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地铁公司人力资源工作

地铁公司人力资源工作

地铁公司人力资源工作范文第1篇

进入21世纪以来,随着国有大中型企业改革的深入,企业集团的形成和规模扩张速度逐渐加快,母子公司也成为了企业集团最重要的组织形式。但实践中,作为同等法人实体地位的两个组织,在同样的市场经济环境,以利益为中心的博弈驱动,使母子公司在管理模式上增加了新的难度,如过于集权,对于子公司的日常经营活动干涉太多,会扰乱子公司的正常经营,过于分权则有可能会损失投资主体母公司的利益。因此寻求一种管理机制来发挥母子公司协同效应,促进母子公司良性发展,已成为业界学者新的课题。本文通过对中国铁道建筑工程总公司铁道第一勘察设计院集团有限公司(下称中铁一院)实施主辅分离、辅业改制后形成的母子公司进行深入剖析,在总结人力资源管理和母子公司控制理论的基础上,通过可行性的分析论证。提出:构建中铁一院人力资源协同管理机制,应以文化协同为前提,创建学习型组织和内部人才市场两个平台,通过对公司内部人力资源层次管理,用好人力资源管理战略规划、招聘、培训、流动、薪酬五种手段,使得中铁一院及各辅业改制公司相辅相承,从深层次上形成统一的有机体,实现整合优势

关键词:中铁一院;母子公司;人力资源;协同管理;机制

目录

一、绪论

(一)研究背景及意义

(二)问题的提出

(三)研究现状

(四)研究思路和方法

二、人力资源协同管理机制理论综述

(一)基本理论

(二)人力资源协同管理理论分析

三、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源管理现状分析

(一)中铁一院简介

(二)中铁一院人力资源管理现状分析

四、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源协同管理机制可行性分析·

(一)构建人力资源协同管理机制影响因素分析

(二)人力资源协同的收益一成本分析

(三)构建中铁一院人力资源协同管理机制的可行性评价

五、中铁一院人力资源协同管理机制的建立与实施

(一)协同平台

(二)不同层次人力资源的协同管理

(三)人力资源协同管理机制的的实施手段

六、结论和展望

(一)结论

(二)展望

(一)研究背景及意义

为改变国有企业的制度僵化、资源浪费严重的计划经济管理体制现状,激励有条件的大中型企业进行结构调整,利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产,改制创办面向市场,独立核算自负盈亏的法人实体,党的十五届四中全会明确提出“主辅分离,辅业改制”的国企改制措施。《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流富余人员的实施办法》(国经贸企改〔 2002]859号)文件的颁布拉开了了国有大中型企业进一步深化改制的序幕。中铁一院2004年底开始布署主辅分离、辅业改制的工作,并于2006年中期顺利完成。但作为刚刚改制完成的中铁一院与各辅业改制子公司,由于在中铁一院与各辅业改制公司属战略联盟体中,因而作为独立法人实体,每个辅业改制公司要完成总体战略目标的同时,亦有其自身的战略目标,这样各公司间的博弈会导致部分集团中各成员间的严重内耗,从而阻碍集团战略的顺利实施。因此构建集团内部协同发展机制至关重要,而人作为公司中最为有效的资源,通过构建人力资源协同机制,来实现中铁一院母子公司的协同发展,有着重要的实践意义。同时为其他国有企业改制集团公司提供一个有效的参考。

(二)问题的提出

中铁一院主辅分离、辅业改制完成后,形成了以中铁一院为核心、十三家辅业改制公司为基础的产业集群,在运行的一年中主要发现以下问题:中铁一院为实现集团公司的战略目标,沿用改制前的体制,层层分解指标,己作为主要手段对各辅业改制公司进行管理,各辅业改制单位主观上在抵触情绪,执行力减弱,信息渠道不畅;由于各辅业之子公司业务同质化严重,而同处西北的各辅业子公司之间没有建立协同的运行机制,各辅业子公司在竞争中为抢夺市场,压价竞争,内耗加剧,导致运行成本加大,利润空间降低,市场上难于形成有效的集团竞争优势;中铁一院及其各辅业改制公司,人力资源管理上未能形成战略联盟,同一协作项目对于来自不同公司子公司员工待遇差别巨大,员工思想剧烈波动,从而影响到项目的质量和进度,进而会波及到中铁一院及各辅业公司的声誉。

(三)研究现状

主辅分离、辅业改制,是进入二十一世纪后,我国为了激励有条件的大中型企业进行结构调整,利用“三类资产”,改制创办面向市场,独立核算自负盈亏的法人实体,是一项政策性非常强的企业变革,有着较为强烈的中国特色,因此在国际上尚未见到对此具有针对性的研究讨论,在国内,自国经贸企改【2002859号实施以后,已有多家大中国有企业实施了主辅分离、辅业改制工作,同时也吸引了一些学者对此项变革中的一些实务性的内容进行了的研究。改制后,在此背景下形成的母子公司间的人力资源管理的协同管理问题尚未见系统的研究。本文在借鉴前人在母子公司管控理论成果的基础上,提出在中铁一院及其各改制子公司之间构建人力资源协同管理机制。

(四)研究思路和方法

1.研究思路

首先对国内外协同理论以及人力资源管理研究成果进行整合与评述,同时以中铁一院及其辅业改制公司为研究对象,研究其改制前后人力资源管理出现问题,探寻中铁一院及其辅业改制公司人力资源协同管理机制研究的发展脉络及方向,并为构建中铁一院及其辅业改制公司的人力资源管理协同管理机制做出有益的启示。通过理论结合实践的研究论证,尝试给出中铁一院及其辅业改制公司构建人力资源协同管理机制的手段和方式。

2.研究方法

广泛吸纳统计学、管理学和经济学等学科知识,运用理论研究、实证研究等科学规范的研究方法,对人力资源协同管理机制进行全面系统的研究。理论研究:本文在对国内外人力资源战略理论、协同理论进行系统的回顾与总结,对国有企业主辅分离、辅业改制有关政策进行深入剖析,并进行客观的分析与评价。实证研究:本文对中铁一院及其辅业改制公司人力资源管理现状进行调查时,采用资料查阅为主、以实地访问专家访谈为辅的实证研究方法。研究思路与方法具体

二、人力资源协同管理机制理论综述

(一)基本理论

1.战略人力资源管理

企业要有效运作,必须结合企业的使命与战略、组织结构、人力资源管理三要素进行战略人力资源管理。战略人力资源管理是一种以规划人力资源的运用与活动来达成组织目标的模式,是从整体的角度探讨人力资源管理与各项管理功能以及组织策略之间的相互关系,是关于组织中各阶层员工的管理决策与可维持并创造组织竞争优势策略的决策与行动。Schuler(1992)将战略性人力资源管理定义为运用整合与适应的方式,并提出战略人力资源管理具有五种内涵:人力资源哲学、人力资源政策、人力资源规划、人力资源实务与人力资源程序,SnenYoundt&wright将研究重点放在人力资源整合上,来实行和执行战略,将战略人力资源管理定义为通过人所设计的组织系统己达到竞争优势。他们强调了战略人力资源管理的两个概念:整合性与弹性,并分别探讨了其与人力资源管理实务、员工技能以及员工行为之间的关系。整合性可以分为垂直整合与水平整合,垂直整合是组织中战略人力资源管理过程与人力资源实务之间的联接,水平整合是指不同的人力资源管理实务之间的一致性。弹性则是提供组织调整现行策略与实务,可重新分配组织资源以及活动来应对环境变化的能力。不同的战略需要不同

的人力资源控制来诱发并强化这些行为。战略人力资源管理将人力资源提升到企业的战略高度,强调企业人力资源管理的整合性和弹性。对母子公司来说,要实现集团的整体战略,就需要从垂直整合和水平整合的两个方面来整合内部资源,整合的过程就是母子公司人力资源控制与协同的过程。整合的过程也是母公司通过人力资源实现对子公司的控制的过程。人力资源控制和协同是人力资源整合的实现手段。

2.理论

1970年代初Jensen&Meckling在《企业理论:管理行为、成本及其所有权结构》一文中首次提出理论。委托一理论是指一个人或一些人(委托人)委托其他人(人)根据委托人利益从事某些活动,并相应授予人某些决策权的契约关系。母公司与子公司的关系也是一种委托一关系,母公司被视为主理人,授予子公司职责和决策权力来负责管理,如果子公司的管理决策与母公期望的目标不一致时,就会形成性问题。因此,对母公司来说,要解决母子公司之间的委托一问题,核心问题就是如何设计一个有效激励与约束控制机制。激励机制,就是要使委托人、人的利益相一致:约束机制就是要设计效的控制监督机制,通过母子公司之间的信息沟通以及正式报告制度减少母子公司之间的信息不对称,设计有效的控制模式以及手段来对子公司进行控制。可见,母子公司之间的委托问题是母公司对子公司实施控制的根本原因。控制是针对多国籍海外经理人对海外子公司的管理提出来的概念,控制是一个组织内达成整合各不同单位元的目的而采用的管理工具。控制过程就是指处于所有层级的经理确保他们所监督的员工能够实施未来战略的过程。子司必须要符合母公司的要求,控制的目的是在于校正子公司的偏差行为,以使其遵从母公司的管理,使得母公司得以掌握子公司的绩效。

3.企业网络理论

Perlmutter(1969)在研究跨国母子公司时,提出了跨国母子公司的全球观点,强调跨国母子公司同时追求全球利益与当地接受的重要性、重视母子公司内部各个层级协商、垂直与水平沟通、整合与回应、全球产品地区修正之概念。可以看出Perlmutter对跨国母子公司的全球观点率先提出类似MNC网络型组织之概念。可以说Perlmutter之全球观点是以后出现的企业网络观点之鼻祖。

