者构建了2个模型,来阐述企业技术创新和市场的关系,并从技术创新机制来进一步论述这一概念,笔者把企业的创新机制分为用人机制、利益机制、投资机制和组织机制四个方面,二者四个方面有环环相扣,共同来整合成企业的创新机制。随后,本文提出了现在我国在技术创新中存在的问题,并从产、学、销、研相结合,深化企业本身的改革以及树立市场风险意识来提出对策。注释部分①[英]亚当.斯密:《国民财富的性质和原因的研究》,商务印书馆1997年②[英]马歇尔:《经济学原理》,商务印书馆长1997年③C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.④DorothyLeonard-Barton(1992),CoreCapabilitiesandCoreRigidities:aParadoxinManagingNewProductDevelopment,StategicManagementJournal,Vol.13.⑤D.J.Teece,G.PisanoandA.Shuen(1997)DynamicCapabilitiesandStrategicmanagement,StrategicManagementJournal,Vol.18(7),PP.509—533.⑥[美]约瑟夫.熊彼特:《经济增长理论》商务印书馆1997年第10版世界银行.工业技术发展项目案例研究.北京:中国经济出版社⑦FreemanC.TheEconomicsofIndustrialInnovation.TheMITPRESS,1992⑧中国科技统计年鉴(2000).北京:中国统计出版社,2000⑨Desai.NewExploratiionsintheEconomicsofTechnologicalChange.1996[1][2][3]就学网声明:本论文采集自某高校本科毕业论文库,我们提倡参考借鉴,但反对全面剽窃与抄袭,基于此,文中涉及的相关图表已被过滤。参考文献:[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2]DorothyLeonard-Barton(1992),CoreCapabilitiesandCoreRigidities:aParadoxinManagingNewProductDevelopment,StategicManagementJournal,Vol.13.[3]管益忻:“培育,强化企业核心能力待划清的10各界限”,《中国工业经济》200年第9期。[4]宁建新:“我国企业核心竞争力的组合与构建”,《经济管理》2001年第12期。[5]黄群慧:“企业核心能力理论与管理学学科的发展”,《经济管理》2002年第20期。[6]王秉安:“企业核心能力”,《管理科学(人大复印资料)》,2000年第7期。[7],陈劲,许庆瑞:“企业核心能力:理论溯源与逻辑结构剖析”,《管理科学学报》,2000年第3期。[8]高建p著《中国企业技术创新分析》清华大学出版社1997年6月第1版。[9]胡大立著《企业竞争力》经济管理出版社2001年12月第一版。[10]方统法:“企业核心能力及其识别”,《经济管理.新管理》,2001年第20期。【正文】引言随着中国加入世贸组织,一个令国人十分关注的问题是,中国的企业如何与外国的企业竞争,并在竞争中拥有一席之地?从根本上说,企业能否在强手如云的国际市场竞争中立于不败之地,取决于企业核心能力的强弱。在这个产品和技术更新的如此之快的年代,企业持续竞争的源泉和基础就在于核心能力。这就要求企业具有比竞争对手更加卓有成效地从事生产经营活动和解决各种难题的能力。针对我国企业对核心能力的问题认识不深、多数企业还没有形成培育核心能力环境的现状,企业理论和实践界就要进一步加强对企业培育核心能力的引导,提高对培育和发展核心能力的认识,深化对核心能力的理解,增强紧迫感,企业自身也要采取相应的战略和措施,加快培育核心能力的步伐。在这种背景下,核心能力与技术创新应运而生。因为技术创新是企业核心能力最为关键的一部分。一、核心能力的内涵以及主要特点Prahalad和Hamel(1990)发表的《企业的核心能力》一文第一次明确提出了“核心能力”(CoreCompetence)这一概念。他们认为“核心能力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识,……它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺”。[1]本文把现代企业的核心能力理解为一个系统,将其界定为"是一个以知识、技术创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合,是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统"。核心能力是企业的特殊能力,具有如下一些特征:(资料来源:安德鲁斯:《核心能力战略》,大连,东北财经大学出版社,1999年版)1、延展性。核心能力是通向未来市场的大门。有的能力在某一业务部门看来可能算得上是核心能力,但是,如果不能从该项能力衍生出一系列新产品或服务,那么从企业的角度看,该能力就够不上核心能力。核心能力犹如一个“技能源”,通过其发散作用,将能量不断扩展到最终产品上,从而为消费者源源不断的提供创新产品。如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,使其成功的进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪等20多个市场领域。可见,随着产业、技术的演化,核心能力可能生长出许多奇妙的最终产品,创造出众多意想不到的新市场,它是企业竞争优势的根源。2、异质性。一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的,即其他企业所不具备的(至少暂时不具备),是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。