国有企业员工薪酬方案范文第1篇

关键词：国企合并重组；薪酬管理；问题及对策

党的十八大召开以来，特别是十八届三中全会《决定》后，新一轮的国有企业改革便如火如荼的开展了，国务院也发文明确国有企业重组的四项重点工作，即“巩固加强一批、创新发展一批、重组整合一批、清理退出一批”。我国企业利用改革开放30余年的时间，走上了工业化发展道路，而这一过程西方发达国家用了近百年的时间才完成，国有企业在管理方面还需要进一步完善，同时因受到国有企业体制机制的限制，在合并重组中遇到了很多现实问题，尤其是在人力资源管理的薪酬管理方面普遍存在困惑和难题，对合并重组目标的实现产生制约，也对合并重组后协同效应的发挥产生影响。

一、国有企业合并重组在薪酬整合方面的现实问题

（一）重视程度不够

国有企业合并重组就必然会带来大量的资源整合利用、资产评估转让与人员调配安置工作。为了顺利实施合并重组，完成目标，企业会对资产评估转让、股权划转和职工安置非常重视，而忽略人力资源重组工作，在相关的合并重组方案中也是寥寥几句带过，甚至有些人将合并重组中的人力资源工作等同于职工安置，没有去考虑战略人力资源规划，导致原企业核心人才流失，造成人力资源的浪费。

（二）准备工作不足

国有企业合并重组通常有两种情形：一种是政府行为，政府下达文件确定合并重组；另一种是市场行为，企业根据自身发展需要提出合并重组。由于我国国有企业体制机制，国有企业的合并重组大多属于第一种情形，通常是政府下文后，企业才知道要合并重组，这个时候开始去研究制定具体的方案，但这种先重组后设计的操作模式有可能会给新公司带来遗留问题，因为这种重组模式必然需要一些“过渡性方案”，而“过渡性方案”通常是缺乏系统思考和论证的。

（三）政策支持不够

国资监管部门对国有企业的工资总额实行预算管理，每年设置各行业工资增长指导线，根据每户企业的效益增减情况确定人均工资增幅的审核原则，并结合企业的员工数量，计算出工资总额。在工资总额使用中强调结果导向，要求人均工资决算数在预算数一定的偏离范围内。由于合并重组前企业在类似岗位的员工收入水平存在差异，薪酬体系整合是要消除这些差距，这就需要国资监管部门薪酬管理政策的支持，否则很难平稳地进行整合。

二、国有企业合并重组的薪酬整合原则

（一）坚持“战略导向”原则。企业合并重组都有其重要意义和战略目标，人力资源管理部门要认真学习、充分领会，在“吃准吃透”重组精神的基础上，设计符合新企业发展、对企业发展战略有支撑作用的薪酬管理体系。

（二）坚持“以人为本”原则。企业合并重组后，员工原先形成的公平感、安全感被打破，在设计薪酬体系时，要高度重视员工的心理感受，特别要关注核心员工，因为这部分员工在企业合并重组中的作用以及对新企业发展的影响较大。

（三）坚持“实事求是”原则。两个合并重组的企业在文化制度、组织架构、岗位设置、薪酬标准方面必然会存在差异，薪酬整合前要用科学严谨的态度充分了解原企业的情况，对有差别的地方进行客观准确的分析，提出解决方案。

（四）坚持“先合后优”的原则。考虑到合并重组后，员工已经到一起工作，应该尽量缩短薪酬“过渡性方案”的执行时间，尽快完成整合工作，实行统一的薪酬分配办法，在执行过程中，再进一步的修订优化。

三、国有企业合并重组中薪酬整合措施

（一）实施战略性人力资源管理。人力资源部门要尽早参与到整合工作中去，开展情况调查，了解双方的企业文化、薪酬福利制度，发现其中差异，结合公司合并重组的战略意图，拟定整合方案。