BartlettandGhoshal(1989)在研究跨国企业时,依据 PrahaladandDoz(1987)之整合一回应框架,将跨国公司分成多国企(multidomestiC)、全球企业(91。bal)、国际企业(international)与跨国企业(transnati。nal)四种MNC型态,提出了跨国企业网络观点。这种观点不再将母子公司看成一个同质的整体,而是一个由众多子公司之间连接的网络集合体,它强调各个子公司是互依的,来自各个子公司的差异化贡献,构成了跨国母子公司全球整合的内容。企业网络观点最根本特征是将母子公司视为一个网络,母公司的优势可以来自子公司,母子公司的资源是散布在各子公司中,网络中各节点上的子公司是相互交流与依存的,而且资源是分享的,各个子公司对集团具有差异化的贡献。企业网络理论是研究母子公司的一个新的理论视角,是对传统研究母子公司的一个超越。具体表现在:(1)传统的企业组织理论将组织和环境之间界限划分过于清晰,认为环境是组织外在实体,是企业面临不确定性的来源,而忽略组织内部单元之间的互动关系,企业网络理论将子公司之间的互动关系也看成是子公司的环境因素。(2)传统组织理论将母子公司视为是一个清楚定义的共同体,组织内部是同质、协调一致的,因此往往从母公司的角度来探讨对子公司的控制问题,采用官僚权威的形式,结合集权分权、分散与整合等等问题来研究。而从网络观点的角度来看,母子公司的管理问题就不仅仅是一个控制的问题,而更多的是看到母子公司之间依存、交流的关系,从而在管理中控制、协同并用,才能发挥母子公司的竞争优势。可见,企业网络理论将研究重点从母子公司之间“二元”关系转移到母子公司所形成网络的控制与协调问题上来,克服了以往研究只从母公司本位角度来研究对子公司的控制问题,以至于忽视了子公司的自主性。企业网络理论不是对传统在母子公司研究中控制理论的抛弃,而是升华、是补充。从网络的角度研究母子公司,将子公司看成是母子公司资源和竞争优势的来源。从这个角度来说,就是要发挥子公司所拥有的资源优势,这是母子公司人力资源协同的基。

4.协同理论

“协同”来源于希腊文,意思为共同工作。协同学是20世纪70年代初由联邦德国理论物理学家哈肯创立的,是研究协同系统从无序到有序的演化规律的新兴综合性学科。协同学以后的发展,在社会学和自然科学方面获得广泛的应用。在自然科学方面主要应用于物理学、化学、生物和生态学等方面;在社会科学方面主要用于社会学、经济学、管理学、心理学和行为科学等方面。H·伊戈尔·安索夫认为协同模式的有效性部分源于规模经济。2+2=5>4是协同理念最简单的表达公式,意指公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。同时对协同的类型进行了划分:有销售协同、运营协同、投资协同、管理协同等等。日本的战略专家伊丹广之对协同进行了比较严格的界定,他把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。麦克尔·波特在其《竞争优势》中详细研究了企业内部业务单元之间的关联以及内部业务单元之间的共享。企业为追求协同效应会识别和挖掘既相互区别又相互联系的业务之间的关联。这就是跨越部门界线的横向战略,通过实施横向战略在集团、部门和公司等各个层面上进行协调。在从事多元化经营的企业或集团中,具有战略重要性的关联或协同是长期存在的。而这些关联可能没有被系统的识别和挖掘。这在很大程度上限制了企业的竞争优势。但实现企业的协同也并非意识到其存在这么简单。

RobertBuzzell&BreadleyGale(一 987)在下属企业层面上考虑协同效应。认为协同的概念是,相对于对各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言的企业群整体的业务表现。协同效应是如何在运营结果中得到体现呢?作为组合中的一个企业比作为一个独立运营的企业所能取得的更高的赢利能力就是协同效益。同时提出协同创造价值的方式主要有四种:(1)对资源或业务行为的共享;(2)市场营销和研究开发的扩散效益;(3)企业的相似性;(4)对企业形象的共享。Prahalade.K.&Hamel,e(1990)在其((企业的核心竞争力))中指出,发展下属企业可以共享的技术或其他方面的竞争力是成功企业的主要战略目标。企业资源基础观认为,公司是由竞争力、知识、技能等一系列有形资产和无形资产,或者说资源的集合。当有价值的内部资源被应用于不同的终端产品或业务上时,协同就开始发挥作用了。那么企业实现协同问题就是如何对资源进行整合,实行资源的转移与共享,创造协同效应,为企业带来竞争优势。Miehael.Goold,Andrew.Campbell&Mareus.Alexander(1994)提出了母合优型 (Parentingadvantage)的概念,认为母公司存在的目的就是通过对其旗下子公司业务绩效机会的把握,创造出可观的价值。在母公司的总体控制和协调下,实现母子公司以及各个子公司之间资源、能力的共享,寻求集团公司总体绩效的最少化。那么实现母合优势是求集团价值最大化的一条途径。母合优势的作用就提在母公司的运作方式和母公司将要谋求的改进绩效的机会之间创造一种协同或是匹配关系。Lengnick一Han(1988)提出管理者应该与企业战略计划的核心、公司扩展战略、产品生命周期以及未来战略需要和选择相适应或是相匹配的。Milliman(1991)认为组织一致性是组织内某一模块的需要、命令、目标、目的,甚至于结构与组织中的其他模块的需要、命令、目标、目的和结构的相符程度。一致性理论提出,环境与组织各个部分的匹配程度越高,组织行为的效率也就越高。协同这个概念一经面世便成为理论研究和实践追求的热点。相关理论研究和实践主要表现在:

(l)对协同概念的理解上,不同的学者根据对协同概念理解或者表述存在一定的差异,学者在研究中提出的一些词汇,例如配合、匹配、契合、整合、关联、一致性、协调、母合、共享等等不同程度地表达了协同的含义。

(2)对协同方式的研究:在下属企业之间不同形式的相互联系都有可能使

公司取得协同效应,公司可以实行前向整合或后向整合的战略,通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济,通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方式进行协同。另外一种实现协同效应的方式是,通过专业技能或专有知识的共享或相互转让,使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。

(二)人力资源协同管理理论分析

1.人力资源协同

从母子公司管理的角度来看,控制是基于传统的组织理论、交易费用理论和理论。传统组织理论将母子公司视为是一个清楚定义的共同体,组织内部是同质、协调一致的,因此往往从母公司的角度来探讨对子公司的人力资源控制问题。但是随着全球竞争状况的改变,母子公司之间层级关系的观点己逐渐向着多样化的网络关系发展,母公司与子公司逐渐发展成相互依赖、互依互动的关系,子公司己逐渐成为母子公司战略资源、能力的来源。母子公司人力资源管理不单是控制问题,而是要看到建立在母子公司之间依存、交流基础上的协同关系。人力资源协同也是母子公司人力资源管理的基本职能之一。协同,是母子公司管理所要追求的目标,体现为一种良好的运营状态,这就要求母公司以及各个子公司之间相互协调,资源共享,发挥出母子公司的整体优势。在运营过程中,通过母子公司人力资源以及人力资源管理制度的转移与共享,建立人才转移与共享的协同机制,实现母子公司、子公司与子公司之间知识、技术、经验的学习与转移,充分发挥规模经济、经验学习效应。同时人力资源协同也会促进人力资源控制的实施。

2.人力资源协同管理机制释义

对母子公司人力资源管理的协同,主要是母子公司在人力资源管理制度方面的协同,即母子公司、子公司与子公司之间人力资源管理制度的一致性与匹配性。这与伊丹广之提出的公司战略应该寻求两个内部领域之一的“组织”的配合相一致。在单体企业中,“内部领域”体现为企业内部的业务单位,在母子公司企业集团中“内部领域”则体现为集团内部的母公司与子公司,而“组织”的匹配性则是企业内部组织结构形式以及管理制度等方面的匹配性。在操作层面上,匹配性体现为母公司与子公司以及子公司与子公司之间实施相一致的管理制度和政策,即在人员招聘、培训、绩效管理、财务等方面协调一致。MaeDuffie曾经指出,在组织内部存在组织逻辑(organizati。nall。gic),它使得系统内各要素趋向于一致,并且达到互补的效果。因此,他认为研究人力资源单一层面对组织绩效的影响将可能产生误导作用,人力资源管理实践活动组合而成的“包裹”(bundle)才是研究应该关注的重点。MacDuffie所提出的组织内部存在组织逻辑,即是企业内部的管理中制度性的或者企业文化中体现出来的潜规则,是企业内部业务单位遵守的规章制度或潜规则;而“包裹”(bundle)则体现为组织中人力资源管理的系统一致性。Huselid提出了具有“通用性”的人力资源管理研究方法。该方法假定存在最佳的人力资源管理实践,这种“理想模式”有助于组织绩效最大化。这个观点的提出,引起了许多人力资源管理学者的注意,国际上越来越多的学者加入“理想模式”的构建研究。内部契合是西方人力资源“理想模式”研究的一个重要理论,也是该领域研究的一个重点,它是指各项人力资源实践活动之间的横向匹配,人力资源管理实践活动可以对员工传达某些重要信息与强化因子;如果彼此无法达到协调一致,那么这些活动可能导致员工的角色混淆与冲突,从而进一步影响到个人与组织的绩效表现。内部契合是企业协同的重要方面,是使企业内部协调一致,避免员工的角色和行为冲突的根本要求,是企业运转良好所要求的一种状态。Schuler由此主张人力资源管理的各项活动均应基于相同的人力资源管理哲学,以达到相互配合。MacDuffie认为有必要将不同的人力资源管理实践活动有机整合在一起,通过发挥相互契合的人力资源管理之间的相互作用,来发挥人力资源管理系统的协同效果。从以上的分析可以看出,伊丹广之的“组织”的配合,MacDuffie组织逻辑(organizationallogie)以及“包裹”(bundle)是组织人力资源管理中的制度与方法,“配合”和“组织逻辑”体现了组织内部业务单位之间人力资源管理的一致性、系统性、匹配性。作为一个系统,母子公司人力资源管理必须实现其系统性和内部一致性,建立起内部的“组织”匹配性以及“组织逻辑”,内部的管理制度或者潜在的做事规则和评价体系。实现母公司与子公司以及子公司与子公司之间人力资源管理制度、经验的共享,以及实施中的协调性。这是母子公司人力资源管理协同的体现与要求。企业人力资源管理协同的思想,是天人合一哲学思想的具体体现,同时也是实现企业和谐管理的重要方面。管理既是科学又是艺术,管理的科学性,则体现了管理的原则性与普适性;管理的艺术性,则体现了管理的权变性与例外性。对人科学与艺术的体现,艺术的方面在实施中难以把握,而科学的方面则为管理中操作层面提供了理论基础。人力资源管理中具有一致性的原则与方法,那么在母子公司人力资源管理中,“通用性”的人力资源管理研究方法母子公司实现内部人力资源管理协同提供了基础条件,它主要体现为具有普适性的管理制度。母子公司人力资源协同就是要将具有原则性和普适性的管理制度应用于集团内部,在某种程度上实现母子公司人力资源管理的一致性,从而在母子公司内部实现人力资源管理的协同。 3.人力资源协同管理机制运行模式