3、难模仿性。核心能力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成,深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印,其它企业难以模仿。例如:索尼公司产品创新特别是小型化的能力;松下公司质量与价值的协调能力;海尔公司广告销售和售后服务的能力;科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。4、难替代性。由于核心能力具有难以模仿的特点,因而依靠这种能力生产出来的产品(包括服务)在市场上也不会轻易被其它产品所替代。核心能力由于具有与众不同的独到之处,因此不易被他人轻易占有、转移或模仿。任何企业都不能靠简单模仿其他企业而建立自己的核心能力,应靠自身的不断学习、创造乃至在市场竞争中的磨练,建立和强化独特的核心能力。5、价值的可变性。在市场上,这个10年前的核心能力到现在可能就变成了一般能力。例如在70和80年代,以每辆车的次品率为指标来衡量汽车质量,无疑是日本汽车公司的核心能力。西方汽车公司花了10年多的时间才缩小了与日本汽车对手的质量差距,但到了21世纪,以每辆车的次品率为标准的质量已成为各个汽车制造厂的必备基本条件。这种变化在其他行业也到处可见。经过一段较长时间,当年的核心能力会变成后来的基本能力。质量好、上市快、服务快捷,这些曾经都是公司优异水平的试金石,现在在许多行业已成了普遍存在的优势。p二、技术创新的内涵、特点以及我国企业的现状经济学家约瑟夫.熊彼特[2]在20世纪初期提出了创新理论以后,受到了学术界和企业界广泛的重视。企业的创新能力的强弱已经是决定企业核心能力的重要因素。熊彼特认为,创新是经济发展的根源,经济增长的根本动力在于企业的创新活动。他将创新定义为:创新就是建立一种新的生产函数,使企业家对生产要素的新组合,即把一种从没用过的关于对生产要素的新组合引入到生产体系的过程。这种创新组合包括:引入一种产品或一种新产品的特征;引用新的生产方法;开辟新的市场;获取或控制原料的新供应源;实现任何一种新的工业组织。在这五种创新当中,笔者认为前两种属于技术创新的能力对于企业来说更为重要,也将重点论述。技术创新是企业竞争优势的核心来源,因为企业竞争力最重要靠产品竞争里来体现,而技术是产品竞争力的核心支撑。另外,技术创新的建立可以使企业的管理机制、组织结构都是学习型和创新性的。从而把技术创新的做法制度化,使整个公司形成一种鼓励创新、崇尚创新的氛围。对于技术创新的长远好处,波特[3]曾指出:“企业技术的变革将导致持久的竞争优势。”笔者对技术创新的定义为“它是指由技术的新构想,经研究开发或技术组合,到获得实际应用,并产生经济社会效益的商业化全过程的活动”。.技术创新有以下的特点:(1)技术创新是基于技术的活动。“技术创新”与“非技术创新”的区别在于基本手段,在企业经营活动中的经济、技术、社会活动中,存在组织创新、管理创新和制度创新等,它们都可能产生商业价值,但为避免混淆,还是宜将技术创新和非技术创新区别开为好。这并不是说技术创新不涉及管理、组织、制度的变动。相反,技术创新往往要有相应的组织、管理甚至制度的变动相配合,但在概念上应将其涵盖的范围加以限定,不将其所设计的全部内容包含在所定义的概念之中。(2)技术创新所依据的技术变动允许有较大的弹性。在所给的定义中未强调技术突破,允许将技术的增值性变动包括在技术创新的概念中,在概念的外延上,不仅包括新产品、新工艺,也可以包括对产品、工艺的改进;在实现方式上,可以是在研究开发获得新知识、新技术的基础上实现技术创新,也可以将已有的技术进行新的组合。(3)技术创新是技术与经济结合的概念。技术创新不是纯技术活动,是技术与经济结合的活动,从本质上说,技术创新是一种经济活动,是一种以技术手段,实现经济目的的活动。因此,技术创新的关键在于商业化,检验技术创新成功与否的基本标准是商业价值。对于我国技术创新的现状,据资料显示[4],在纺织行业中,2000年欧洲化纤业用于研究开发的费用为3.1亿欧元,其中用于特殊高技术纤维的开发费用超过销售额的5%。而杜邦公司仅1999年的研发费用就达16亿美元,占其销售额的6%。反观中国的大型纺织服装企业,则存在研发投入明显不足的问题。1998-2000年,中国大型纺织服装企业的研发费用占销售额的比例依次为:0.57%\1.01%\0.38,其平均值为0.65%,远远低于国际惯例中的2%(保证生存)与5%(保证领先)。对于医药行业,技术创新能力弱是中国大型制药企业与世界大型制药企业相比最大的差距,也是最致命的差距。目前中国生产的化学药品中有97.4%是仿制品,整个生物制药行业基本上以仿制为主。2000年中国制药12强的研发费用之和不到1亿美元,尚不及1995年GalaxySmithKline一家公司研发费用的零头。在汽车行业,中国汽车产业整体技术发展水平很低。在研究开发上,入围世界500强的汽车企业的科技开发费用平均占其销售额的5%以上(基数很大),零部件企业的开发费用平均占其销售额的6%-8%。而中国汽车企业的最高开发费用比例不到2%,平均仅为1%左右。在产品寿命周期上,国外的汽车公司一般为36个月,有的甚至缩短至24个月,而中国汽车企业的开发周期持续时间很长,难以满足汽车市场的变化要求。创新能力差异导致产品结构不合理,整体技术水平低,产品质量差。中国汽车在可靠性、节能、动力、尾气排放等方面与国际水平有很大的差距,平均值总比例比国外同类车重10%—50%。电子行业,中国电子信息产品制造业目前只是全球的一个加工组装基地。在软件、集成电路等基础产业领域,在彩电、移动通信等主要产品领域均没有掌握核心技术,从材料、元器件、专用设备到产品关键部件都依赖于从国外进口,有自主知识产权的研发成果总的来说不多,进入产业化阶段的高技术产品相对更少。国际上许多大公司为保持在市场上的领先地位,都在研发上投入巨额资金。