（二）制定适合的薪酬整合策略。在对合并重组双方的薪酬和福利制度调查了解后，要进行详细对比，撰写报告。在制定薪酬整合策略的时候，既要注重解决合并重组双方在各个方面存在的差异，也要考虑企业自身承受程度。一般来说，薪酬整合策略大致有三种情况：第一，当合并重组双方企业实力差距较大，实力强的企业吞并差的企业，通常会采用实力强一方的薪酬体系；第二，当合并重组双方企业实力相近，重新整合为一户新企业时，新企业可能会采用新的薪酬管理体系；第三，当出现弱势企业兼并强势企业的时候，可能会采用并行的薪酬体系，在重组后的两至三年的时间内消除差异，逐步统一。

（三）设计科学合理的薪酬体系。在设计薪酬体系时，要充分考虑存在的差异，首先进行“定责、定编”，从组织架构和岗位梳理入手，开展岗位评价，进行组织架构调整和岗位调整；接着进行“定岗”，将人员与组织、岗位进行匹配；最后进行“定薪”，结合薪酬整合策略，制定一个切实可行的薪酬方案，确定每位员工的薪酬标准，重新建立企业的内部公平。另外，要注意防范管理人员和核心人才的流失，可以针对上述特殊人员设置一些差异化的激励保障措施。

（四）争取国资监管部门的政策支持。在薪酬体系整合过程中，加强与国资监管部门的沟通联系，主动到相关业务处室汇报薪酬体系整合中遇到的矛盾和问题，请教解决方法，争取得到上级更多的理解和支持，以确保薪酬体系整合工作任务的完成。

国有企业员工薪酬方案范文第2篇

[关键词]薪酬体系 薪酬 激励

随着我国经济体制改革的进一步深化,市场竞争也日趋激烈,在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本,同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。

在人力资源管理中,薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域,从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。

薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号,调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节,实现劳动力资源的优化配置。另外,薪酬也调节着人们对职业和工种的评价,调节着人们择业的愿望和就业的流向。

公司现行薪酬激励存在的问题:公司的薪酬战略不明确;部门职能定位不明确;分配方式比较单一;尚未建立科学规范的薪酬管理体系;缺乏外部竞争力。

一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才,同时又能适当控制成本。事实上,一些企业的薪酬体系能留住人才,调动了员工的工作积极性;而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止,满意度下降,这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。

要使薪酬发挥其应有的作用,企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。

沈阳yxh公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成,需要产业链上的不同环节相互合作,一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此,yxh致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节,将自身定位于专业动漫外包服务,以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程,努力成为中国最专业的动漫外包工厂。

据了解沈阳yxh数字视觉传媒有限公司自成立以来,一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作,各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象,没有体现出岗位直接相当价值,员工意见较大。

为了保证企业提供的薪酬具有竞争性,同时又不过大的增加企业的人工成本,薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此,本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据,主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平,为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。

薪酬问题历来是员工最关注的热点问题,员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的,就是要建立起与市场经济接轨,充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系,从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是,无论多么公平合理的薪酬方案,在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力,处理不好,可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作,在组织上、程序上、制度上采取有力措施,确保新的薪酬方案能够顺利地推行。

1.组织保障

当一个新的薪酬方案实施,必定涉及到公司每一位员工的切身利益,稍有不慎,就会影响到员工队伍稳定,进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初,公司就成立了薪酬改革委员会,全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任,保证了委员会的权威性;委员中包含了公司各个层次的人员,既有管理人员,也有普通员工代表,具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通:员工代表都是经部门推荐,通过公开选举产生的,为人客观正直,在员工中具有较高的威信,保证了薪酬改革实施的客观公正性。

薪酬改革委员会成立后,对成员实施了全面的培训。培训内容包括:薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训,能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工,保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。

2.制度保障

尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度,不能在短时间内完成,可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中,科学合理的薪酬应该是双赢的,即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的,而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值,并且薪酬对于企业而言,不仅仅是一种成本费用,也是一种投资,激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样,也是一个积极的动态过程,需要根据企业实际和市场状况及时进行调整,不断地修正,使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分,为企业发展提供激励动力。