在总结、借鉴和评述前人研究成果的基础上,笔者提出母子公司人力资源协同管理机制模型如下:即在文化协同的前提下,通过建立人才市场和学习型组织两个平台,对公司内部的员工分层次进行管理,并利用人力资源战略规划、招聘、培训、流动和薪酬等一系列具体手段,来实现母子公司的人力资源协同管理

文化协同是母公司利用广泛的、全面的文化传递来达成组织目标的管理系统,通过构建学习型组织、内部人才市场的建立,要使母子公司管理者建立起具有共同目标、共识的价值观与信仰的环境,以影响他们的决策。母公司通过严格的招聘与培训程序使子公司员工价值观一致化,使员工的表现符合企业的利益。实践中母公司可以通过外派可靠的母公司人员,将其安置于子公司的中高层管理岗位,使子公司的新进员工被公司的文化同化,并降低对子公司程式化的规定,容许其拥有更多自主性。另外通过内部人才的流动亦会实现价值观、文化理念的转移,从而直接或间接影响到员工的行为,促使协同管理的顺利实施。

三、中铁一院及其各辅业改制公司人力资源管理现状分析

(一)中铁一院简介中铁一院是新中国成立的第一批铁路勘测设计单位。半个多世纪以来,完成的国家和省部级重点建设项目遍及全国26个省、市、自治区,累计完成铁路各阶段研究及勘测设计近40万公里,其中包括青藏、兰新、包兰、兰青、南疆、北疆、西康等国家长大干线铁路,在山地铁路、高原冻土铁路、沙漠铁路、电气化铁路、特长隧道、无列控指挥调度系统、大型互通式立交工程等方面的成套勘察设计技术达到国内或世界先进水平。目前,承担了郑州至西安、哈尔滨至沈阳、西安至宝鸡等高技术集成的客运专线项目,进入了北京、西安、深圳、广州、哈尔滨、成都、重庆等十个城市的地铁设计领域。国际市场开拓取得新成果,先后进入尼日利亚、阿尔及利亚等国家交通领域,担任我国对外承建投资额最大的尼日利亚铁路现代化项目的总体设计单位。

中铁一院拥有一流的科技实力。近20年来,先后荣获国家和省部级优秀工程勘察、设计、优秀软件及科技进步奖300余项。其中,主持设计的西康铁路秦岭特长隧道先后荣获“国家科技进步一等奖”、“国家地质勘察金奖”、“国家优质工程金奖”,包兰铁路治沙工程获“国家科技进步特等奖”。中铁一院持有工程勘察、工程设计、工程建设监理、工程咨询、地质灾害评估、智能化建筑和测绘等16项国家甲级资质证书;1995年在全国大型综合性甲级勘察设计单位中,第一个通过覆盖工程勘察、设计,工程咨询、监理、总承包诸领域的1509001质量体系认证;先后被授予全国“推行全面质量管理先进单位”、“守合同重信用企业”、“中国外贸企业信用体系示范单位”“中央企业先进集体”、“地方铁路工作先进集体单位”等多项荣誉称号。中铁一院2004年底开始布署主辅分离、辅业改制的工作,并于2006年中顺利完成。中铁一院主辅分离、辅业改制完成后,形成了以中铁一院为母公司、十三家辅业改制子公司为基础的产业集群。

(二)中铁一院人力资源管理现状分析

1.中铁一院人力资源现状

中铁一院现有员工共3700余人,其中母公司2000人左右,其余为辅业改制公司员工。拥有中国工程院院士1名、全国工程勘察设计大师4人、享受政府特殊津贴专家21名,高、中级专业技术人员2000余人,获国家各类职业执业资格人员近900人,已经基本建立起了一支年龄结构、专业设置、职务比例趋于合理的人才队伍。无论从规模还是人员结构上均称为世界级的大型勘察设计院集团。与母公司相比,十三家辅业改制公司员工占中铁一院集团总人数的46%,但主要集中为技术工人,专业技术人员比例不合理,学历层次较低,年青员工偏少,由于人才培养力量和经济效益等各方面的原因,人员流失较高,且己逐步形成了人才引进难、引进人才留住更难的恶性循环,造成人才梯队建设不尽合理,专业水平较低的局面。从而制约了辅业改制公司的发展。而集团母公司由于改制过程久拖不决,不能及时将角色从国有企业到公司制进行有效转换,仍存在着管理者队伍年龄结构整体偏大,后备梯队人才匾乏。同时由于管理工作仍停留在琐碎、事务性工作当中,工作成就感较低,很难吸引到优秀人才,管理人才青黄不接现象突现,多数管理工作陷入事务性工作,疲于应付,无暇在全局高度进行宏观管理和指导。从而直接影响到中铁一院管理效能的提高。

2.中铁一院人力资源管理现状分析

在改制完成后,中铁一院及其辅业改制公司人力资源管理现状大致如下:

(1)基本原则。现中铁一院作为改制单位的相对控股(参股)股东,依据持有的股权对改制公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任;依法对其投资的改制公司享有委派或推荐董事、监事、高级管理人员(指公司的总经理、副总经理、总工程师、总会计师、财务负责人等)的权利,并进行监督、考核,但不直接干预改制单位的日常管理活动。中铁一院对改制单位人力资源开发与管理活动进行指导和监督。并要求改制公司既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权,又要承担起作为中铁一院集团化发展成员企业的义务,服从中铁一院集团化整体发展规划,自觉接受中铁一院来自股权方面和公司章程有关规定的监管,从而确保企业集团化发展目标的实现。改制单位要根据本公司章程,积极适应市场需求,尽快按照现代企业管理制度需要,成立相应的人力资源管理机构,明确内部各部门的责权,健全人力资源规划、招聘、竞聘、培养、培训、薪酬、考核等各项人力资源开发与管理制度,自主开展人力资源开发与管理活动。各改制单位要根据本单位的市场定位和发展规划,定期或不定期地盘点公司现有人力资源,分析现有人力资源状况,制定人力资源管理与开发中长期发展规划,并认真贯彻落实。

(2)人事管理。辅业改制公司依法设立董事会、监事会。其董事会、监事会的人数由辅业改制公司投资各方以投资比例协商确定。7人董事会中铁一院委派董事不少于2~3人,5人董事会中铁一院委派董事1~2人。5人监事会中铁一院委派监事1~2人,3人监事会中铁一院委派监事1人。不设监事会的的辅业改制公司由中铁一院委派监事l人。辅业改制公司高级管理人员职数由辅业改制公司总经理提出方案报铁一院核备后提请董事会决定。辅业改制公司董事长(副董事长)或执行董事、监事会主席、高级管理人员由中铁一院按照中铁一院领导干部选拔考核的有关规定确定推荐人选。董事长、副董事长由铁一院提出推荐人选经董事会选举产生。不设董事会的辅业改制公司,其执行董事由铁一院提出推荐人选经股东会选举产生。监事会主席由铁一院提出推荐人选经监事会选举产

生。总经理由铁一院提出推荐人选提请董事会或执行董事聘任和解聘。副总经理由总经理根据铁一院提出的推荐人选提请董事会或执行董事聘任和解聘,也可由铁一院提出推荐人选提交董事会或执行董事聘任和解聘。中铁一院及各辅业改制公司实行员工总量控制。中铁一院、辅业改制公司的机构设置和员工数量均按照总量规模实行宏观控制,辅业改制公司在总量控制的基础上,根据自身具体情况自行确定机构设置和人员编制,并报中铁一院备案。辅业改制公司的年度员工招聘计划报中铁一院,由中铁一院核批后制定统一的年度招聘计划。具体招聘工作可由辅业改制公司自行组织,不具备自行招聘员工条件的辅业改制公,可委托

中铁一院人力资源处统一进行招聘。

(3)薪酬管理。辅业改制公司工资在目前由铁一院按照工效挂钩的要求,实行工资总额宏观管理,各辅业改制公司结合自身实际,按照对外具有竞争性,对内具有公平性,对员工具有激励性的要求,在核定工资总额的范围内,自主制定薪酬分配制度及工资管理办法并报批备案。辅业改制公司董事、监事的薪酬及支付方式由股东会议决定;辅业改制公司总经理的薪酬及支付方式由董事会议决定,不设董事会的辅业改制公司由股东会议决定;辅业改制公司除总经理之外的高管人员的薪酬及支付方式由总经理提出方案后提请董事会议决定,不设董事会的辅业改制公司由总经理提出方案后提请股东会议决定。上述各事项须报中铁一院审核备案后执行。

(4)绩效管理。辅业改制公司绩效考核工作由其自主制定具体办法。绩效考核结果提请辅业改制公司董事会议审议,不设董事会议的提请股东会议审议。辅业改制公司董事长(副董事长)或执行董事、监事会主席、高级管理人由铁一院负责绩效考核,其他人员的绩效考核工作由辅业改制公司负责。建辅业改制公司董事长、总经理和监事会主席向铁一院定期报告、述职制度。辅业改制公司董事长、总经理必须每半年向中铁一院进行一次全面详实经营情况报告;每年向中铁一院进行一次述职报告。