发达国家电子工业企业研究开发费用支出占销售收入的比重平均在3%以上。仅1997年IBM公司的研究开发费用支出就达48.68亿美元,占总营业额的6.2%,惠普、摩托罗拉、英特尔公司分别达7.2%、9.2%、9.4%。还有很多世界500强公司的该比例超过10%,如微软公司为16.9%,德州仪器公司为15.8%[5]。即使是2002年中国电子百强企业在研究开发上面的投入平均也只占销售额3.8%。三、技术创新的实证模型及机制技术创新是形成和提升企业核心竞争能力的最为关键要素。离开技术创新,企业核心竞争能力就成为无源之水、无本之木。而技术创新是一个过程,它包括从技术上新的产品、工艺或系统的创造,到设计、生产、第一次使用以及扩散等一系列活动。在这种过程中,不仅能够产生独特的企业技术能力,创造出具有成本优势的好产品、好服务;也能提高设计人员、生产人员、维护人员、营销人员的各种学习能力,形成独特的、他人难以模仿的无形资产。这些“产出品”是企业核心竞争能力所不可或缺的重要组成部分,更是企业持久竞争优势的源泉。正如斯蒂格里茨[6]所认为的那样,某一组织内部知识及其成员分享或隐藏的能力,决定着一个公司或一个产业或一个国家的竞争能力;植根于公司职员心中的那些隐含知识基础已成为一个公司竞争优势的基石。进行技术创新,企业不一定会形成核心竞争能力,但是,不进行技术创新,企业不可能形成竞争能力。技术创新是培育企业核心竞争能力的关键,尤其是针对核心技术的创新。缺乏独占性技术和技术创新能力的企业,有可能在市场上做大,但在产业分工中却很难处于有利地位,也很难做强,更不可能获得持久的竞争优势。韩国某些企业从世界500强中出局,就是例证。国内有些企业过去曾经辉煌一时,现在却销声匿迹,同样是因为缺乏基于技术创新的核心竞争能力。以下将从对我国企业基于技术创新的核心能力进行分析。1、技术创新模型企业技术创新的意义在于生产和再生产过程中的投入—产出关系的改善,即投入—产出效益的提高;换言之,用创新的技术投入替代稀缺资源,以较低的成本和快捷的速度实现企业所期望的目标。技术创新过程是十分复杂的,从抽象意义上说,技术创新就是生产函数的变化,但具体分析又要经过若干步骤。熊彼特认为,技术创新一般经过发明、创新和扩散三步骤。谢勒则认为,技术创新要经过发明、企业家职能、投资、开发等四个阶段。借鉴熊彼特大企业模型[7]和罗森宝提出的技术创新“链环-回路模型”[8],以及根据中国大中型企业实际提出本文的“全程技术创新模型”。本模型的内涵:1,企业技术创新以科学和技术(内生和外生)为基础,以市场为前提;2,市场信息输入在“a”结合点上,表明企业获取信息的经济性或效益的目的性;3,“R&D”是“非线性”,表明企业技术创新的全过程性;4,“↑↓”表示企业技术创新时刻捕捉市场的动态,以达到整合的目的。5,“b”表示来自创新利润有一部分再投入到创新活动中,即市场经济条件下,创新应成为企业习性;6,技术创新投资的位置表示投资是技术创新的根本物资保证。2、技术创新机制对于技术创新的机制,我国的韩中和(2001)在他的《企业竞争力》提出了用联盟机制和利益机制来创建技术创新机制。本文除了这两个机制外,还提出了用人机制,投资机制机及组织机制来论述技术创新机制。⑴用人机制。人力资本是公司价值创造的主要因素,也是技术创新的根本因素。企业的技术创新关键之一是选好人、用好人,这样既可以加速创新的速度,又可以尽量避免创新所带来的风险和损失。⑵利益机制。所谓技术创新的利益机制是指对那些对技术创新最出贡献的员工在利益分配上给予即时恰当的奖励。国外跨国公司对核心技术人员普遍采用了股权、期权等激励形式。此外,有一些跨国公司如美国3M公司采取了对技术创新给企业带来的损失的人员不追究其责任这样的措施,使得他们的技术创新速度和效益都有了明显的提高,并被媒体称为“世界上最富创新意识的公司”。⑶投资机制。技术创新需要充足得资金,因此建立有效的投资机制是技术创新的重要保障。充分的投资保证建立在两个前提条件上:a,充足的现金流;b,投资政策取向,即研发投资占企业投资的比重。一般而言,充足的现金流来自两个方面:一是企业经济效益好;二是通过有效的资本运营在股市募集资金或引入风险资金。有竞争优势的企业一般研发投资占销售收入的比例在5%以上,行业先锋企业有的达到20%。⑷组织机制。一项技术创新,有效的组织是另一个重要保证,它能够使创新人员有效发挥各自的智慧,同时保证整个创新过程的效率。目前各国企业普遍采用三种创新组织:一是矩阵式组织和项目经理负责制,被称为创新团队。这种团队通常是已被列入商业计划和市场计划的创新组织。二是风险团队,风险团队是用来在组织内部授予自由创造能力的最新技术。风险团队往往被配给独立的场所和设备,以便不受组织过程的约束。笔者认为理想的方式是设立一个创新部门,这个部门实际上完全拥有权力为公司任何部门设立新的风险项目。这种风险团队保持较小规模,以便拥有自主权,不出现官僚主义。可以说一个风险团队是一家大公司内部的一家小公司。对于大型企业,新型风险团队将富有创造力的人从官僚体制中解放出来尤为重要。三是横向联系结构,技术创新成功的标志是对顾客需求的更好的理解和对市场的准确把握。这离不开为实现技术创新而进行的组织设计包括三部分:部门专门化、跨边界和横向联系。以下是对企业面临的组织内部的技术创新与市场环境的关系图[9]:环境组织环境对于专门化,由于新产品的开发的关键部门是研发、市场和生产。这三个部门相互区别,并拥有适合自身专业化职能的技能、目标和态度。专门化就是要将这三个部门中的人员高度胜任自己的任务。对于跨越边界,这一内容意味着新产品所涉及的各部门与外部环境的相关部分保持密切的联系,其中研发部门的人员与顾客需求要保持密切的联系,他们倾听顾客的意见,分析竞争产品和分销商的建议,在这基础上进行的研发才更加有效。对于横向联系,这一部分意味着技术、市场和生产人员共享构思和信息。研究人员向市场部门提供有关新技术开发的信息,并验证其开发是否适用于顾客。市场人员同顾客不满意见和信息给开发部,一再新产品设计中使用。