3.宣传沟通

在制定和实施薪酬方案的过程中,及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位,员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降,从而产生抵触情绪,影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传,让员工认识到新方案的优点,明确他们可以获得的利益,才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解,公司在实施薪酬改革过程中,应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围;采用自上而下、自下而上、横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定的依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答,对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳,对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式,可以增进企业与员工的相互理解,打消员工的思想顾虑,得到员工的信赖和支持,保证薪酬方案的顺利实施。

国有企业员工薪酬方案范文第3篇

 

关键词:中小企业　薪酬管理　对策

一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析

    (一)薪酬设计缺乏战略思考

    在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。

    (二)薪酬管理制度混乱

    1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

    2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。

    3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。

    (三)福利体系不完善

    不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。

    (四)忽视非经济性报酬的作用

    经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

    二、我国中小型企业薪酬管理的对策

    (一)强调薪酬系统的内部透明性

    从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

 (二)保持薪酬系统的适度弹性

    中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

国有企业员工薪酬方案范文第4篇

2、薪酬调查的对象：调查对象的基本情况介绍（性质、规模、目标等）；

3、薪酬调查的范围与方法

4、本次调查计划与成员分工、完成时间

二、1、调查对象的薪酬结构与薪酬制度（包括货币薪酬与非货币薪酬各项）；

2、职位描述与任职资格条件；

3、被调查员工（样本）情况分析：包括年龄、性别、工龄、年龄、职位，学历等；

4、将薪酬调查结果图表化

三、分析调查结果，并结合调查对象实际提出可行性建议；

注意：

1、人员分工明确并可记录；

2、报告简洁，图文并茂，形象直观；

3、附某公司薪酬调查报告模板如下，仅供参考；

附件：

明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部薪酬调查报告

一、报告简要

在薪酬行情越来越市场化、透明化的今天，不同类型的企业如何设计不同的薪酬体系？如何使良好的薪酬福利政策成为企业发展源源不断的驱动力？每一个有战略眼光的企业家和人力资源管理者中的有识之士都在思索上述问题。在全球化背景下，以更宽更高的视野来探讨企业的薪酬体系的重构，是摆在我们面前的重要课题。

作为人力资源管理专业的学生，为了使自己所学的理论知识与实践能够更好的结合，本人利用2010年“十一”长假的时间对明一世代（福建）贸易有限公司的营销财务部薪酬结构进行调查，并对其薪酬体系作出了分析总结。

本次调查的目的是对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，进而对该部门的薪酬体系进行分析，发现其优点与缺点，将优秀的薪酬方案推广到其他部门或者分公司，对不足的薪酬方案进行改善，并根据实际情况提出合适的薪酬方案，完善薪酬体系，使之适应部门发展的需要，且能够最大的激励员工，吸引优秀人才，最终促进企业的良好发展。本次调查是采用与员工面谈的方法收集数据与信息。

二、调查报告内容

（一）、调查对象

本次薪酬调查的对象是明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工，因此在接下来的内容都是针对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工进行论述分析的。

（二）、薪酬构成

通过调查，我对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构有了较全面的了解。该部

营销财务部的薪酬的总体结构沿袭着整个公司的薪酬结构，只有在变动现金收入这一项中师根据本部门的特征和需要制定适合本部门的薪酬方案，以便更好的激励本部门员工。该部门的薪酬结构主

要由货币薪酬和非货币薪酬两部分构成，接下来对此进行详细介绍。

非货币薪酬：

在与员工面谈的过程中，我了解到该部门的非货币薪酬主要是每月一次的整个公司的优秀员工评选。参加优秀员工评选的条件是当月绩效达85分以上的，且当月创新提案被采纳的有4条以上。如果被评上优秀员工，公司将把该员工的照片贴在公司的公告栏上，并进行表扬，但没有物质上的奖励。

货币薪酬：

1、直接薪酬：直接薪酬是整个薪酬体系中最重要的一部分，是员工最为重视的，也是各部门最为重视的一部分。

参加异动考试必须是要成为公司正式员工满半年，且在这期间表现良好，得到所属主管的认可，由主管提名后，个人写申请报告、面谈表递交给部门总监，经总监批准后才能参加异动考试。考试的主要内容是公司的规章制度以及本岗位的一些基本知识。