(5)人才培养及培训。辅业改制公司的人才培养及员工培训纳入中铁一院人刁‘培养及培训总体计划,具体由辅业改制公司负责实施,中铁一院人力资源处负责指导。辅业改制公司应建立本公司的人才培养库,并严格按照人才培养规划进行培养。辅业改制公司高级管理层及后备人员的培训,由中铁一院与辅业改制公司协商办理,辅业改制公司要按照现代企业管理及质量体系的要求,自行建立、管理员工的培训档案和台帐,并于每季度末按建总及中铁一院有关培训统计格式及要求向铁一院人力资源处报送培训报表。上述说明,中铁一院改制后与其辅业改制子公司在人力资源管理上完全以控制为主,没有有效激发出管理协同的力量。

3.中铁一院人力资源战略分析

改制初期,中铁一院目前面临着系统转型的问题,集中体现在人力资源管理机制对发展战略的支撑能力不足。

首先表现在尚没有建立起一套基于能力和贡献的员工职业发展机制、培养机制与考核激励机制,导致人才流失现象严重,尤其是核心技术人才的不稳定是中铁一院目前人力资源管理所面临的最为紧迫的任务。部分专业的技术骨干流失严重,已经严重的制约了中铁一院的发展。随着我国建筑业市场的逐步开放,国际化跨国工程公司进入我国后,势必带来高级人才的争夺战,尤其是专业技术骨干人员、核心技术人才的争夺将会进一步加剧。企业人力资源管理理念缺乏系统的梳理和思考,目前对于人力资源的重视仅仅停留在态度的层面,还无法确立出人力资源经营、管理与开发的方向与原则。而人力资源管理体系基础相对比较薄弱,基本上还处在以事务性工作为主体的人事管理阶段,需要从人事管理向真正的人力资源管理以及战略性人力资源管理转型。

其次,各级管理人员的人力资源管理意识和专业能力参差不齐,人力资源管理基础存在很大差距。由于各级管理者是中铁一院集团人力资源管理和开发真正的组织基础,人力资源队伍的管理、培养和开发是各级管理者的共同责任和第一责任,人力资源部门更多体现的是人力资源战略、政策的制定部门。但是,目前各级管理者对此缺乏深刻认识。重业务、重技术、轻管理成为一个普遍现象,尤其是对于如何进行团队领导,如何有效沟通和激励,有效培养人才,如何稳定队伍等方面存在差距。虽然经过人力资源部门的不断努力,尤其是经过中铁一院集团长达一年的管理咨询工作,目前已经完成了战略人力资源管理体系的框架方案设计,部分方案也己经推广实施。但是,人力资源管理系统变革是一个艰巨的过程,战略人力资源管理体系的真正落地实施也需要一个较长的时间,需要进一步将推进工作深入下去。在中铁一院的发展战略中,明确的提出了与人力资源开发管理密切相关的战略目标:一是建立基于战略的人力资源管理体系,建立人力资源分层分类的管理机制,形成能够全面提升各类员工职业化水平、保证人才合理流动的人力资源管

理平台;二是通过多种手段,形成能够满足发展战略要求、结构合理、队伍稳定、职业化程度高、士气高昂、能够代表国内所在行业第一流水平的核心人力资源队伍,其中重点开发三支核心人力资源队伍(核心管理人才队伍、核心技术人才队伍、项目管理人才队伍);

三是为了满足各职能战略的实现,需要建立与发展与竞争要求相适应的各专业领域的专业人才队伍。

(l)基本目标

中铁一院人力资源管理开发的基本目标是形成一支规模适当、结构合理、人员稳定、能够支撑中铁一院集团未来竞争和可持续发展的职业化人才队伍,为将中铁一院集团打造成中国道路交通领域领袖型工程公司提供强有力的人才保证。其中,中高层管理人员、后备干部队伍、骨干工程技术人员和高级技能人才是人才经营的重点。实现这一目标,需要建立能够有效促进员工自我激励、自我约束、自我开发,不断提升自身职业化水平的人力资源管理机制。紧密围绕中铁一院集团改革和发展战略的总体要求,与时俱进,开拓创新,全面加强人力资源开发与管理;以提高全院人才整体素质为基础,以高层次人才资源开发为重点,以稳定和用好现有人才为着力点,紧紧抓住选人、育人、用人、留人、识人五个环节,创新人才工作机制,优化人才工作环境,大力培养人才;结合生产组织流程的优化重组,加快人才结构调整,优化人才资源配置,促进中铁一院集团人才梯队建设;通过价值链的管理,吸引、保留和发展骨干员工,改进与发展员工服务与满意度,努力培养造就一支与中铁一院集团未来改革与发展相适应的规模适当、结构合理、素质优良的员工队伍为目标,以建设高素质经营管理队伍、高水平专业技术人才队伍和技能人才队伍为核心的人才队伍建设思想,为中铁一院集团可持续发展提供可靠人才支持与智力保障。

(2)基本政策

中铁一院未来竞争优势的形成基本上将取决于中铁一院集团对人才队伍的经营和开发。努力尽职、具有核心专长与技能的员工队伍是中铁一院集团的最大财富和发展之本。善于学习、敢于接受挑战、不断创造突出业绩的员工是中铁一院的优秀人才。保持人力资源队伍的竞争力,是中铁一院生生不息、事业常青的唯一法宝。对人力资源队伍建设工作的持续投入是未来相当长阶段内中铁一院集团建立竞争优势最为主要的做法。“善待员工,尊重能力”是中铁一院人力资源管理的最基本信条。中铁一院以最大诚意善待每位员工,着力培养员工的归属感。每位员工都有责任尽职尽责,同时通过自身努力不断提升自己的职业化水平,使自己获得企业更大的尊重和承认。坚持以宏大事业感召人,优厚待遇吸引人,创造条件成就人,使员工始终处于激活状态,使优秀的员工能够脱颖而出,同时淘汰少数职业化素养不能满足中铁一院发展需求的员工。强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标,人力资本优先投资。

(3)基本原则

地铁公司人力资源工作范文第2篇

国外大型矿业公司的基本情况

英美资源集团(AngloAmericanplc)及其子公司、合资公司是世界上采矿和自然资源领域的著名公司。它在黄金、白金、钻石、煤等领域都有重要的影响,集团在非洲、欧洲、南美洲、北美洲和澳洲都有业务操作和发展。斯塔拉塔公司(Xstrataplc)是总部设在瑞士的全球性矿业公司,产品包括铜、炼焦煤、热媒、铁铬合金、镍、钒锌等。公司经营机构和投资项目遍布世界四大洲和18个国家,是世界上最大的锌和铁铬合金生产商,全球第二大煤炭出口商。智利国家铜业公司(Codelco)为智利全资国有企业,由智利政府于1976年成立,是一家集铜矿开采、冶炼和铜金属销售的世界级矿业公司,其铜矿储量和电解铜的生产量均为世界第一位,该公司2011年铜产量约为170万t。巴里克黄金公司(BarrickGoldCorporation)是一家跨国的以黄金勘查和开发为主的矿业公司,总部设在加拿大多伦多市。该公司全球金保有储量达2700多t,其黄金地质、采矿、选矿、冶炼技术处于世界领先地位。俄罗斯诺里尔斯克镍业公司(NorilskNickel)是全球最大的镍和白金生产集团,该公司所生产的镍占所有镍产量的20%。该公司有高管预计截至2012年底,旗下位于南非的合资企业镍年产量将达20000t,目前产量为6000t左右。法国埃赫曼集团(ErametGroup)总部设在巴黎,主要生产和销售镍、锰及其化工产品,高性能特殊钢、合金、超合金和高附加值的锻件。该公司是全球锰系化工产品最大的生产商,同时还是世界第二大高品位锰矿生产商。世界金属矿业公司十强2010财年,世界金属矿业公司十强净利润情况。

世界大型矿业公司的特点通过对国外大型矿业公司,尤其是三大铁矿石集团进行实证分析研究之后,我们发现,这些矿业公司在多国家、多地区进行矿产品的开采、加工和销售,公司的规模都比较大,盈利能力可观,持续发展能力比较强。主要有以下几个特点:在多地区占有数量庞大、种类丰富的资源。国外大型矿业公司之所以规模大、盈利能力强、实力雄厚,本质原因是通过长期的发展,在多地区占有了数量庞大、种类丰富的资源。这些资源,如铁、石油、天然气、铜、铝等,都是重要的、大宗消费矿产。从三大铁矿石供应商的基本情况就能看出,他们占有世界上优质的铁矿石资源,从源头上垄断和控制了铁矿石的开采供应,因此,具有雄厚的谈判实力、盈利水平和抗风险能力。进行矿产品的加工、贸易等活动,进行多元化经营。大型矿业公司不仅进行矿石开采,很多还拥有自己的冶炼厂,对矿产品进行加工。如必和必拓在氧化铝精炼和金属铝冶炼上拥有很强的实力。除此之外,三大矿业公司积极参与全球矿石贸易,在矿产品定价上起到了决定性作用。积极推动并购重组、参与资本市场。BHP矿业和BILLITON矿业公司合并而成必和必拓集团、力拓并购加拿大铝业、必和必拓与力拓联合开发澳洲铁矿,瑞士斯特拉塔公司收购加拿大鹰桥矿业,以及现在正的嘉能可并购斯特拉塔公司,这些案例都说明大型矿业公司积极参与并购重组,有效地进入资本市场进行全球资源配置。占有或垄断矿产地的基础设施。基础设施是进行矿产品开发和贸易的必要条件之一。大宗矿产品的运输主要依靠铁路、港口、海运。大型矿业公司十分重视对基础设施的建设。三大矿业公司都在自己的矿产地拥有港口或铁路的运营权,而力拓和必和必拓还曾试图说服政府不允许其他公司进入本公司铁路网络。开展全球化经营。从几大矿业公司的矿产开采分布情况可以发现,这些公司在大的、优质成矿区域都进行资源开发,如澳大利亚、南非、巴西等地,产品销售到世界的多个国家和地区。对于日本、美国这种本身缺少矿产资源的国家,它们通过三井物产、美国铝业公司、菲尔普斯道奇公司等世界级矿业公司,在全球市场内进行资源配置。