因为新产品必须适用生产能力以使成本不会过高,所以来自研发和市场的人员要与生产进行协调。一项开发新产品的决策最终将是三个部门的联合决策。公司正越来越多的使用跨职能部门团队来进行产品改进,从一开始就确保一种高水平的沟通与协调,职能的不同增加了新产品开发的信息种类和数量,使得新产品设计能适应顾客需求,并设法避免制造和营销的问题。四、我国在技术创新中的问题及对策探讨1、我国企业存在的问题我国企业在技术创新过程中,也存在着一些问题。这一点,国内许多学者都提出了中肯的分析。其中高建(1999)指出中国企业与国外相比,R&D经费投入差距大;一体化专业效益差;以及创新研究过于关注“科技推动”。除了这三点之外,笔者认为企业不大愿意冒风险;企业的研发以及中间试验环节与市场及生产脱节也是中国企业在技术创新重要解决的问题。第一,在创新主体—市场中的企业普遍“缺席”的情况下,许多政策选择难以奏效。因此,技术创新研究如果仅仅限于研究“架桥”方式的话,是很不够的,还需研究原有科技、经济体系的“搭桥”需求,研究促使其自觉“架桥”的机制,以及如何去降低“架桥”的风险和成本。由此,才能找到从制度上确保创新主体到位的途径。第二,企业不愿意在技术创新中的风险融资中冒险。风险投资公司只能解决有限的“激进创新”的风险分担问题,而大量的渐进创新和工艺创新(这些对中国尤为重要)却不一定要风险公司的介入。弗里德曼说,美国为数不少的高风险的技术创新活动“几乎一成不变地是由几个人来提供资金的,他们以他们自己的资金或者他们的亲戚朋友业的资金来冒险”。事实上,在西方发达国家,企业如果不进行创新活动那才是件冒险的事。第三,中间试验环节与市场及生产相脱节。至于中间试验,它却是创新必经环节,但把它“实体化”为一个基地,是否就是一种优化的选择?现实中的不少中试基地,往往成为一种以自我为中心的封闭结构,其结果甚至与初衷相悖,造成这种状况的原因何在呢?企业建立R&D机构当然不失为必要的选择,但问题在于不少企业的科技人才仍处在闲置状态。在某些高科技园区,真正的高科技也并不一定“热门”,这又是为什么?第四,迄今为止我们已提出过不少“一体化”命题,如产学研一体化、技工贸一体化等,但关键在于如何才能真正实现一体化并使它又能体现出社会分工的专业化效益。第五,一些创新研究往往具有“科技推动型”色彩:给定一项技术,然后去研究小试、中试、批量生产乃至市场销售等各环节面临的问题。也许更重要的是另一种模式:即从企业出发、面向需求的创新研究,可能更适用于市场的发展。2、对策探讨(1)必须“产销学研”相结合,构建技术创新体系技术创新是一个新产品(或新工艺)设想的生产,经过研究开发、工程化、商业化的动态过程,它包括技术发明的开发、试生产到产品的市场营销等阶段,本身就是一个系统工程。因此,必须构建技术创新体系,这就要求“产销学研”相结合,充分发挥国内外科技力量的作用,使营销、生产部门与高校、科研院所之间实现充分的双向交流,形成以新技术成果产业化、商业化为目标,以资产为纽带的优势互补、共存共荣、利益共享、风险共担的“产销学研”一体化的新格局,这是实现技术创新的重要途径。我国曾提出过“教育与生产劳动相结合”、“科研与生产相结合”方针,国内外学者近年来不断提出“产、学、研”结合的问题。这些提法都是对的,但现在看来似乎不够了,技术创新是以市场为导向,以综合效益为中心,不是以成果为导向,以学术为中心。因此,市场营销既是技术创新及其组织形式——“产、学、研”的出发点,又是其落脚点,理所当然地是检验技术创新和“产、学、研”组织形式成功与否的最终标准。如果避开、绕开市场营销谈“产、学、研”一体化,必然导致:缺乏目的性、方向性和终极性;实施起来仍然会与市场脱节,还会堕入“为生产而生产”、“为生产而科研”的泥潭或怪圈中(固然“生产”是科研和技术创新的一种需求,但它不是最终需求);即使生产出的产品堆积如山,仍未转化为经济效益,反而造成极大的浪费,科学研究亦是如此。(2)企业应成为技术创新的主体自20世纪以来,技术进步方式发生了两方面彼此关联的重要变化:一是R&D活动的体制化,致使组织替代个人成为科技进步的母体;二是R&D活动的企业内部化,致使企业(而不是大学或独立研究机构)掌握了社会大部分R&D资源,逐渐成为技术知识的生产主体,而不只是劳力制品或商品的生产主体。近20年来,尽管产学研之间技术合作的重要性有了明显的增长,但企业在技术创新中作为技术知识生产主体的地位并未改变,企业内部的R&D,进而企业之间的技术合作,依然是企业捕捉创新机会并获取创新所需要的技术知识的主导组织形式。经验研究证明,[10]有关企业技术创新过程中知识运用的经验调查与分析都得出了大致相同的结论:(1)在企业运用于创新的知识中,大约有2/3来自企业内部的R&D努力和现有的专门技术能力,余下的1/3来自企业外部;(2)从企业内部获取的知识主要与R&D和设计相关;(3)来自企业内部的那部分知识,约有半数是企业员工在R&D、设计、生产和销售活动中通过组织学习集体地获得的,另一半则是纯粹的个人知识,是个人先前所受教育和工作实践的产物;(4)在企业技术创新过程中,学术机构和政府实验室的更有价值的贡献,不是具体的样品设计与开发,而是其发现的新的理论知识和研究技巧。事实上,技术创新虽然包括技术行为,但由于它成功与否的标志在于产品的市场实现程度,所以,技术创新更重要的一个属性,是经济行为。这就决定了技术创新的主体是企业。正如西方发达国家的技术创新是构筑在企业基础之上一样,走向市场经济的我国要搞好国有大中型企业,建立科学合理的现代企业制度,也必须使企业成为创新主体,使研究机构成为企业的所属部分,由企业主体决策投资、决策管理,而研究机构则为企业服务、为市场服务。企业成为技术创新的主体应该是技术创新的重中之重,是建立技术创新机制成功与否的关键。(3)树立风险意识,建立风险机制技术创新是一种风险性活动。风险可能会导致技术创新项目失败,但收益与风险的对称性又可能给技术创新带来高收益。对于这一点,我国的吴贵生[11](2000)指出,风险与收益具有某种对称性、不确定性与确定性互寓这两点特征以及对技术创新的企业效益与社会效益进行了探讨。