海外销售论文范文第1篇

关键词：自有品牌 企业社会责任 文化营销

一、海外零售企业进入我国零售市场概况

伴随我国加入WTO对零售市场的不断开放以及取消国有零售厂商的优惠政策，中国已成为最具吸引力的海外零售市场，外资零售进入速度加快（如表1）。外资零售巨头在华扩张速度较快，一是开设门店数量较多，；二是部分企业借助建立区域性采购中心、物流中心等推动采购本地化和业务拓展，并且外资在连锁大型超市零售业态具有明显优势。连锁零售业、大型超市和仓储会员店是商业领域对外开放后外资带来的新型零售业态，也是外商投资零售领域的主要经营方式。

表1 国内外代表零售企业在京基本业务概况

数据来源：根据零售商资料整理

二、海外零售企业在华营销组合模式分析

海外零售企业进入我国零售市场，吸引广大消费者并长期保持强有力竞争力，与其特有的4PS营销组合策略有着密不可分的关系，同时企业管理制度、企业文化和企业社会责任（Corporate Social Responsibility，CSR）等辅助营销方式也为海外零售企业在华的成功经营奠定了良好的基础。

（一）注重品质的特色产品营销策略。

产品是零售业能否得以认可的关键因素。产品的好坏、对于客户需求的满足程度都是衡量商场好坏的重要标准。海外零售企业以其独有的营销手段和细致的营销理念，形成了产品生产、产品运输、产品管理和产品设计的特色产品经营策略，包括单品管理的核心思想、自有品牌与文化品牌的开发，保证新鲜一流的产品质量以及母国直品的引进。这其中海外零售企业的产品特色尤以自有品牌最为突出。自有品牌Private Brand，简称PB，又称为商店品牌，是指零售企业从设计、原料、生产、到经销全程控制的产品，由零售企业指定的供应商生产，贴有零售企业品牌，在自己的卖场进行销售。自有品牌的最大特点是自产自销，省去许多中间环节，使用自有品牌的商品可以少支付广告费；同时进行大批量生产、销售，可以取得规模效益，降低商品的销售成本。经营自有品牌商品不仅可以为公司节约成本，又是一种体现企业文化的最佳途径。下表列举了某外资零售企业在北京店铺经营的自有品牌。

（二）抵制低价的特色定价营销策略

价格是消费者选择购买商品与与否的重要因素。低价促销确实能起到吸引消费者，扩大销路的目的，但是一味的压低价格，不仅会造成与供应商的矛盾，更会使得企业本身的利润受到影响。海外零售企业的价格定位原则是，优先销售有价值的商品，同时制定合理价格，让顾客感到经济实惠。简言之就是抵制低价销售，但又制定有特色有原则的定价原则。

同时在中国的大型节假日，例如春节、中秋节、国庆节，海外零售企业会集中进行大减价活动。某外资零售企业将每月的10号和20号定为商场购物节，每逢这两天，产品的促销幅度会比平日更大，促销产品的种类也更多，吸引了更多的消费者进行消费。

（三）灵活多样的特色促销策略

促销是零售企业吸引消费者，扩大销售额的必须手段，充分利用各种促销方式并将它们有机结合起来，发挥最大的效果是零售企业营销成功的重要途径。海外零售企业在经过仔细分析消费者与市场情况后，选择一系列多种多样的促销组合手段以达到利润最大化的目标。

海外零售企业常用的促销方式包括节假日大促销大礼包、抽奖返券。近年来兴盛的“体验式促销”方式也被海外零售企业广泛运用，包括产品试吃、免费体验等项目都吸引了大批消费者前来购买。另外海外零售商还大量印刷商品海报以及建立网站，使得顾客可以在第一时间了解到最新的促销和活动信息。

（四）独具创新的特色分销策略

本文中的分销特指提供销售商品的场所，包括门店选址以及店铺品牌选择。海外零售企业通过专业化的门店选址以及精美便利的装潢与门店布局进行特色的营销经营。

海外零售企业合理考虑了潜在顾客消费群体的特征，合理的制定了开店地理分布，同时在店面装修风格、品牌设定等细节方面细致考虑，将门店打造成家一般的感觉，为前来消费的顾客营造良好的消费环境。同时配套设施、购物环境等也比本土零售企业更加优越，因此吸引了广大的消费者，培养了忠实的客户群体。

（五）企业内部管理制度对营销策略的辅助支持

1、企业管理制度与核心经营理念

企业管理制度是对企业管理活动的制度安排。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。海外零售企业大多拥有详尽的企业管理制度与明确的企业核心经营理念，这无疑对于推动企业的不断进步有着至关重要的意义。一些外资零售企业在店铺中安置顾客意见箱，作用在于收集顾客们的意见建议以更好的提升服务质量和经营水平（如表2）。店长和高管们每周会举行会议，讨论公司的发展现状和未来发展建议，并针对消费者提出的意见进行相关讨论，一些有建设性的意见会被着重讨论，店长还会对这些意见进行回复，从而达成与消费者的良好互动，帮助企业取得顾客更好的信任。

表2 顾客意见箱数量统计（2011年度）

2、人才当地化措施

跨国公司人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。人才本土化战略的实施，有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。许多海外零售企业在中国的经营就充分利用人才当地化带来的优势。土生土长的中国人担任管理职责，有助于形成适应中国实际情况的跨国企业经营管理模式，消除文化障碍，为跨国公司在中国发展提供很好的环境。其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本。人才本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，有助于保持经营管理人员的相对稳定。最后，实施人才本土化战略提高企业形象，使用当地员工则充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，树立了良好的形象。