国内大型矿业公司的基本情况(以冶金矿山为主)

我国矿产地分布范围广泛,20多万处矿床(点)散布在全国各地。从20世纪90年代末,国内矿业公司开始蓬勃发展。如今,从事矿业开发的公司几乎遍布各个省市地区。这些矿业公司不仅分布在经济发达的省市,在经济不发达但资源丰富的地方同样具有一定的数量。在全国2204个县或县级行政区中,有2019个县或县级行政区有矿业开发活动,占全国县或县级行政区总数的9%。目前,比较优秀的矿山企业除了老牌的国有矿山,如鞍钢矿业、攀钢矿业、武钢矿业、马鞍山矿业、包钢矿业、本溪矿业、太钢矿业、梅山矿业、邯邢冶金矿山管理局、鲁中矿业、海南铁矿这些黑色冶金矿山外,还有江西铜业、云南铜业、铜陵矿业、华锡集团、云锡集团等有色矿山,以及紫金矿业、西部矿业这样新兴的民营企业。国内几大矿山企业简要情况分析鞍山矿业公司是鞍钢集团公司全资子公司,是全国最大的冶金矿山企业。探明铁矿石储量74亿t、工业储量44亿t,具备年产铁矿石4500万t、铁精矿1500万t的能力,占全国矿石产量的6%。“十二五规划”铁矿石产量将近3500万t。河北钢铁集团矿业公司是河北钢铁集团的全资子公司,由原唐钢集团和邯钢集团所属矿山整合组建而成,是以铁矿山采选加工为主业的国有大型冶金矿山企业。现有矿石储量10.37亿t,规划铁矿山资源储量46.26亿t。现有大型全资铁矿4个、控(参)股铁矿3个、正在开发建设铁矿3个,另有白云石矿、兆丰冶炼等多个企业。“十二五规划”铁矿石产量将近3000万t。中国五矿是中国最大的冶金工业原材料集成供应商,也是中国最大的钢铁贸易企业之一。目前拥有铁矿石储量约10亿t、焦煤储量约2.5亿t,焦炭、煤炭、铁合金、耐火材料等产品的出口量和铁矿砂、废船、废钢、钢坯的进口量居全国前列,年销售钢材2000万t。

在铁矿石生产领域,中国五矿重组了邯邢矿业有限公司、鲁中矿业有限公司。邯邢矿业先后建成18座铁矿山、9座选矿厂,资源控制量已增加至6亿t以上,在安徽霍邱地区已具备千万t铁矿石生产能力。目前,邯邢矿业拥有铁矿山10座、选矿厂9座,已建成年产铁矿石1000万t、铁精矿500万t的生产能力。鲁中矿业的铁矿资源总储量亿t,品位在45.5%以上,铁矿石生产能力400万t/a。中国五矿收购世界第二大锌公司———澳大利亚OZMinerals公司旗下多个矿产项目,基本上涵盖了OZMinerals公司所有的铅锌矿。拥有锌1820万t、铅260万t。中国有色矿业集团在境外拥有多个已建成、在建和开发的有色矿山,拥有境外有色金属资源量1000万t,铝土矿资源量逾3亿t。在国内,中国有色矿业集团拥有铜、锌等有色金属生产加工企业以及钽、铌、铍等稀有金属研发、加工科研生产基地。中钢集团是我国最早走出去从事资源开发的企业。目前,中钢集团拥有15个矿山企业,遍布国内4个省区及澳大利亚、新西兰、菲律宾、印尼、南非、津巴布韦、喀麦隆等国家。占有铁、铬、锰、镍、铀、钼、钒、萤石8个品种,控制资源量达30多亿t,其中在海外拥有铁矿石储量20多亿t,铬矿石储量2亿多t。同时,铬矿石在当地进行深加工,并销往世界各地。经过20多年的经营,尤其是近5年来的快速发展,国内矿石产能已达1000多万t,海外矿石产能已达2000多万t。资源开发作为中钢的三大主业之首,将来定将会有更长足的发展。近年来,我国经济形势较好,工业发展对矿产资源需求量大,一定程度上促进了矿产行业的快速发展,国内矿山企业投资建设了一批矿山,其中正在投资和即将建设的矿山生产规模达9000万t以上。#p#分页标题#e#

国内矿业公司的特点综合分析国内矿业公司的情况,它们显现出以下特点:国内矿山企业近年来成长快。有些老牌的矿山企业,如鞍钢矿业,尽管从20世纪30年代就开始开采,但是由于受中国整体政治、经济发展的影响,整个采矿行业真正开始市场化运作和蓬勃发展是在近三十年改革开发以后。企业的数量、规模、盈利能力得到了跨越式的提升。某些矿业公司经营的品种单一。有些传统的黑色冶金矿山拥有国内质量比较好、数量可观的铁矿资源,但其没有进行其他矿种的开发,矿产品结构单一。参与全球资源配置的能力相对比较弱。有些大型的矿山企业在国外没有矿山,或者在一些政治、经济局面不够稳定的地区进行矿山开采。在全球进行资源配置能力还有待提高。国内矿山企业市场集中度不够,缺少大型矿业集团。目前,我国经营各种矿种的矿山企业遍布各省市,在资源整装勘查、联合开采上缺乏有利条件,因此较难产生规模效应。所以,国内矿山企业需要进行兼并重组,以取得大型跨国矿业集团的优势。

国内外矿业公司的发展优劣势分析

国内外矿山企业发展积累程度不同。国外大型矿山企业已经发展了一百多年,而中国发展市场经济也不过三十年。因此,国外跨国大型矿山基础厚实、规模庞大、经验丰富、运营资金充足,而国内矿山企业与国外大型矿业公司还存在一定差距。国外大型矿山企业经验丰富。我国的矿山企业想要取得更大发展,应充分借鉴和利用国外大型矿山企业的经验,将他们的企业运作模式、企业价值标准、先进管理手段和方法等与国内的实际情况有机结合起来。我国矿山企业发展具备一定的有利条件。目前,我国矿业领域已经进行了一定的优化,关闭了一些规模小、效益差、污染严重的小型矿山,对矿产资源开始整装勘查和联合开采。此外,我国是个矿产品消费大国,接下来的城市化进程都需要大量的矿产资源,因此,我国拥有广阔的市场。另外,钨、锡、锑、钼、稀土、萤石等我国传统的优势矿产资源依然在国际市场上占有举足轻重的地位。这些为国内矿山企业的发展提供了有利条件。

国内大型矿业公司的发展方向

通过大量获取资源提高企业核心竞争力根据行业内的数据分析,2010年全球铁矿石消费量为18.2亿t,2011年约为19亿t,2012年将进一步增至19.9亿t;2011年,中国铁矿石产量已经达到13亿t,但外依存度仍超过60%;2011年全球粗钢产量约为15亿t,中国粗钢产量突破6.8亿t。因此,从行业情况判断,市场仍然在相对活跃的状态。资源性企业应当顺应行业的情况,提高自身的资源获取能力、扩大资源的拥有数量和质量,更好的适应市场发展环境。大量获得优质的矿产资源,积极投身全球范围的矿产资源配置,其途径应当多样化。在申请取得、投标取得、受让取得这些传统资源获取方式的基础上,还可以通过参股、控股、并购、收购等方式获取资源。同时,在现有矿区的基础上,进行深部探矿、找矿,提高和扩大可采储量。对周边的矿区和矿山企业进行资源整合,将分散的矿区按照成矿体系科学地结合成统一的大矿区,发挥协同效应和规模效应。此外,加大基础勘察力度,利用风险勘查基金,重视绿地项目,寻找新的大型重要资源。

多品种发展,多元化经营,增强企业抗风险能力多元化经营,就是企业尽量增大产品大类和品种,跨行业生产经营多种多样的产品或业务,扩大企业的生产经营范围和市场范围,充分发挥企业特长,充分利用企业的各种资源,提高经营效益,保证企业的长期生存与发展。资源型企业想要做大做强,开展多元化经营是其重要途径。如冶金金属矿山除了传统的铁和锰之外,可以开发钼、钒、钛、焦炭、镍、稀土等矿产。同时也可以开展货运、贸易、工程设计、装备制造。从单一的生产某种矿产品拓展到生产多种矿产品、从单一的矿产品采掘拓展到矿产品深加工、从单一的生产业务拓展到物流与销售、综合配套服务等等,这都是资源型企业进行多元化经营的有效措施。在多元化经营这方面,国内的矿业公司与国外矿业公司有着明显差距。国内的大型矿山通常品种比较单一,似乎是“非冶金即有色”这样的格局,这种情况的出现与计划经济体制下政府机构设置以及企业长期行政化运作有一定关联,因此,国内大型矿业公司要突破自身行业的圈子,步伐要更大,不仅仅在企业自身传统的优势资源上加大开采力度,同时积极拓展其他矿种的开发力度。不仅仅在采掘上发挥优势、拓展深化,同时也应该进行冶炼、制造、物流、销售等。

地铁公司人力资源工作范文第3篇

关键词:合资铁路公司;财务管理;现状;基本思路;措施

目前,合资公司越来越多,但管理模式相对较为复杂,这无疑给财务管理带来一定的困难。从某种程度来讲,财务管理状况对企业的发展有很大的影响,因此笔者结合实际情况,分析了当前合资铁路公司管理的现状,不断创新和完善,有针对性地解决财务管理过程中存在的问题,不断提高铁路局的整体经营效益、维护合资铁路公司及其他股东的权益,实现多方共赢。