笔者认为除了这三点之外,还有风险状态下的进退两难、风险的时间性及科技保险与风险出售的关系值得企业重视。在复杂的风险因素作用下,技术创新的风险是一种矛盾运动,从而使得技术创新的收益具有不确定性,风险具有突发性。具体而言,它有以下方面的一些特点:①风险与收益的对称性。实证研究表明,技术创新的风险与收益之间呈现某种对称性,即高收益项目具有高风险,而低风险项目一般只能带来低收益。②不确定与确定性互寓。不确定性是风险之源,但不确定性之中存在确定性的成分,企业要防范技术创新风险,也就必须从不确定性中寻找和把握其中隐含的确定性,将风险减低到最小。③风险状态下的进退两难。“进”,指的是企业主动进行技术创新;“退”,指的是企业“望技生畏”而却步。企业从事技术创新存在风险,但企业如果不从事技术创新则将面临被市场淘汰乃至破产的更大风险。因此,风险,既是陷阱,又是安全屏障。④风险的时间性。超前与等待的矛盾在于超前开发就会市场需求不明、相关基础研究与应用研究知识不足,技术难点多而面临很大风险,但一旦成功则可抢占市场。若是等待,可能风险小,但若运作不当,亦可能滞后被动。与此类似,渐进式与跨越式的创新也具有上述特点。⑤科技保险与风险的出售。保险是应付风险的必然手段。但值得注意的是,科技保险并不能消除风险,而只是为企业提供一定的风险补偿。在科技创新中,企业若要少承担一份风险,则需在下述的某一方面做出牺牲:在风险—利益机制作用下少承担一份收益;为减少风险承担而付出一定的成本。⑥技术创新的企业效益与社会效益。据统计,技术创新的社会收益远远大于企业收益,而且,具有潜在市场的产品的领先者,其市场投入可能会出现一家投入多家收益,而收益者又成为竞争者的现象。西方发达国家经过多年的市场经济实践,已经建立起了一整套完整的创新风险机制,诸如科技保险、风险基金等,国家往往只投资于重大的基础的科学研究项目。随着我国走向市场经济,随着企业逐步成为技术创新的主体,我国也必须建立起配套的相关的风险机制,鼓励和刺激社会资金流向技术创新主战场。结束语正如本文开头所说,核心能力的重要性对企业来说不言而喻,这就需要理论和实践工作者去研究和实施。而笔者认为核心能力的构建要以技术创新为基础。本文对核心能力的内涵以及有关的技术创新进行了阐述,从模型和机制对技术创新理论进行了探讨,以及针对我国企业存在的问题提出对策。随着我国改革与发展的进程,建立适应市场的技术创新与核心能力的结合将成为热点问题。而对于技术创新中的风险性回避、不确定性分析、技术改进措施等也都是企业必须面临的问题。本文探讨的是一些企业技术创新的普遍规律,但对某个具体产业或企业的特殊性并未给予重视。另外,对基于技术创新的核心能力还仅仅是个定性的探讨,旨在为企业提供一种战略思想和观念,但如何将其量化,增强其衡量性,将是更具挑战性和实践意义的系统工程。注释部分:[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2][美]约瑟夫.熊彼特:《经济增长理论》商务印书馆1997年第10版[3]迈克尔.波特:《竞争战略》(中译本),北京,华夏出版社1997年第1版[4]刘小玄著《中国企业发展报告(1990—2000年)》社会科学文献出版社2001年第一版[5]江淮:《世界500强启示录》知识出版社1998年第一版[6]约瑟夫.E.斯蒂格利茨:《政府在经济发展中的作用》,经济出版社1999年[7]柳卸林:《技术创新经济学》,中国经济出版社1992年第14—16页。[8]S.KlineandN.Rosenberg:“inR。londonandN.Rosenberg(eds):ThePositiveSumSrategy.Washington,D.C:NationalAcademyPress,1986,第275—305页[9]胡大立著《企业竞争力》北京:经济管理出版社2001年12月第一版[10]陈伟著:《创新管理》北京:科学出版社1996年[11]吴贵生著:《技术创新管理》,清华大学出版社2000年第1版【参考文献】[1]C.KPrahaladPrahaladandGaryHamel.TheCoreCompetenceoftheCorporation[J].HarvardBusinessReview.1990.May-June:79-91.[2]李显君著.《国富之源制企业竞争力》北京:企业管理出版社2002年1月第一版[3]杰里.温德p赫内米.麦尔著《变革未来企业》上海:上海交通大学出版社1999年5月第一版[4]芮明杰袁安照著《管理重组》杭州:浙江人民出版社2000年3月第一版[5]胡大立著《企业竞争力》北京:经济管理出版社2001年12月第一版[6]管益忻著《论企业核心竞争力——开创战略管理新纪元的第一选择》北京:中国经济出版社p2000年1月版[7]管益忻著:“培育、强化企业核心能力待划清的10各界限”《中国工业经济》2001年第10期[8]宁建新:“我国企业核心竞争力的组合与构建”,《经济管理》2001年第12期[9]黄群慧:“企业核心能力理论与管理学学科的发展”《经济管理》2002年第20期[10]赵怀周刘益:“核心能力观的动态性内涵解析”《经济管理》2001第10期pppppppppppppppppppppp[11]高建p著《中国企业技术创新分析》北京:清华大学出版社1997年6月第1版[12]刘世锦杨建龙:“核心竞争力:企业重组中的一个新概念”《中国工业经济》1999年第2期。[13]贺晓刚:“企业可持久竞争优势”,《经济管理》,2002年第4期[14]迈克尔.波特:《竞争优势》(中译本),北京,华夏出版社,1997年第1版[15]迈克尔.波特:《竞争战略》(中译本),北京,华夏出版社,1997年第1版[16]加里.哈梅尔、普拉哈拉德合著:《竞争大未来》(中译本),北京,昆仑出版社,1998年4月第1版[17]李海舰聂辉华:“企业的优势来源及其战略选择”,《中国工业经济》,2002年第9期。[18]李建明张永伟:“中国大企业培育国际竞争力的对策”,《中国工业经济》,2002年第9期。