3、企业社会责任与企业文化营销

海外零售企业意识到在以实现利益最大化为目标时应自觉承担一系列的社会责任，要明白回馈社会也是企业活动中重要的组成部分，在得到自身发展的同时推动整个社会经济的持续发展，有利于得到社会的认同，实现长久的发展，也是对企业文化的宣传与弘扬。例如在汶川地震发生后，许多海外零售企业，例如伊藤洋华堂、家乐福等迅速集结必需物资，包括食品、饮料、生活用品等，第一时间送往灾区，这一举动为他们在东道国的经营增添了一笔重要的社会财富，形成良好的社会口碑。

四、海外零售企业对中国本土零售企业的启示

第一，实施品牌战略，创建自有产品经营。我国的零售厂商应实施品牌战略，学习海外零售业的经营模式。第一，可以经销国内外已有的名牌产品；第二，发展自有品牌产品，自设生产基地，逐步形成独家经营的优质产品，达到品牌效应。

第二，进行市场调研，采用科学定价吸引消费者。我国本土零售企业在开店前应加大调研的力度，准确科学定位。市场消费正在发生巨变，消费内容的多元化，消费层次的复杂化和购买行为的理性化，客观上需要零售企业树立科学、整体的营销观念，研究自己的消费者，对自身有一个准确的定位，真正使消费者成为企业营销活动的中心，从而以合理准确的市场定位来进行产品的销售和业务的经营。

第三，实施多元灵活促销手段，采取创新特色手段。我国本土零售企业习惯采取单一死板的促销手段，不注重促销手段的组合运用，更是鲜有促销手段的创新与改良。因此要依靠独特的经营思路和灵活的组合促销手段吸引消费者，打造属于自己的特色促销策略。比如运用颇具特点的会员制进行培育顾客忠诚的深度营销方法，还充分利用广告促销、折扣优惠促销、让利、薄利促销、注重信誉和服务质量等策略争取人心，提升企业形象。

第四，创建独特的企业文化，发挥企业社会责任。我国本土零售企业要努力创建属于自己的企业文化，准确定位，把握企业使命和企业责任。在企业经营中，不仅要以提高销售额为目的，更要以为消费者提供良好的服务和承担企业社会责任为目标，为消费者提供最一流的产品、服务并且为社会做出自己的贡献。

五、结论

伴随我国对零售市场的不断开放，零售市场竞争愈发激烈。本土零售企业不断的发展，但依旧存在的很多经营不足。通过对比，我国本土零售企业在许多相对应的环节存在着很多不足，为了提升企业的经营水平，我国零售企业应学习海外零售企业的营销组合策略及辅助经营手段，并且在学习借鉴过程中要特别注意切忌刻意模仿的直接照搬与忽视产品质量，提升本土零售企业的核心竞争力，形成属于自己的经营特色和策略创新，走国际化经营道路。

参考文献：

[1]陈大强. 我国本土零售业与外资零售业竞争力的对比分析[D]. 南京：南京财经大学， 2011.

[2]立勇. 零售企业社会责任仍处初级阶段[N]. 中国商报

[3]胡畔.本土连锁超市面对国外零售巨鳄的SWOT分析和应对之策[J].安徽电子信息职业技术学院学报， 2010，（03）： 91-92.

[4]毕红毅， 李军， 孙明岳.中国零售业发展现状、存在问题及发展思路[J].山东财政学院学报， 2009，（03）： 68-73.

[5]苏晓飚.日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色[J].中国商贸，2000，（10）： 78-79.

海外销售论文范文第2篇

液化石油气在我省得以广泛利用，不同城市瓶装气和管道气的所占比例不同，1999年的调研资料表明，就广州、深圳、珠海和佛山而言，各市主要燃气供应公司瓶装气供应所占比例分别为39％、35％、98％和33％(数据仅供参考)。数据表明。由于瓶装气投资少，见效快，机动灵活，在经济较发达的珠三角仍有不小的市场。从实际情况看，因一个城市存在多家瓶装气供应商的竞争，各市的瓶装气销售点的设置或多或少出现混乱局面，给城市带来安全隐患。珠海也不例外，尽管政府有关部门不断采取了措施来整顿和管理瓶装气销售点，但很大部分销售点仍不符合消防要求，且整体布局不合理。在此情形下，为了瓶装气销售点的规范管理，保障安全，方便用户，珠海市政府去年将瓶装气销售点纳入市政公共设施进行整体规划，《珠海市瓶装液化石油气销售点规划》的编制提上议事日程。在规划编制公开招标中，我司所作方案中标。经过几个月的努力，《珠海市瓶装液化石油气销售点规划》圆满完成，规划成果已通过珠海市有关专家组的论证，并得到省、市有关领导和专家的好评，现将该规划的编制思路作简单介绍。

1规划成果文件组成

本规划成果文件由三部分组成：

1.2各种图档--平面布置和地形图，以图形的方式，体现人口的现状、瓶装气销售点周边情况及各组团不

同时期销售点布置。

1．3声像资料———以照片和录映带，既静态，又动态地反映瓶装气销售点现况和规划选址情况。我们尽量使规划文件内容丰富、生动形象、资料的齐整，以清晰、准确表达规划意图。