一、合资铁路公司财务管理的现状

(一)负债规模普遍较大、经营业绩普遍下滑

以G铁路公司管内10家控股运营合资公司为例,到2014年末,负债合计高达1050亿元,6家公司负债率都在50%以上。因资产负债率偏高,加之运输收入不能大幅提升,大部分合资公司因债务负担重而出现资金紧张,现金流短缺债务风险加大。2014年,10家控股运营合资公司有7家出现亏损,合计亏损额高达40亿元;特别是新建的合资铁路公司由于自有资本金偏低、建设资金大量依靠银行贷款,资产负债率普遍较高,完工转运营后面临大量财务费用、折旧的巨大压力,而近期内运量又远未达到设计运量,导致新建合资铁路公司开通运营后即面临巨额亏损,其中DH公司投产以来,累计亏损达42亿元。以上突出问题,严重制约合资铁路公司的可持续发展。

(二)资源还没有实现高度融合

一是,运输资源互联互通性较差。由于受到各种因素的影响,目前运输资源彼此分割,难以统筹利用。由于非运输企业与既有线控股合资公司之间还没有建立有效的利益共享机制,非运输企业与控股合资公司资源没有高度融合。二是,非运输企业在物流、土地、车站等资源开发利用方面与控股合资公司不能实现有效协同。由于资产权属、协同开发程度、利益分配等方面的原因,合资铁路公司将非运输资源交由集团经营的意愿不强,造成合资铁路公司非运输业务既做不大、更做不强。三是铁路沿线土地开发政策效应不明显。“土地+物业”是提高铁路经营效益、保证铁路可持续发展的有效举措。从部分高铁沿线土地综合体开发的探索看,由于合资铁路股东构成比较复杂,开发主体难以明确,投资回收期较长,地方部门支持意愿不强,铁路自身人才素质制约等原因,“土地+物业”模式还有待进一步探索和完善。

(三)委托运输管理模式还不够完善

合资铁路委托运输管理模式有利于保持路网结构完整、运输集中统一指挥,有利于提高运输质量、保障运输安全、提高运输效率和效益,但存在责权利不对等的问题。委托方由于不直接承担运输安全、运输管理责任,由受托方向委托方提出设备大中修、更新改造、专项整治以及安全技术设备投入等建议提报委托方后往往得不到及时的落实,有时候委托方甚至以种种理由拒绝投入。再比如,出现应急抢险等工程,为了保障运输畅通、安全,受托方立即组织了实施而未及时通知受托方,受托方也对这部分支出不及时确认或不予以确认。受托方在承担更大安全风险和经营风险的同时,不能同步分享增运增收成果。受托方的费用清算采取成本补偿方式定价,通过清算才能取得营业收入。而由于高铁运营时间不长,前期的成本变化波动较大,高铁成本定额的行业指导标准尚未建立,合资铁路公司地方股东对铁路方提供的委托费用方案,包括支出项目、费用定额等存在质疑,导致费用清算难以协调落实。

(四)完善公司治理机制

各铁路局作为铁路总公司授权的出资人代表,有责任、有义务对合资公司的生产经营和安全管理负责。但在涉及合资公司重大决策时,合资公司管理层认为,要加强彼此之间的沟通联系,还要将公司的章程和议事规则落实到实处,避免出现不必要的问题。上述这些都需要通过完善公司治理机制来加强对合资公司的指导和监督。另外,还要完善公司的预算与投资约束机制。通过调查,目前有不少合资铁路公司都是委托专业的管理部分,往往会由于专业管理部门不了解委托合资铁路公司的实际经营状况,从而不利于公司发展。因为专业管理需要,年底决算时,超预算支出照单全列,造成超预算严重。

二、加强合资铁路公司财务管理的基本思路

通过分析当前合资铁路公司的夜店和财务管理现状,笔者认为:要建立由铁路局为主导的运营控制型模式。运营控制模式是一种较为可行的财务管理模式,它是将各个合资铁路公司的业务作为各铁路局业务的夸大与延伸,各个合资铁路公司的战略决策和经营控制的主导权都在各个铁路局。运营控制模式的协调能力较强,同时财务管理效率较高,通过企业内部一致性的经营控制,各铁路局可以优化配置资源,实现经营效益最大化。

三、加强合资铁路公司财务管理的具体建议

(一)加强合资铁路公司财务预算管理

1.科学编制财务预算强化源头管理。一是,以铁路局的发展规划和经营目标为总纲,财务预算与客货运输生产指标、机客车工作量、设备资产配属量相匹配。二是,采取科学合理的预算定额。预算定额的选取必须要根据合资铁路公司的实况和合资铁路公司可操作的先进定额,不能够盲目选取。三是,提高企业内部资源利用效率。在合资铁路公司机车车辆资源不足、不具备大中修能力时,应优先立足于铁路局内部资源共享,提高整体资源效率。四是采取“自下而上、自上而下、上下结合、二上二下”的编制审核程序。合资铁路公司结合铁路局指导意见,进一步完善预算草案后上公司股东大会、董事会审议,经股东大会、董事会审议通过后成为正式预算下达公司执行。

2.加强预算执行过程管理。预算的责任主体是合资铁路公司,执行主体也是铁路合资公司,而实际管理合资铁路公司的预算一般都是通过监督指导和分析检查来实现。具体如下:一是,必须要将通过的年度预算决议落实到实处,且要细化预算责任目标,建立各个层次的预算控制点;二是,建立公司月度经济活动分析制度,且要落实实处,及时纠正偏差,避免大失误的出现;三是,实行“以收定支,动态调整”的控制机制,要着重控制支出,确保经营目标顺利实现。

(二)强化合资铁路公司资金管理和财务监控

1.加强对合资铁路公司资金管理。一是利用内部资金结算中心加强对合资铁路公司资金流的集中监管。合资铁路公司资金作为企业集团资金的重要组成部分,纳入资金结算所归口管理。对资金流向实行动态监控,通过实行大额资金联签制度、签订银企资金监管协议等办法,保证公司资金运作正常,降低资金风险。合资公司最大限度使用内部调剂资金,同时发挥好协同优势,形成与银行系统的谈判合力,对外贷款由集团统一与金融机构协商谈判,争取优惠利率,降低筹资成本。二是按预算管理要求,编制资金预算表,确定年度资金筹集与运用规模。资金预算表作为公司财务预算的一部分,与其他经营预算相匹配,重点把握好债务性融资的实施时点。建立健全以现金流量控制为核心的内部资金管理制度,限制无预算、超预算的资金拨付与支出。

2.进一步完善合资铁路公司财务监控体系。一是规范统一会计核算政策。规范统一合资公司财务收支核算政策,统一明确运输经营中各项收入的核算口径与归类,制定统一的运输成本支出核算明细科目及费用归集原则,使企业内部的收入、支出核算口径完全统一,提高合资公司财务信息的可靠性与可比性,更好地实现对合资公司财务的有效监控。二是构建财务监控系统。各铁路局财务部门加强对合资铁路公司国家财经法规、政策的执行情况,统一财务制度的执行情况,公司经营目标、财务预算的执行情况,资金运用与资产安全情况的监控。加强合资公司财务数据的集中管理,将合资公司财务数据信息统一上移到铁路局层面,比照国铁直管站段模式加强对合资铁路公司站段财务状况的及时掌握与监督。对合资铁路公司内部控制机制的有效性进行评估,对公司经营目标的实际完成情况进行结论性评价。

(三)优化重组集团资源,理顺内部经济关系

1.通过重组整合建立区域性的合资公司。合资铁路充分调动了中央和地方合资建路的积极性,拓宽了筹资渠道,在加快铁路建设上发挥了重要作用。但从运营情况看,特别是合资铁路公司数量迅猛增长后,合资铁路公司管辖范围小、资源分散、产品同质化、同行业竞争等问题逐步暴露出来。为提高铁路整体运输效率和经营效益,推进运营合资公司的重组整合势在必行、尤为紧迫。可以考虑逐步推动既有的线条性公司向区域性公司整合发展,最终实现一个较大的行政区域内只保留一个区域性合资铁路公司。这对争取地方政策支持,统筹区域运输资源,都将十分有利。

2.理顺委托运输等关联服务关系。为实现资源与优势互补,提高铁路局整体和各合资铁路公司的经营效益,资产资源的共用与互相委托将成为常态,但内部各成员是相互独立的企业法人,为保护各方的合法权益,需要进一步理顺内部经济关系,规范关联服务行为。铁路局总体资源配置中,会产生机车、车辆及其他运输设备资产的相互使用,在此过程中建立完整的设备台账及使用档案,签订有关协议,明确界定资产产权归属。并建立公平合理的关联交易结算办法。

(四)强化铁路方出资人代表的主体权责,健全股东利益共享的运行机制

1.强化铁路方出资人代表的主体权责。我国铁路集中调度、统一生产指挥的特性,决定了铁路方必须无条件主导全路的运输和经营管理工作。铁路局作为铁路总公司授权的出资人代表,必须在统筹企业内部所有运输和经营资源上发挥牵头抓总作用。做好对运营合资公司经营活动的指导,在掌握合资公司经营管理动态的基础上,结合铁路局经营工作思路,分析合资铁路公司及其站段经营管理中存在的问题,提出指导意见。

2.健全股东利益共享的运行机制。随着铁路政企分开和市场化进程的加快推进,建立健全与市场无缝对接的运行机制,确保各方股东利益最大化,也是破解合资铁路公司管理难题的重要方面。建议在坚持依法合规,遵循市场规则,完善合资公司法人治理机构和治理制度,规范股权管理的基础上,建立一套公平公正、公开透明的议事规则和合作机制,保证各方股东利益共享、风险共担。通过建立健全互利共赢的运行机制,最大限度维护合资铁路公司权益,充分调动各方股东的积极性。特别是在争取运价、“营改增”、土地开发及政府补贴等优惠政策方面,充分发挥各方股东优势,形成工作合力。合资铁路公司财务管理的优化工作是一项涉及面广、影响因素多的系统工程,需要以市场为导向,以效益为中心,以创新发展为主线,充分发挥国铁与合资铁路公司两个市场主体作用,通过构建利益共享机制,协调好两个主体的经济关系,调动两个主体的积极性,推进资源统筹开发,提高资产利用效率和整体经营效益,实现协同效益最大化,从而取得良好的成效。

参考文献:

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[2]刘克强,李永强.高速铁路实施委托运输管理初探[J].经营管理,2010(10).