核心能力范文第5篇

关键词:企业并购;并购整合;企业核心能力;系统经济

并购是西方企业资本扩张的重要手段,也是企业快速扩张的一条重要途径。通过并购来实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一,也是实现资本的低成本、高效率扩张,形成强大的规模效应的重要途径,这是近一个多世纪以来世界市场经济迅速发展的重要特点。当前,以并购为主的产业整合正在成为中国资本市场上的一个新热点。但在我国,由于利益的相对独立性以及在并购中企业的角色定位不同,并购企业双方的在制度(产权关系模糊和所有制阻隔)、运行机制、人员心理(尤其是行政主管领导认识上的不一致)和文化等方面的冲突,难以形成有效的并购整合,并购的效果差强人意。甚至有些企业并购后,陷入了困境,成为“问题企业”。因此,在大力推进企业战略性重组的过程中,研究企业并购后的整合问题是十分必要的。

一、企业并购整合的核心能力发展趋势分析

在西方企业并购实践中,并购的目的先后被定位在寻求规模经济、分散经营风险、发现价值、实现战略转换上。自Prahalad和Hamel于1990年提出核心能力理论以后,企业并购的根本目的是为了增强企业能力的观点得到了广泛的认同。根据Prahalad和Hamel的理论[1],企业的核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合,它具有使一项关键业务达到业界一流水平的能力,是能够提供企业竞争优势的知识体系。它有如下特点:①核心能力是企业独特的核心竞争优势,它通过产品和服务,给消费者带来独特的价值和效益。②核心竞争优势体现在企业的一系列产品及其服务上。③它是其他企业难以模仿的能力。

随着信息技术,尤其是网络技术的飞速发展,企业的组织形态及运营模式发生了重大的变化,企业的竞争正日益从企业外部产品和市场的竞争走向企业内部资源、知识和能力的竞争,企业核心能力理论的兴起正是顺应这一变化趋势的必然,核心能力轮的提出及对其广泛深入地研究和应用,标志着企业管理学对企业竞争力研究的一个新的里程碑。根据核心能力理论发展起来的分析框架,被认为是企业管理学关于企业竞争力问题分析的最具代表性的理论框架。

核心能力理论认为,企业本质上是一个能力的集合体,能力是对企业分析的基本元素,而企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉,积累、保持、运用核心能力是企业生存和发展的根本性战略,也是企业经营管理的永恒目标。计划、组织、协调和控制等管理的各项职能都应围绕企业核心能力而展开,生产、营销和财务等管理活动也都应该以企业核心能力为中心[2,p432]。企业并购整合是一个系统过程,综合现代企业资源理论、知识理论、创新理论和能力理论,企业并购整合发展战略应该围绕企业核心能力来构筑和实施。

因此,我国在大力推进企业战略性并购重组的过程中,必须以增强企业的核心能力为根本目的实施企业并购、整合管理,即由并购双方共同采取的一系列旨在推进合并过程,提高合并绩效的措施、手段和方法,它涉及到员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等必须面对和完成的各项工作。并购应以构筑和提升企业核心竞争力为最终目的,所以并购后的整合过程的指导思想应是围绕核心竞争力构筑来培育企业的战略性资产。由于企业的战略性资产是以独特的资源、技能和知识为根本要素,因此在整合过程中,要识别出并购双方在资源、技能和知识之间的互补性。对于具有战略性资产特征的要素,整合过程中要进行重组,对于不具有战略性资产特征的要素可以剥离。要强调的是,资产剥离要以不影响战略性资产发挥作用为原则。由于战略性资产要素是嵌入在企业的人力资源、企业文化、组织管理、研究开发、生产制造和市场营销等各项职能活动之中的,所以企业并购后的整合管理还是要从这些职能活动入手。概括地说,并购整合管理主要包括有形整合和无形整合两种类型。有形整合包括资产、财务整合、组织结构整合、管理战略整合和人力资源整合等,无形整合主要是指企业文化整合。

企业并购后的整合管理过程是一个复杂的系统过程,涉及到大量的内部和外部因素、有形和无形因素、心理、政治和权力因素等,这些因素的复杂性、无形性和交叉性,加大了整合管理的难度,因此,在整合构成中需要系统考虑企业各方面因素,以实现有效整合。企业并购后,以何种方式实施企业的整合,取决于两个重要的因素:一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性;二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上,一个企业的整合,往往不是单纯地选择某一种模式,通常是对不同的内容采用不同的模式进行整合。只有选择恰当的方法对企业进行整合,使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作,才能增强企业的核心能力。并购后的整合管理也不是某一理论视角就能够解决的,而应把不同视角结合起来系统考虑并购后的整合管理策略。