2规划编制条件

2.1规划主要解决现有的以下几个突出问题

(1)现有销售点布局不合理。混乱的市场竞争导致效益好的地块，出现几个供应商争着设点；效益差的地方，无人投资。政府批准或管理销售点无依无据；

(2)销售点性质和定位不清。现有瓶装气销售点规模参差不齐，一些销售点甚至附设到一般商铺，政府管理困难；

(3)缺乏制定相应管理条例和处理措施的依据。因无具体、明确的要求，现有站点大多无必需的消防设施和安全措施，存在较大安全隐患。

既然瓶装气的供应和使用，在短期内无法取消，政府有必要作出相应的规划，以完善该方面的管理。

2.2瓶装气销售点规划编制主要考虑因素

在规划编制过程中，编制小组针对珠海市的地理特点、城建模式和燃气供应的具体实际情况，力图编制最具操作性的规划。如珠海市有人口密度相对较小，岛屿多(146个)的特点；城市组团发展不平衡，各组团社会经济发展水平相差较大，具有较明显的三个层次；各片区的管道燃气供应设施建设也差别很大，即使在城区，有建好气化站和市政管网的，也有还没作供气管网设计的；珠海市和珠江三角洲大部分城市的瓶装气供应方式和外省主要的瓶装气供应方式(以下称外地供应方式)有很大不同。见表l。其中，规划编制时最需注意的是珠海本地的瓶装气供应方式的特点。

另外。珠海的瓶装气工业用户和绝大部分商业用户的钢瓶周转并不经过销售点，而是采用直接从用户到液化气充装站再回用户的形式，这些都对销售点液化气销售量计算和销售点设置模式产生直接影响。瓶装气只是城市燃气的其中一种供应方式，其规划必然受城市和所在地区燃气供应规划的影响。

本规划在考虑珠海目前燃气供应主要以瓶装液化石油气为主的实际情况的同时，特别指出瓶装气从长远来说，只是一种过渡供应方式或辅助方式，城市现代化建设要求燃气供应须以方便、安全的管道化供气为主。而广东的液化天然气为此提供了良好的发展条件，不管管道液化气的发展进度如何，价廉物美的天然气上岸后，管道燃气必将会在珠海得以加速发展，成为主流供气方式。因而，综合考虑珠海人口的增长和管道燃气用户发展情况的共同作用，瓶装气用户数会呈现先小幅上升(管道气发展较慢，人口增长为主要影响因素)，再到一段不短的平稳期(管道气发展和人口增长差不多相互抵消)，后明显下降(管道气进入快速发展阶段)，到最后渐变为接近0值的趋势线(瓶装气主要在不成规模的偏僻地区供应)。因为这种瓶装气用户数的变化线较为特别，瓶装气销售点的设置须体现出动态的特点。也正是由于这个特点，销售点基本上是一种较长远的临时设施。

瓶装气供应有一些特点，如日高峰用气和小时高峰用气会通过用户钢瓶的气化量的变化来调节，不会反映到销售点的销售量上，对这些细节，本规划都作了考虑和说明。

3瓶装气销售点的定位和设置

销售点的定位和选址是本规划编制工作的重点。

3.1销售点定位和设置原则

在珠海的瓶装气供应模式和用地紧张(根本无法划出数量较多的大面积地块)情况下，《城镇燃气设计规范》中的“瓶装供应站”根本不适合于珠海。因此，规划编制时，我们提出按“供应安全”和“方便用户”的原则对珠海的瓶装气销售点重新定位(定位过程中与政府有关部门进行了充分的讨论，以达共识)，采用安全距离要求较低，能设置在各小区边角地的小规模销售点。

为方便市民换气，瓶装气销售点一般设置在居民区内，服务半径应适中；从安全角度考虑，每个销售点供应规模不宜过大，以减小万一发生事故时造成的危害。即要求在一定范围内尽量提高销售点的数量。本规划提出销售点的钢瓶总容量控制在3M3至4M3，一般按4M3的设置，与液化气瓶组站类似，可套用《城镇燃气设计规范》第6.6.8条规定。而不必沿用《城镇燃气设计规范》中第6.5条“瓶装供应站”中的做法，以方便在城区内选址和降低生产成本。根据《建筑设计防火规范》，只要瓶库(间)按一、二耐火等级建造，且有足够的泄压面积，作好安全措施，平时作好安全

管理，这类液化气销售点的安全性是较高的。

销售点的布置须综合考虑《城镇燃气设计规范》、《建筑设计防火规范》和《城市居住区规划设计规范》中有关要求与指标。珠海市为居住人口密度较小的城市(平均759人／平方公里)，销售点的服务人数取相对小值，以避免过大销售点服务半径过大；但在边郊地区，特别是人口稀少的海岛地区，以目前的人口，按销售点的服务人数指标已不具实际意义，如淇澳岛、桂山岛、大万山岛和外伶仃岛虽然目前人数较少，为了岛上居民的生活方便，应各设一个销售点。

3.2销售点的选址

根据我们与政府部门(主要是城建、规划和消防主管部门)对珠海瓶装气销售点的定位和珠海用地紧张的现状。我们提出销售点选址方案。以满足“方便用户”原则、符合消防安全要求和容易征地的点解决办法：

(1)销售点应尽量选择在供应区域的中心。全市实行总量控制，分步实施；

(2)销售点的位置微观上尽可能选择近山边或小区边缘等地方，且有便于运瓶汽车出入的道路；

(3)要求尽可能采用独立的建筑物形式，适当考虑利用或结合现有液化气气化站、有条件的垃圾站合建的方式；

(4)高层建筑的防火要求较高，而且高层建筑按国家有关规定《高层民用建筑设计防火规范》要求只准使用管道燃气。瓶装气销售点应尽量避开高层建筑。

3.3各组团销售点布置

整个规划区销售点总数从近期到远期前段基本维持在110个左右，随着管道气的发展，城区的瓶装气销售点会逐渐减少，其余地区有增加的趋势，到本规划期限末，整个规划区大致保留40至50个销售点。并基本分布在郊区。