[3]万里霜.委托运输管理模式下合资铁路公司的生存与发展[J].铁道运输与经济,2013(3).

地铁公司人力资源工作范文第4篇

泰山阳光冶金有限公司高炉炼铁项目是新矿集团鄂庄煤矿立足企业铁矿石资源优势、为妥善安置原新矿集团西港煤矿破产下岗职工、提升产业发展价值而开工建设的项目。现将项目具体调研审批、进展情况及项目建设存在问题和整改意见简要汇报如下。

一、项目调研和审批

为了妥善安置破产下岗职工、创造社会就业岗位,促进企业发展、维护社会稳定,我们紧紧把握经济发展机遇和产业政策要求,充分利用企业铁矿石资源储量优势,调研上马了350m3高炉炼铁项目。

1、项目优势。

①资源优势。高炉炼铁所需要的铁矿石、球团矿、石灰石、燃料焦碳、水、电、汽供应等主要原料,我们已与莱新铁矿、牛泉镇各关联企业、山东九羊集团、莱芜市泰山阳光电力等企业达成口头或书面供需协议,所有原料均能实现"本地化"供应,并有可靠的保障。同时,项目发展互补性的资源整合,必将会带动区域经济的协调共同发展。

②技术优势。我们已与有关科研院校、山东泰山钢铁有限公司就技术指导、技术服务签订了合作意向书及战略合作意向书,并且聘请了两位炼铁专家。项目建设有充足的技术保障。

③市场优势。仅就莱芜地区而言,目前莱钢、泰钢不断的扩大生产规模,铁水供应紧张。泰钢已具备年产180万吨炼钢能力,每天仅铁水就须外购1000吨左右。我们已经与泰钢达成销售协议,配套性、战略性的合作框架对于市委、市政府推进山东省钢铁生产和深加工基地建设也会起到积极的作用。

2、项目审批。

为了尽快使项目投产运营,实现经济效益与社会效益的双赢,我们于2003年9月将《高炉炼铁项目可行性研究报告》报莱芜市经贸委审批。莱芜市经贸委于2003年9月28日以莱经贸投字[2003]6号文批准立项。

3、资金来源。

该项目计划总投资1.2亿元。资金来源有战略投资公司投资、社团法人投(融)资、企业职工自愿入股、向社会筹集闲散资金四种融资渠道,没有银行贷款,没有任何信贷风险。

4、产业政策。

①2003年9月28日,该项目批准立项后,设备定货、规划设计等后续工作我们立即同步推进。

②2003年12月23日,[2003]103号《国务院办公厅转发发展改革委等部门关于制止钢铁电解铝水泥行业盲目投资若干意见的通知》下发执行。对照文件规定,该项目建设符合国家产业政策要求。

③2004年4月30日,国家发改委会同有关部门以发改产业[2004]746号文件下发制定了《当前部分行业制止低水平重复建设目录》,对照文件标准,该项目立项在前,属于限制类项目而非禁止类项目。

④2004年6月份,按照发改产业[2004]746号文件规定,在建项目由莱城区发展计划委员会统计上报。此时项目投资已达到7800万元。

⑤该项目作为企业发展循环经济的产业延深,所需矿粉由莱新铁矿供应,生产用水是莱新铁矿井下排水,产生的煤气输送到泰山阳光电力发电,产生的水渣运往水泥厂加工水泥,基本无"三废"排出,是一个资源综合利用项目。同时,该项目的投产运营,作为炼钢初级产品,对于弥补区域生产能力不足、改善产业结构必将起到一定缓解作用。

二、项目进展情况

该项目是牛泉镇政府在2003年莱芜钢铁招商大会的招商引资项目。目前,该项目已进入建设后期,完成投资1.2亿元,计划12月1日投产,具体工程进度如下:

1、土建工程。

该项目土建总投资3000万元,烧结主厂房、鼓风机房、铸铁机主厂房、高炉出铁场、高炉值班室等主体已完工,整个土建工程已完工。

2、设备安装。

该项目安装工程由河北省安装工程公司承建,目前已完成总工作量3000万元,高炉炉体、热风炉炉体、布袋除尘等主体工程已完工。所有设备已基本到位,正在处于安装阶段,签订设备合同总额6000万元。

3、员工招用。

目前泰山阳光冶金公司已安置原西港煤矿破产下岗人员、牛泉镇乡村"三农"富余人员560人,理论学习已结束,并与山东泰山钢铁有限公司签订了人员培训协议,正组织人员分别在莱钢、泰钢及九羊集团现场培训。

三、效益分析

1经济效益:莱芜市泰山阳光冶金有限公司高炉炼铁项目投产后可年产生铁36万吨,按当前市场价计算,可实现年产值近8亿元,年利税1.29亿元。

2、社会效益:莱芜市泰山阳光冶金有限公司高炉炼铁项目投产后可安置下岗职工及"三农"富余人员560人。同时,高炉炼铁项目投产后还可充分发挥自身优势建设煤气发电和水渣生产水泥两个附加项目,将安置380人的下岗职工和"三农"富余人员,两项共计安置人员940多人。

四、项目建设存在问题

2003年6月,新矿集团委托鄂庄煤矿经营管理莱新铁矿。为了满足莱新铁矿的生产建设需要,拟建设莱新铁矿的辅助设施,分别建设铁矿石储存场、矸石储存场、矿用物资供应站及矿用设备维修厂,由莱城区计划局分别立项批复。先后办理了建设用地规划许可证等手续,报莱城区国土资源局申请建设用地,山东省人民政府对莱芜市莱城区2003年第三批次城市建设用地给予了批复。

去年,基于企业发展循环经济的战略规划,同时由于钢铁市场价格一路上扬,经济效益明显,经过组织专家论证认为,我们有莱新铁矿的优质铁精粉,可以拉长铁矿的产业链,促进企业发展,安置更多的下岗职工再就业。因此,决定新上350m3炼铁高炉一座。同时与牛泉镇政府签订了协作征地协议,并在莱芜市9.16钢铁招商大会上签订相关协议,同步推进了设备选型与订货工作。

当时,由于征用土地的手续比较复杂,而且是个漫长过程。我们在没有办理完拟建莱新铁矿四个辅助项目供地手续、做完环境影响评价报告的情况下,挤占了莱新铁矿辅助项目部分建设土地,开工建设了高炉炼铁项目。目前工程建设已接近尾声,各类设备已经进入安装调试阶段。然而,今年9月13日,省国土资源厅转来了一张姓公民投诉"莱芜市泰山阳光冶金有限公司非法占用牛泉耕地200亩建小炼钢厂"的举报信,省厅领导要求莱芜市国土资源局调查处理,上报结果。市国土局作出了立即停止工程项目建设,暂不供应土地,按违法占地处理。对此,如上分析,我们是占用莱新铁矿辅助项目建设用地,而非占用耕地。同时,1999年11月,山东省计划委员会对莱新铁矿的立项批复,矿井建设已经投产运营,但至今也未完善供地手续,照此推理,莱新铁矿是否也在停产关井的范围之列?因此,我们认为这样处理非常不妥。

五、整改意见和措施

鉴于目前莱芜市泰山阳光冶金有限公司项目建设的实际情况,资金已经全部投入到位,环境影响评价报告已经委托山东省环境保护科学研究设计院做完。为服务区域经济发展规划,融入区域经济发展大潮,做大做强企业,提出具体处理意见两条:

1、由莱芜市泰山阳光冶金有限公司与山东泰山钢铁集团合作,签订有关战略合作协议,作为泰钢异地建设的一个分厂,并尽快完善一系列建设手续。

地铁公司人力资源工作范文第5篇

【关键词】“政行校企” 资源共享 双师团队 专业发展 铁道工程技术专业

【中图分类号】G642 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810(2013)18-0052-02

一 “政行校企”四位一体,形成了长效运行机制

湖南高速铁路职业技术学院原隶属铁道部,是广铁集团主管的一所铁路职业院校,有深厚的铁路行业背景。铁道工程技术专业是学院的核心专业,为铁路建设输送了大批中坚骨干和技术人才。2004年,主辅分离后,铁道工程技术专业继续与广铁集团在人才培养、培训员工、实习实训和就业等方面保持密切合作关系,与60多家企业签订了校企合作协议,建立了长期合作关系;在衡阳市政府主导下,政校合作成立衡阳城市智能交通研究基地(简称智能交通基地),成为市政府交通决策的参谋;按理事会架构,与15家高铁规模企业组建南方高铁人才培养与技术合作基地;按董事会架构,携手4家高铁桥隧检测行业一流企业共同成立先科桥隧学院;创办华南监理有限公司衡阳分公司、衡阳铁路勘测设计院、恒德工程质量检测公司等3个“校中企”;与广铁集团公司、南方测绘仪器有限公司、上海先科公司等企业共建了工务探伤实训基地、精调精测实训基地、检测实训基地,基本形成了“培养方案校企共定、订单学生校企共选、教学过程校企共育、教育资源校企共享、教学质量校企共评”的校企合作长效机制。

二 校企联合,资源共享,人才培养有特色

1.校企共育,创新“项目导向、角色互动”的人才培养模式

依托南方高铁基地、先科学院、3个校中企与多家合作企业,引进了40多项工程项目(任务),在合作平台上通过完成项目的过程来完成教学任务的学习。在执行过程中,教师既可教学又可参加企业项目建设;企业技术人员既是企业的员工,又作为老师指导学生;学生在完成学习任务的过程中既是学生,又是员工。这样在以完成项目为介质的教学过程中,实现教师、学生、技术人员的角色互动。