二、基于核心能力对企业并购整合的系统性思考

信息网络技术的飞速发展使人类社会进入系统时代,现代经济正从规模经济走向系统经济。这里是把以经济系统方式进行的经济活动称为系统经济。系统经济学(Systematiceconomics)认为经济系统化程度不同,经济发展的特征也不一样。在经济系统的系统化水平较低的情况下,经济的发展主要取决于企业领袖和英雄人物的出现;随着经济系统的系统化水平的提高,个人对经济发展的影响和作用逐步下降;在经济系统的系统化水平较高的情况下,经济发展主要取决于经济系统本身是否完整、结构是否合理、制度是否先进。一个企业能不能实现基业长青,重要的不在于有没有一个好的企业领袖,有没有一个好的CEO,更重要的是要把企业系统构造好[3]。企业购并是一个复杂的系统工程。购并战略的制定、购并目标的选取、谈判、成交、并购后的整合等都是并购这一系统工程的环节,其中任何一个子环节的失误,都会引起购并的失败,尤其是并购后的整合更是关键。对于并购整合来说,主要涉及的是管理问题,即管理整合问题,管理的复杂性使得并购整合也变得复杂起来,可以说企业并购后的整合是一个复杂的、有起点无终点的系统工程,整合的效果在很大程度上决定了并购企业的命运,因此必须根据系统性原则精密筹划,进行系统性的管理整合。按照系统经济的视角来进行企业的并购整合,将并购后的企业视为一个系统来解决整合过程中的各种问题,就要全面把握和控制整合过程,综合探索整合过程中要素与要素、系统与环境、系统与系统的相互作用和变化规律,把握住整合过程的内环境与外环境的关系。

从内容上看,成功的企业并购整合管理系统包括资产、财务整合、组织结构整合、管理战略整合和人力资源整合以及企业文化整合等五个关键要素:

(一)资产、财务整合是并购成功以后整合的第一要素。并购前的两部分资产可能不完全适用于并购以后的生产经营需要,或原来的两部分资产还没有完全发挥出应有的效益,这就需要对生产要素进行有机整合。有些没有用的资产应及时变现或转让,尚可使用但需改造的资产或生产流水线应尽快改造。通过整合,使并购以后的生产要素发挥出最大的效应,最终实现盘活资产存量,提升公司市场竞争力的目的。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此,企业并购后,为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上形象,并购双方在财务制度上互相连通,资金管理和使用上协调一致是必需的。

(二)组织整合。它是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建,以实现企业的组织协同。并购后公司还要进行组织整合,重建企业的组织指挥系统,以保证企业有健全的制度和合理的组织结构,从而实现重组双方最佳的协同效应,降低内耗,提高运作效率。企业并购后组织结构的调整是必要的。联合利华在华并购中的组织整合无疑是一个成功的例证[4]。

(三)管理战略整合。企业并购后,应利用自身的管理优势,对目标公司的管理体制进行改造,做好目标公司的机制转换与制度创新工作。管理整合的目标主要有三个:(1)建立规范的公司治理结构;(2)制定一整套生产经营管理制度;(3)建立起一个合理有效的分配机制。科龙(容声)集团与格林柯尔公司之间的并购管理整合就是一个成功的案例[5]。

(四)人力资源整合。基于核心能力构筑和培育的人力资源整合,首先要保持人力资源的相对稳定。因为这关系到以个人为载体的知识和技能积累,以组织为载体的知识和技能的有效联结,若出现人员的大量流失,可能会使企业失去具有战略性作用的关键人才。所以在没有识别出关键人员之前,应尽可能保持人力资源的稳定是人力资源整合时首先要考虑的问题。一方面通过向员工传递企业的人力资源政策信息,指引员工形成新的愿景体系,快速形成组织凝聚力;另一方面人力资源部门以及相关职能部门要及时与员工沟通,获取员工的理解和支持。其次是注重对关键人员的留用和整合。关键人员最具有战略资产的特征,可以说是企业能力的源泉,能否留住关键人才,往往在一定程度上决定了并购的成败。为了留住具有战略性作用的关键人员,在并购后的人力资源整合中,对关键人员要采取怀柔政策,要运用3I原则,即提供尽可能多的信息(Information),能予以包容(Involvement)和诚实相待(Integrity)[6]。

(五)企业文化整合是影响公司并购战略与长期经营业绩的关键要素,也经常被看作是影响并购成功的最终标志。在很多的并购实践中,尽管技术、市场、生产、财务等方面的整合非常成功,但因为双方在价值观、行为规范和思维方式等文化上的碰撞和冲突而导致并购的最终失败。文化整合涉及到双方价值理念、经营哲学、行为规范、工作风格等方面的整合,使优质企业文化取代劣质企业文化,达成理念趋同,规范一致,从而提高企业组织的亲和力和凝聚力。企业文化差异对整合有很大的影响。企业文化包含在集体价值观体系、信仰、行为规范及理想之中,是激励人们产生效率和效果的源泉。不同的企业在文化上会存在一定的差异,这种差异可能会对整合造成一些麻烦,也可能是整合时需要注意保护的对象,因为它代表着有价值的独特惯例。文化是企业的长期积累和沉淀,不可能在短期内有较大的改变,但通过加强交流和沟通,能够建立相互的尊重和理解,促进相互适应。