根据销售点设置要求。各组团人口密度、燃气项目发展等情况，本规划区内各组团可分成四类：

A类：香洲、吉大、拱北等城市化程度较高部分。此类地区人口密度高，经济发达、生活节奏快。

B类：含南屏、湾仔、唐家等边郊和城市次中心。这类地区除中心城镇外，人口分布稀疏、分散。销售点服务半径较大，近期每个销售点服务人数6000—10000人，销售点主要在城镇和人口较多的小区内。中期随着人口增长和城镇化程度的提高，销售点的数量应跟随适当增设。远期销售点随管道气而减少。

C类：桂山等岛屿，人口不会大量增加，将持续使用瓶装液化石油气。为方便岛上用气，镇所在地的岛需设一个销售点，销售点的服务人数和服务半径指标意义不大。

D类：几个总体规划中留待以后要定位的特殊片区。这类地区根据以后发展情况机动设置销售点。

4规划实施

为了使规划能得到更顺利地实施，本规划指出了规划实施时应注意问题：

4.1规划实施须注意问题

(1)由于客观原因，瓶装气的气化人口是较难准确预测的数据。规划实施时应根据各阶段、各片区实际情况对销售点规划作适当调整。

(2)政府应制定减小瓶装气使用，鼓励发展管道气的倾斜政策。

(3)销售点的建设工作宜采用“谁受益，谁投资”的原则。

4.2规划实施难点

销售点的征地工作是规划实施时的难点。虽然本规划销售点大多数设置在边角地带，所在地作其他用途可能性不大，但所在地土地使用权基本上已划拨或出让出去，建设过程中。除特殊情况外，建议按以下原则处理土地使用权临时转让问题。

(1)规划销售点所在地块土地使用权没有被划拨或出让的，优先划拨给作为公共设施建设的本项目使用

(2)土地使用权属划拨的。应给予转让，其中属无偿划拨的，应无偿转让；

(3)土地使用权属出让的，政府各有关部门应采取与使用权取得者协商的方式，使其临时转让，并给予一定补偿；

(4)在个别土地使用权(临时)回收特别困难的区域，可充分发挥燃气经营企业的主观能动性，让有经营资质的企业在该区域自主选地，政府主管部门对符合各方面要求的点发放经营许可。

4．3相关政策

海外销售论文范文第3篇

在2010年世界杯期间，一个英国人用宝时得生产的一款割草机，在自家的草坪上修剪出了英国队的队标，并分享到了YouTube上。他是宝时得的粉丝，有很多同道者，他们像玩摩托车一样玩电动工具，用来修理房屋、花园或草坪。宝时得在全球有1600多项专利，其大部分产品为家用工具，主要市场在海外，国内市场偏重于建筑施工等领域的专业工具。

2006年之前，宝时得是一家OEM厂商，为电动工具国际品牌代工。当年，宝时得推出了自有品牌，到了2008年，这一转型战略的优势开始显现，宝时得迅速成为排名全球前五的电动工具品牌。但与全球市场领头羊博世等企业尚有一段距离。为此，宝时得踏上了变革的新征程，核心内容之一就是打造类似于快时尚企业的供应链条，改变商业模式。

锁定集成供应链

宝时得机械（中国）有限公司IT总监蒋文介绍说，起初，宝时得的商业模式是“按单生产”，接到客户订单后再安排工厂生产。

这一模式显然无法满足企业战略发展和市场竞争的要求。宝时得不直接接触最终用户，其客户主要是劳式公司、沃尔玛、百安居等海外大型五金连锁超市，这些企业对产品的供货周期有着很高的要求。宝时得的很多产品，原材料需要长周期采购，到期完成生产的挑战很大；此外，产品生产出来之后，报关、海运也需要较长时间，交货及时率难以保证。

为了满足销售，宝时得不得不将制造时间提前，并在美国、欧洲、澳洲等地设置大量安全库存，最高的时候，仅美国一个国家的库存价值就达到了2亿美元。

“不论是及时交货率，还是库存问题，归根到底都是供应链效率低下。”蒋文分析称，每年，宝时得都会向全球市场推出数十款新品，电动工具产品的海外市场与小家电产品在国内市场的表现十分相似，都可以将其归类到快销品范畴之内。快销品供应链管理的目标是小库存、高周转、高效履行订单以及快速响应市场需求，这正是宝时得供应链变革的方向。

2010年，曾在某知名半导体企业从事IT管理的蒋文，以“空降兵”的身份成为宝时得的CIO。他花了6个月的时间调研宝时得的信息化和业务现状，并组织公司高层给进行评分，随后他为宝时得制定了IT发展的5年战略，其中，供应链系统的建设是重中之重。

按照蒋文的描述，企业提出战略变革后，首先应选择新的作业模式，即流程再造和组织构建两部分内容，然后才是利用技术去支撑和引领商业变革。

根据公司发展战略要求，宝时得选择了集成供应链的作业模式，在内部成立供应链管理办公室，将过去产品计划体系和销售管理体系的管理职能统一纳入到供应链体系中；在外部将上游供货商、下游客户及企业自身的信息链、物料链、资金链等在系统中集成。