2.校企互融,构建适应于中高职衔接的基于工作任务的课程体系

根据高铁产业结构优化升级的要求,引入企业项目或任务100多个,针对专业岗位能力要求,重组教学内容,以项目或任务为载体,构建“基于工作任务的课程体系”,与铁路局、工程局合作开发数字化教学资源,实现校企联合教学、数字化课堂,开展“社团活动+技能竞赛+项目实践”。以广铁集团复退军人中高职培训为试点,从专业培养目标、课程结构、课程内容、管理制度、教学资源等方面,初步制订了铁道工程技术专业从中职到高职的系统培养方案。

3.校企互通,打造共享资源库平台,建构三级资源体系

铁道工程技术专业已建立共享资源库,包括铁路轨道施工与维护、桥隧施工与维护等5门核心课程资源。专业资源库建设以学院网络互动空间为平台,已基本建成以下7个模块:课程标准、概念库、原理库、方法库、习题库、课件库、案例库,及根据课程特色开发的特色资源库等。牵头制订铁路行业高职专业教学方案2个,面向全路学历教育铁道工程(工务)专业、铁道工程(大型养路机械)专业教学指导方案2个,正式出版高速铁路系列教材7本,为香港铁路公司、全国地方铁路公司、广铁(集团)公司等编写高速铁路新技术培训教材8本,引入铁道部线路工、探伤工等技能鉴定试题库,开发了湖南省测量工(初、中、高级)职业技能鉴定试题库。通过通用泛性资源建设、专业课程资源建设、优质精品资源建设逐步构建金字塔式的数字化三级资源体系。

4.校企共商,建立弹性教学管理运行机制

铁道工程技术专业形成了围绕合作企业工程项目以“工期”确定学期的弹性教学管理运行机制。按照高铁施工企业季节性用工的需要,旺入淡出,以项目为载体,统筹教学模块时间表,单项技能训练以分散性为主,综合技能形成通过教师带项目下现场指导学生完成。按照铁道工务企业常态化的作业流程,创新“阶段式教学”,通过与广铁集团、南昌铁路局等订单企业共同签订订单班学生顶岗实习协议,保障校企共商统筹教学的长效性,强化作业流程的连续性。开设了广铁(集团)公司、南宁铁路局、南昌铁路局、广州地铁、深圳地铁、港深地铁、武汉地铁、无锡地铁、南昌地铁、上海先科等订单班,订单比例达65%,由专业组织教学培训,企业负责考核评价,历年验收通过率在98%以上。

三 校企互补,专兼结合,双师团队有实力

学院加大对现有师资的培养力度,以创新师资队伍管理机制为切入点,以建设双师教师队伍和稳定兼职教师队伍为重点,实施“一引、一聘、二培养”工程,以“双进、双出”为手段,“双进”——教师进企业,技师进校园;“双出”——教师出国培训,赴高校进修,通过参与专业建设、技术服务、技术创新、企业挂职锻炼、境外交流与访学、攻读硕博学位等多种渠道,提高专兼职教师教学水平和提升服务高铁产业发展的能力。经过多年的建设,本专业已形成了一支专兼结合、素质好、业务精、能力强、教学及实践经验丰富的专业师资队伍。

专业团队中拥有专业顾问2人,衡阳市院士专家1人,衡阳市学科带头人1人,省级骨干教师2人,企业兼职教师33人,专业教师中教授4人,副教授13人,博士3人,双师比例达到100%。团队中2名教师获得铁道部火车头奖章,1名教师获得铁道部优秀教师称号,10人获国家注册岩土工程师、监理工程师等执业资格证,18人取得行业职业资格证。

四 基地条件有基础

1.校企共建,实训场所设施完备、技术先进

本专业目前建有工务实训中心和检测实训中心;其中工务实训中心由广铁(集团)公司投入1000多万元、南方测绘仪器有限公司投资300多万元、广铁(集团)公司广州工务大修段捐赠设备400多万元等,以测量实训室、线路维护实训室、精调精测实训室、广铁(集团)工务探伤基地等为支撑;检测实训中心由上海先科公司投入800多万元,以桥隧检测实训室、桩基检测实训室、道路工程检测实训室为支撑,形成了满足铁道工程各专业实训需求的生产性铁道工程技术实训基地。

以项目为平台,分别与中铁二十五局、衡阳工务段、广州地铁、华南监理公司等企业合作共建了32个稳定的校外实训基地,能同时开展铁道工程技术专业方向1600个工作岗位的实习实训,学院与企业共建共管,适时融入企业文化,满足实习要求。

2.引入企业文化、实境育人,注重实训室内涵建设

第一,实训室管理制度完善。深化校企合作体制机制,实训基地制度引入企业管理模式,校企双方共同制订与现场生产企业一致的班组管理制度。包括实习生产管理制度、安全操作规程、技术规程、质量管理标准、职业道德规范和行为准则等。建立了一套完善的实验实训管理制度,包括实践教学管理制度、实验实训室管理制度、学生实验实训考核办法及监控办法、实验人员管理制度、经费管理、固定资产管理以及顶岗实习保障机制。设备管理、实验项目及人员管理均实现系统化信息管理,对大型设备定期进行专业检修,系部与后勤服务中心紧密合作确保实训耗材的供应。系部对所有实训室和人员实行量化管理。

第二,实训教学和培训课程体系完备。利用基地平台,对铁道工程技术专业课程实训体系进行重组优化,按高速铁路线路工、探伤工、测量工岗位技能标准要求,形成了“分段培训、技能递进”的实训课程体系;按照铁道部《铁路专业技术人员继续教育培训大纲》要求,建立了铁道工程技术专业教师及现场铁道工程专业技术人员培训课程体系。

第三,实训资源丰富。校企共同开发线路工、测量工、探伤工等职业资格标准、实训教材、实训课件、实训软件、技能考核题库等资源。收集整理高铁行业发展动态、各铁路局和工程局职业岗位需求、高铁新技术应用、职业资格标准、相关技术标准等行业企业信息246个;初步建成铁路轨道施工与维护、铁路桥梁施工与维护、铁路隧道施工与维护、铁路路基施工与维护、铁道工程试验与检测5门核心网络课程资源;整合高铁工务培训计划、教材等培训资源1021个。依托学院网络空间互动平台,向高职院校师生、企业和社会人员提供教学资源查询与下载、教学指导、人员培训等服务,实现校校、校企共享,实现在线教学与辅导答疑。

第四,基地文化企业化。将企业中“7S”管理模式引入实训室管理,模拟企业化生产性管理标准,营造高铁产业文化氛围。引企业文化进实训基地建设,形成了符合企业要求的“安全、精准、协作、耐劳”的铁道工程技术专业精神并贯穿于实践教学的每一环节。基地环境按企业生产现场进行建设,引企入校,加强校企合作。充分利用企业的技术、管理和设备等资源优势,融入企业文化,在学生实训教学过程中,按照企业生产作业要求、作业标准、生产工艺组织实训教学,体现真实的职业环境与职业氛围,让学生在真实的职业环境下按照未来专业岗位要求,培养自身的实际操作能力和综合素质,学生体会企业生产氛围,做到与岗位的零距离对接。

五 专业优势显著,引领示范作用突出,服务社会有成效

第一,“项目导向、角色互动”人才培养模式优势凸显。依托36家规模企业构建校企合作平台,配套专业核心技能分解重构形成了100多项真实工程项目,贯穿于从单项到综合技能训练的全过程。近三年来,学生专业技能合格率达100%,企业满意度达98%,良好的社会声誉,形成了招生就业两旺的喜人形势。

第二,人才培养方式灵活多样。以学生自主成立的测量协会、CAD制图协会为技能训练平台,与南方测绘公司联合举办的“南方杯”测量竞赛、与徕卡公司联合举办的“徕卡杯”测量竞赛、与广铁(集团)公司联合举办的“广铁杯”工务技能竞赛,择优选派学生参与校企生产项目实训,暑期选派学生赴美实习,采取社会调查、春运实践、“三下乡”等形式,开展灵活多样的素质教育活动。

第三,教学研究与社会服务效益显著。专业开办60多年来,为铁路系统培养了近1.6万名毕业生。为铁道部行指委编写高速铁路技术专业教学指导方案、专业验收标准,作为全路同类专业标准;为铁道部高铁岗位培训编制培训方案及标准,供全路高铁培训特用。近几年引进外教进行专业双语教学,有60多名学生参与境外项目建设。主持省市级科研课题20项,编写全国第一本《高速铁路·线路》教材,正式出版高速铁路系列教材7本,为香港铁路公司员工培训、铁道部高速铁路线路维修技术补强培训等编写培训教材8本,完成湘桂线改造工程、广深线、广西沿海铁路、长株潭城际铁路工程施工、监理、测量等大型项目40余项,获得专利9项,平均每年校企合作开展应用技术研究项目数十项。与香港地铁公司联合开办了8期员工新技术培训,为铁道部开办了全国第一期高速铁路工务培训班、工务系统客运专线工程预验收培训班。每年为广铁(集团)公司、全国地方铁路公司等开展高级技师、技师取证等各类培训和技能鉴定近2600人次。

六 结束语

丰富的职业教育办学经验,高素质的专业师资队伍,良好的人才培养方案,完善的实训条件,健全的校企合作体制机制,充足的生源,高比例的毕业生就业率,政府、行业、企业、学院的支持,这些为铁道工程技术专业的大发展提供了切实保障。

参考文献

[1]贺绍禹.我国高等职业教育的进展与问题[J].教育发展研究,2002(12)

[2]王浩、姚延芹.产学研结合下建设类高职“双师”队伍建设探析[J].南通职业大学学报,2010(2)