企业文化是一个以最高价值观为核心,包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态系统概念,帕斯卡尔和阿索斯将企业文化看成是一个以核心价值观为主的由七个因素构成的生态体系(这七个因素是:核心价值观、战略、结构、制度、技能、人员、作风)[7]。因此,企业文化整合从广义上讲就是企业生态系统的再造,其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局[8]。

这些要素相互联系、相互影响,共同决定着并购后整合的效果。企业并购系统经济越复杂,构成系统要素之间的影响也就越密切。系统的特征、性质和功能,不仅取决于系统的构成要素,更取决于这些构成要素相互之间的关系。整体性是企业系统的一个特征。并购后企业在规模、结构、组织、机构、人事、文化等方面与并购前的企业都有所不同,是购并双方企业在各个要素方面的有机协调组合,但不是简单相加。它超越了原有的企业,是一个新形成的有机整体。企业在并购成功以后组建的新公司作为一个新形成的系统整体,目标和环境也都发生了变化。

从目标来看,任何系统都有其特定的目标,一个企业系统的目标可能不止一个,而有好几个。这就要求从整体性的观点出发,全面地协调实现各种目标。企业之所以从事购并活动,其目的是谋求企业的持久竞争优势和超常发展,而并购企业的持续发展主要包括两个内容:其一是持续发展问题,主要包括资源的边际配置和积累与消费的比例问题;其二是耦合度问题,即并购企业的经济过程与生态过程的耦合度问题。并购企业为了实现系统经济效应就要尽量提高其耦合度指标[9]。并购后企业的发展战略是新企业的高层管理者根据购并后企业的宗旨、并购各方的情况以及国内外环境的分析,确定企业的总目标和发展方向,组织企业的人、财、物资源,实现企业总目标的整体谋划。用企业发展战略指导购并活动,就是要求企业按协同化原则规范购并行为,采取积极有目的的购并方式,减少并购的机会主义。当然,不同的企业有不同的发展战略,但有一点是共同的,就是企业必须以突出主业,保持和扩大竞争优势为原则,即围绕培育、保持和增强企业的核心能力而进行购并,这样其成功的概率才会大。

企业并购前与并购后相比面临的环境有所改变。系统与环境有着极为密切的关系,当环境发生变化后,系统也必需随之调整。并购前的并购设计与规划是建立在对目标企业的财务、战略以及组织力量等资源的有限信息基础上的,所以很难与并购后的现实完全一致,这就意味着并购前的预期方案不得不为适应现实而修改。故而整合过程也应该保持足够的灵活性,以适应现实的变化。此外,我国的企业并购整合,一方面必须顺应世界的潮流,以增强企业的核心能力,这是根本目的;另一方面,并购企业还应历史地承担经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的重任;必须将两者结合起来。从宏观上讲,企业的整合必须符合我国经济体制改革、经济结构调整和经济增长方式转变的总体要求。国际市场形势的变化、国家的政策、政府的职能、行政主管部门的行为是企业并购整合的大环境,这些环境因素都直接或间接地对企业并购整合效果产生影响。而整合的含义是并购双方在目的一致(即增强企业核心竞争力)的基础拉形成的,企业在战略、策略、组织、机制和文化上的协同。因此,企业的并购和整合过程中,只能强化企业的主体地位,政府职能部门的作用应严格限制在对并购企业进行监管和服务上,并购后的企业必须按照现代企业制度的要求建立和运作。环境的影响使企业问题的最优解往往不在企业内部,需要整合企业、产业、地区、国家甚至全球层次的经济系统[3]。

三、简短结语

企业并购整合的内容主要涉及资产、财务、组织、管理、人力资源和企业文化等很多方面,是一个系统过程,这个过程根本就没有一个统一的模式,这也决定了企业在并购成功以后的整合也必须进行系统化的考虑。

根据系统经济学的观点,从企业的角度来讲,企业并购的目的是为了实现系统经济效应,即企业以经济系统的方式进行经济活动,更加符合系统经济学的最经济原理、社会福利原理和持续发展原理三大基本公理,也就是说企业通过购并经济活动,其广义代价趋于最小可能值并能为世界创造尽可能大的经济效益,能极大地提高社会福利水平,能获得持续的发展[9]。从经济效益的角度来讲,就是“整体大于部分之和”。根据世界最经济原理应有:并购后企业的效益大于并购前各个企业的效益之和。

并购所产生的系统经济效应就是并购后企业的效益减去并购前各个企业的效益之和。以并购所产生的系统经济效应占并购后企业的效益之比来表示并购企业的系统经济效应水平,则该水平越高越好,但无论如何,不能为负。也就是说,并购企业的系统经济效应水平为正是企业进行并购整合的基本条件。

从系统的角度进行企业并购后的整合,有助于并购战略目标的实现;有利于处理好并购过程中各部分的比例关系,尤其是并购后双方企业之间的各种关系;有利于发挥协同效应,增强企业核心能力,实现1+1>2的功能;有利于并购企业随着环境的变化而调整,实现企业的长远发展。

参考文献:

[1]Prahalad,C.K.andG.Hamel.TheCoreCompetenceofCorporation,HarvardBusinessReview1990,68(3),p79-91.

[2]金培.竞争力经济学[M].广州:广东经济出版社,2003,432.

[3]昝廷全.系统经济:新经济的本质——兼论模块化理论[J].中国工业经济,2003,(9):23-29.

[4]胡峰,徐薇.跨国公司并购我国上市公司中的法律规范问题研究[J].福建论坛(经济社会版),2003(1):19-21.

[5]胡峰.跨国公司在我国并购后的整合问题研究[J].攀登,2003(3):49-52.

[6]魏江.基于核心能力的企业购并后整合管理[J].科学管理研究,2002(1):31-36.

[7]王长征.并购整合:通过能力管理创造价值[J].外国经济与管理2000(12):13-19.

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