销售预测搭配高级排产

与其说宝时得的作业流程发生了改变，不如说其彻底改变了原有的商业模式。

此前，各海外销售分公司会直接将“需售”计划提交给公司销售部，并安排不同的工厂生产。“虽然每个部门都在做自己的事情，但内部之间却有职能壁垒。”蒋文举例说，过去不同地区的销售负责人和各个工厂都不清楚各地库存，有些产品在某些地区缺货，但在另外一些地区有货，本来直接调拨即可，结果是重复生产，不仅形成库存，而且也有延迟交货的风险。

按照新的作业流程，海外销售分公司会将“需售”信息传递给供应链管理办。

过去，从海外销售分公司到企业销售部，再到工厂会依次传递销售预测信息，为了尽可能满足销售，在信息传递的过程中，会出现需求逐级放大的“牛鞭效应”，最终销售预测会远远高于实际订单。

如今，以先进的数学模型为算法，综合考虑过往销售数据和其他市场波动因素，供应链系统能够滚动给出未来6个月的销售预测。

上述“需售”信息进入系统后，系统会首先调取全球仓储、全球在途库存以及各工厂在制品等数据，看有多少“需售”不需要安排生产，然后用销售预测减去这些“需售”，提出备货计划。备货计划并非直接送到工厂排产，而是会提交到一个名为“销售与运营计划”的会议上进行博弈。这个会议也被看作是集成供应链模式至关重要的一个流程。

宝时得的供应链管理办会组织海外销售公司、企业销售部、工厂等部门的有关负责人，进入到统一平台，一起来评估需求和在制订单，并做出最终补货计划。蒋文介绍说，会议参与各方其实有着不同的组织目标，海外销售公司最关注的不是库存是希望备货越多越好，更方便销售，而工厂则希望紧急订单和临时订单越少越好，因为要保证生产节奏的均衡，对于供应链管理办而言，控制库存是核心命题。系统会向参与博弈的各方提供无差别的决策数据，系统也有动态模型，放入不同的条件，能够得出不同的结果，参与各方要在系统算出的大量结果中选取各方认可的执行方案，这也是整套供应链体系的核心思想。

蒋文描述了一个简单的补货决策模型：假设3月系统给出的4月销售预测是100万元，4月真实订单是80万元，假定各地和在途库存均为零，在“销售与运营计划”会议上，供应链管理办就需要与海外销售分公司沟通，4月80万元的订单，系统给出的销售预测涵盖了多少，因为不论100万元的预测，还是80万元的订单都是由宝时得的全线产品组成的，如果全部涵盖，那么补货计划是20万元，如果销售预测只涵盖了50万元，另外30万元的订单来自特殊情况，诸如分销商的促销活动等，这时销售预测与实际订单的差异为50万元，补货计划就应为50万元。假设5月份由于时间较远，真实订单目前只产生了50万元，5月份的销售预测是200万元，那么补货计划就不能完全按照150万元执行，而是只计划补80%，即120万元的货。如果是6月份，计划补货的比例则会更低，对此，系统都有相应设置。

目前，宝时得从销售预测到补货计划制定的整个流程，执行一遍需要两周时间，每个月执行一次，未来半年的补货指导。

系统滚动预测的是未来6个月的销售情况，时间越近的月份，由于掌握的信息越充分，预测也就越准确。因此，每个月在执行这一整套流程时，都会不断地对上个月制定的补货计划进行修订，以尽可能接近最优解。

如此，宝时得的商业模式就由此前的“按单生产”，转向了依据订单和销售预测的混合生产。

“按单生产的补货周期非常长，安全库存也非常高，随着销售预测越来越准确，企业的库存会越来越少，因为企业知道生产出来的产品卖的出去，依据预测进行生产的比例也会越来越高。”蒋文说，宝时得在美国的库存下降到了3000万美元左右，且都是用来周转的活动性库存。

除了销售预测外，高级排产被蒋文认为是宝时得供应链体系的另一个核心竞争力。

二者在供应链中由ERP关联起来。简而言之，销售预测的内容传递给ERP后，ERP会计算出物料需求计划，并与补货需求、总订单，一起作为条件输入到高级排产系统中。

除了物料和生产量外，制定排产计划的约束条件还包括工厂的产能，模具与生产线的匹配比例，员工人数及与机器的配比关系，原材料数量，生产线的相互替代关系，以及各个零部件生产完成之后便于组装的最优生产节奏等各种因素。

系统会综合考虑这些约束条件，并依据计划的细度，如排产细化到每台机器，生产周期控制到每个小时，制定出生产计划。生产计划员会依据经验，对计划做出微调，一旦某条生产线的生产计划被调整，系统也会自动调整其他关联生产线的生产计划。如果在执行过程中出现异常情况，比如某台机器有故障，操作工人将信息上报后，系统也会马上自动调整生产计划。

“高级排产也是一个循环滚动的过程，保证计划不单是放在墙上的一张纸，而是真正与实际生产情况结合起来。”蒋文认为，不论是销售预测，还是排产计划，都是一个动态平衡的过程，系统会不断给企业建议，让企业持续优化自己的生产和销售行为。目前，宝时得销售预测的准确率大约在70%以上，高级排产的执行率超过了85%。

细化服务供货商和经销商

只有实现了销售预测和高级排产，企业才算得上真正掌控了内部供应链的运转，才能保证及时响应市场需求，并像快时尚企业一样，快速将产品推送到最终用户手中。而一个完整的从头到尾的集成供应链体系，还需要企业将触角伸向外部。

面向宝时得的供货商，蒋文和他的团队建了一个中间平台。宝时得ERP系统制定出的物料需求计划，会直接到这个平台上，供货商的ERP会从平台收取计划，然后排产和生产。

电动工具的原材料分为短周期和长周期两种，前者下单后，一般一周内就可以到货，后者供货商的备货时间可能会超过50天。凭借销售预测系统，宝时得可以提前数月就将备货需求给供货商，而供货商也可以将自己的配送计划到平台上，与宝时得系统的收货模块相连。其重要意义在于，供货商无需将所有宝时得订单生产完毕后统一送货，而是可以根据自己的生产计划，完成一部分送一部分，将总订单分成多批发给宝时得，这样不仅解决了长周期供货的弊病，为宝时得的精益生产提供支撑，也减少了原材料库存。

在供货商之外，蒋文也主持建设了面向经销商的客户系统，将国内经销商的ERP系统与宝时得系统集成。宝时得能够看到经销商的库存，并将其作为整个供应链库存的一部分来考虑，并在不同的经销之间进行产品的调拨。例如，假设江苏地区的经销商有一个紧急订单，生产无法满足，而山东经销商有货，则可以将货品协调给江苏经销商，宝时得生产出来之后，再为山东经销商补货。

海外销售论文范文第4篇

关键词:美国国际贸易 垂直分工 中间品 跨国子公司销售

    一位理性的全球趋势观察家会认为以下陈述似乎是相当合理的:中间品贸易作为总贸易额的一部分正在增长,部分原因是全球外购显着增长1;作为总出口额的一部分,加工品出口正在减少,服务出口正在增长,因为作为gdp的一部分,加工品产量正在减少,服务产量正在增长;由于贸易壁垒一直在减弱,出口作为服务国外市场的手段与跨国子公司销售相比,正变的越来越重要。

    我们发现在数据中并没有体现出这看似合理的,或者甚至是传统的常识。事实上,作为总贸易额的一部分,美国(或其它经合组织(oecd)国家)中间品贸易并没有增长。而且,加工品出口继续显着增长,服务出口并没有明显的趋势。最后,出口与跨国子公司销售以非常相似的比例在增长。

    进而,我们可以很自然的认为传统的常识是错误的。我们发现根据“垂直分工”的增长更容易理解这些数据——商品在多个国家分阶段生产,每个国家负责商品生产程序的某些阶段,然后将处在生产程序中的商品出口到下一个国家。这个现象自然而然地成为全球化及美国贸易近来趋势的主要特征。

    一、垂直分工

    要清晰的认识美国的国际贸易,我们首先要精确地定义垂直分工。

    在垂直分工下,国家被有顺序地连接起来生产商品,每个国家专门用于商品生产程序的个别阶段。我们着重于这种顺序连接的一个特性:一个国家为了生产商品而进口的中间品,或者出口到另一个国家的处于生产程序中的商品。

    为了进一步明确垂直分工的概念,hummels, ishii和yi提出了垂直分工发生的三个前提条件:

    1.商品的生产有着多样的、有顺序的阶段。

    2.两个或更多国家在商品的生产程序中提供增加值。

    3.至少一个国家必须在商品生产中有进口投入,所得的某些产出必须出口。

    二、 美国贸易中间品

    中间品的定义并不惟一,因为这些商品是根据它们的用途或功能来定义的,而不是固有的性质。例如,面粉和轮胎,是这类商品的经典教材,根据它们的用途,它们既可以是中间品,也可以是最终产品。

    中间品进口的子集——那些进口的用于生产出口产品的中间品,作为贸易的一部分在过去的30年里一直在增长。小一些的经济体,如丹麦和荷兰,垂直分工的水平趋向于更高,而更大一些或更独立的经济体,如美国、日本和澳大利亚,趋向于更小的份额。

    三、 美国加工品出口与美国服务出口

    美国的加工品出口,从1970年50%增长到2000年的59%,其中大部分的增长是在近十年发生。而美国的服务出口,从1970年开始基本没有变化。最近的15年的数据表明,美国的总出口服务和总进口服务份额没有增长,仍在28%和17%左右,这说明加工品继续在美国贸易中显着增长,而服务却没有明显的趋势。

    于此同时,我们还注意到一组相关数据:美国总gdp的加工品产业份额从1970年的24%稳定地减少到2000年的14.5%。同期美国gdp的服务份额从1970年的44%增加到2000年的54%, 与加工品减少的幅度相同。

    为什么加工品出口显着的增加,而加工品gdp在减少?关键的原因在于垂直分工以及垂直分工贸易如何在官方统计中进行估量。上面的数据表明加工品(及其它商品)贸易与服务贸易在以不同的方式进行估量,这就掩盖了服务贸易在显着增长的事实。

    四、 美国跨国公司的国外子公司与美国出口

    一家美国公司有两种方式服务国际市场。它既可以出口,也可以“跨国”:通过建立国外

子公司或海外子公司,然后在当地销售。跨国公司理论指出有很多潜在力量影响着公司的决策,包括规模经济的程度;运输费用的大小;关税税率及其它的贸易成本;国家之间具备的生产要素差距,以及产品技术中生产要素影响强度的不同等。

    美国的海外销售被分成四类:商品出口、服务出口、国外子公司的商品销售以及国外子公司的服务销售。从1986年和2002年的海外销售总额可以看出,出口分别占了美国海外总销售的30%和28%,并且在这15年期间,出口和跨国子公司销售以近乎相同的年增长率不断增长。

    对比商品出口和服务出口我们可以看到,商品的海外销售比服务的海外销售大几倍。以2002年为例,商品海外销售是服务海外销售的四倍多。然而,这个比例随着在时间慢慢降低。近年来,国外子公司的服务销售在四个类别中增长的最快,在1986年至2002年平均每年增长10.7%。

    跨国公司理论强调规模经济之间“接近集中”交易,一方面,要求所有的生产在一个地方,另一方面,生产地点与每个市场都接近,这个理论暗示着如果贸易壁垒削弱,出口应该比国外子公司更加受到追捧。然而事实却是在出口和进口壁垒降低的情况下,美国跨国子公司销售几乎与出口以相同的速度增长。这种现象的原因主要是:美国出口中日益增加的显着部分并没有直接进入到外国市场,而是转而进入到跨国公司的外国子公司中,在商品进入市场之前参与进一步的生产。为了进一步的加工,美国跨国公司出口越来越多的商品到国外。在这一过程中垂直分工的本质在过去的一段时间里造就了出口和国外子公司销售之间的互补关系。而且,垂直分工的趋势意味着互补关系将继续存在。

    五、 总结

    本文通过考察中间品贸易、服务和加工品出口贸易以及美国跨国子公司销售中的美国贸易趋势,分析了关于美国商品和服务市场全球化的一些事实。最终我们指出了垂直分工在解释这些事实中起到的作用:

    (一)作为总进口的一部分,中间品在过去的30年里没有显示出上升的趋势,而垂直分工的中间品却显示出上升的趋势。

    (二)作为总出口的一部分,美国加工品出口一直在增长,但其作为总gdp的一部分却在减少。原因在于垂直分工使服务出口在官方数据上与加工品出口相比估计值过低。当把两组数据按相同的原则修正后,我们发现服务出口在不断增长。

海外销售论文范文第5篇

[关键词] 新兴业态 细分市场 提升服务理念 员工培训

一、前言

上海本土百货公司几十年来一直是行业的龙头老大，曾经辉煌了近半个世纪。但是自改革开放以来，面对新兴业态的兴起以及外商同行的进入，销售额直线下降，已经陷入发展困难的边缘。如何准确定位、创新经营理念、建立独特的营销模式，在竞争激烈的市场中找回自己，已是上海本土百货公司刻不容缓、急需解决的问题。

二、百货行业的环境分析

随着中国零售业全面对外开放，本世纪初以来，出现了大量全新的百货业态和外商百货公司，他们不仅在商品营销、经营理念上更胜一筹，而且在服务项目上别具特色，以致直接削弱了本土百货公司的市场份额。

1.新业态独领

以家乐福为代表的日用品连锁超市、百安居为代表的室内装潢专业连锁业、苏宁为代表的家电连锁业等种种零售新业态占据了大量的市场份额。根据AC尼尔森的《2002年购物者趋势调查报告》，80%的消费者每周光顾超市或大卖场，并在这些场所的日用品支出超过了其他渠道，而经常光顾百货店的消费者仅占13%，且只有1%的消费者在百货商店的消费支出高于其他渠道。

此外，随着网络技术的更新和完善，网上购物已成为消费者尤其是35岁以下、高学历、高收入消费者主要的购物渠道之一。据iResearch的《2007年网络购物报告》显示：2007年中国网络购物市场总成交额达594亿元，同比增长90.4%。仅淘宝网2006年的总交易额就逼近三大跨国零售巨头沃尔玛（150亿元）、家乐福（248亿元）和易初莲花（135亿元）在中国销售额的总和。

超级市场将日常生活所需一网打尽，而新型购物模式――网络购物，更是以其便捷、轻松“货比三百家”的优势吸引着一代青年消费群体。

2.外商百货公司的进入

早期进入上海的外商百货公司就有中国台湾的“太平洋”、马来西亚的“百盛”、日本的“伊士丹”、法国的“巴黎春天”等。近年，多家欧美著名百货公司也开始纷纷入驻上海，如最近选址本土鸿翔百货的英国玛莎百货公司、已在南京路上选址的英国的哈罗兹百货公司、法国的老佛爷百货公司等。上海百货业的竞争状态变得愈加地硝烟弥漫。

进入上海的外商百货公司普遍具有现代的经营理念、一流的管理团队及优质的服务。以法国巴黎春天为例，它是一家定位高档、时尚的连锁百货公司，与国际一流高端品牌长期保持良好的合作关系，拥有丰富的国际零售知识和经营高档百货公司的经验。巴黎春天打破了传统的经营模式，从消费者的立场出发，提升服务质量，注重人性化管理，创造了一种崭新的商业文化，吸引了一批高端消费群体。

三、本土百货公司现状分析

有数据显示，上世纪80年代，百货业在我国零售总额中的比重几乎占到100%。至2004年，这个比例已经降到了不足30%。据预测，百货业在我国零售总额中的比重将会进一步下降到15%。本土百货的业内人士甚至预言，到2014年，整个上海最多会剩下5家百货企业。本土百货公司的现状不容客观。

1.销售模式单一

长期以来，我国的百货公司大都奉行“品种齐全”、“薄利多销” 的经营理念，往往片面追求“大而全”的经营效果，结果通常是“样样都有，但样样都不精”。多年来，国内百货商店一直保持较相同的格局，导致百货店的“千店一面”，在雷同的布局结构和商品品种下，消费者只需跑一家而知千家，出现了销售额不均衡的现象，流失了不少顾客。

2.服务质量差强人意

由于店面柜台大都分包或转包给不同的企业，其销售人员也是由这些厂家公司派出，由于没有经过严格的销售培训和指导，其服务态度和服务质量不尽人意。经常出现要么天花乱坠吹嘘商品，要么较为冷淡或是过于热情；有时同一个柜台竟同时有十几个销售人员，呈现出销售人员多于顾客的尴尬场面；嘻嘻哈哈、七嘴八舌论家常的现象更是时有发生；贬低他家产品，抬高自家产品的“竞争”手段活像个菜市场；面对突发的投诉事件应对能力差，顾客遇到问题后，往往是虽投诉有门，却得不到及时有效的处理或反馈。 这些现象严重影响了消费者的购物兴致，使顾客感觉缺乏参考价值和思考的空间。

3.缺乏人性化的购物环境

目前，仍有一部分百货公司没能真正体会到来自各方的竞争压力，依然我行我素――摆出一付大门朝南开，你愿来则来、不来也无所谓的架势。环境布置、通道设计不尽人意；自动电梯设计非要顾客兜圈子不得上楼；缺少购物疲惫时，能够就地坐下休息的椅子；缺少停车的地方，使大部分具有消费潜力的顾客不得不转向超市或大卖场等。

菲利普・科特勒曾说过，一个客户忠于或背叛某公司的决定是平时与该公司交往过程中许多小事情总合的结果。一个善于经营的百货公司不应该“输”在这些日常的细节之上。

四、以服务营销理念应对挑战

综观上述现象，本土百货公司在销售定位、售前售后服务、经营理念上亟待改进。要有危机感、提高服务质量；要扬长避短、创新服务手段，否则无法在竞争激烈的市场中保持领先的优势。其具体做法是：

1.以服务对象为依据细分市场

顾客是整个营销过程中的重要参与者，借鉴美国学者提出的消费者营销理论，百货公司在定位时应满足不同消费者的需求，以期在不同的细分市场中做大做强。“顾客至上”的理念首先应该表现为对顾客特定需求的满足。

在做市场选择时，是立足于社会前5%的高端消费群体：如网罗当前最高级的品牌或身份象征的商品，使其在逛店一次便能全面得到满足；或是定位于青年、学生一族：如聚集的商品都是时下最流行、最前卫，但又能消费得起的超价值商品；亦或是针对具有怀旧情结的中老年顾客群：如销售符合中老年情感特征、兼具时髦和实惠的商品……这些都是值得考量和选取的细分市场。

2.提升服务理念创新服务方式

百货公司除了销售商品，更重要的是向顾客出售服务，包括便利服务、辅助服务和体验服务等。在顾客眼中，销售人员热情专业的服务已是理所当然，一个百货公司能够赢得顾客并战胜对手的关键在于比他人更好的服务，以满足或超越顾客的期望。可以借鉴日本西武百货店的经验，在服务项目中包含诸如代客储存贵重衣物、提供清洗劳务；提供从商品配送到上门修理；从生活咨询到电脑学习；从婚礼礼仪安排到乔迁搬家等一系列服务，为消费者增加体验的增值内容。百货店开展的这些服务活动，可以是与销售的商品有关的，也可以是脱离“商品”的独立服务。其目的应该不仅仅着眼于一时的盈利得失，关键在于能否获得顾客的认同和好感，从而提升自身的服务营销理念，创造出不易模仿的个性化服务模式。

3.营造惬意的购物环境

随着消费者观念品味的不断转变和提升，除了需要宽敞明亮的空间、整洁化一的格局和轻松舒适的购物环境之外，还需要营造一种体现生活品质和文化修养的氛围，使顾客在百货商场这个特定的空间获得精神的享受，甚至使其体会到陶冶情操的高尚感觉。可以利用多元素优化购物环境：集聚传统或海外的各色料理以吸引众多不同层次的顾客，形成美食氛围；也可通过引入特色书店的方式走时尚文化路线，使顾客在充实物质生活之余，丰富精神世界；或者整体布局采用抽象的设计，凸现出与众不同的高格调效果。

总而言之，借优化的有形展示对顾客感官形成刺激，改善公司的形象，使顾客倍受优质服务所带来的精神利益。

4.培养优质的服务营销人员

在销售过程中，顾客接触到最多的就是服务营销人员，因而，他们的专业水准和服务质量将直接影响到顾客的消费感受和满意程度。因此，在这方面本土公司必须要不惜代价做好，人才的培养是决定公司生存和发展的命脉，任何公司或企业不可违背。

优秀服务团队的形成，除了招聘最初的严格把关，之后持续的员工培训也是必不可少的。可以通过以下三方面内容提高服务人员的综合素质：向员工介绍公司的文化和经营理念，使其在了解公司的基础上增强归属感和使命感；让员工学习必要的营销知识，使其对所销售的产品、服务过程有科学的认识；全方位打造技术，使员工掌握必要的交流沟通、心理行为分析等方面的专业技巧。

五、结束语

当今时代，一切都发生着与过去不可同日而语的巨变，信息传播方式在变，市场态势在变，顾客需求在变，销售方式在变，竞争格局也在变。本土百货公司唯有勇于创新，坚持变革，持续更新自我，提升核心竞争力，才能在优胜劣汰的激烈竞争中找到自己的生存和发展空间。

参考文献:

[1]菲利普・科特勒:营销管理[M].上海:人民出版社，2006

[2]于海涛:整合服务营销战略――新市场环境下竞争的核心[J].商业经济,2005（8）

[3]赵天娥:我国企业服务营销对策研究[J].北方丛论,2004（3）

[4]宋峰入世：中国百货如何应对[J].连锁与特许,2004（5）