（2）变动现金收入。变动现金收入指公司根据员工的短期业绩效果向员工提供的现金奖励。主要由绩效工资和其他货币性奖励组成。

绩效工资只有成为公司的正式员工后才有，且每个月只支付一半，另一半当做年终奖励发放给员工。绩效工资算法：将员工的基本工资除以70%，然后乘以30%，再除以100，得到单位绩效分的绩效工资，最后将单位绩效工资乘以员工当月所得绩效分。公式如下：

绩效工资={[（基本工资÷70%）×30%]÷100}×当月绩效分

其他货币性奖励包括很多个方面，主要有：

②为降低公司损失，公司鼓励员工举报虚报行为。如果员工在审核的时候发现有人虚报费用等损害公司利益的行为可以写问题反馈单递交给监察部。由监察部进行调查审核，如果经查情况属实，则会给员工100元的奖励。

③鼓励员工为公司提出创新性建议，即创新提案。员工对公司制度、销售方案等有独创性见解的可以给公司提交创新提案，如果所提提的创新提案被评定为有利于公司发展，就会给予相应的奖励，具体奖励金额看提案的优秀程度；

④鼓励员工为公司空缺岗位推荐优秀人才。公司在每个月都会公布一份空缺岗位表及其相关的要求。员工根据要求，可以为公司推荐认为合适的人才。经公司面试通过进入试用期的，推荐的员工可以拿到相当于被推荐员工一个月基本工资一半的奖励。如果被推荐员工能够成为公司的正式员工，那么推荐人则会拿到相当于被推荐员工一个月的基本工资的奖励。推荐的岗位越高，所得奖励越多。

⑤该部门每个月都会进行部门排名，员工绩效在整个部门排名第一的给予200元奖励，在同岗位排名第一的给予100元奖励。员工绩效连续3个月排名前五的可以当岗助，第一次当上岗助的将得到100元的奖励。

当然，有奖必有罚。营销财务部的惩罚措施有：员工在审计时出错要扣分，每扣一分要扣10块；违反公司规章制度要被扣绩效分，一般违纪一次扣一分；迟到一次扣10元；请假扣当天工资，且不能获得本周期的满勤奖；员工在工作期间没穿工作服扣10元；没打扫卫生扣绩效分；窗户没关，电脑没关，人离开座位椅子没摆好，下班桌面没收拾好等等都要被扣分。

2、间接薪酬：间接薪酬主要包括了福利保障以及其他的一些福利政策。员工在公司中都享有医保和社保福利。医保和社保是根据国家相关法律法规的规定，按照一定的比例由员工和公司分担。其他的一些福利政策主要有：①、福利奶粉。即公司的员工生育时，在孩子两周岁之前，公司每个月向该员工提供一罐本公司生产的奶粉。②、本公司员工在购买本公司生产的产品时可以享受优惠价格（一般以出产价出售）。③、每年部门都会组织整个部门进行一次旅游。等等。

综上所述，得明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部普通员工的薪酬计算公式为：

直接薪酬=基本工资+绩效工资+奖励性工资-罚款

间接薪酬=福利保障+其他优惠项目

货币薪酬=直接薪酬+间接薪酬

总薪酬=货币薪酬+非货币薪酬

（三）、员工人数及对应的基本工资

在调查过程中，我对该部门的员工的任职时间进行了简单的统计统计结果如下图：

三、综合分析

从调查结果看，明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的薪酬结构（见图1）相对合理，但也存在着一些不足之处。

2、非货币性薪酬项目过少。也就是说公司对普通员工支付的薪酬过于集中在物质方面，忽视了员工的尊重需要。

3、从表1中可以看出，老员工的基本工资与主管的基本工资差距不是很大，使得员工觉得自己的发展前景不是很乐观，难以留住优秀员工。

（二）优点：1、在变动现金收入方面做的较好。能够根据公司发展需要提出合适的薪酬方案，如：创新提案奖励制度。部门也能根据本部门的职责特征制定相应的薪酬方案，如：鼓励员工举报虚报行为的奖励制度。且整个变动现金收入方案较多，能为优秀员工提供更多的增加收入的机会。

2、针对普通员工对物质方面的需要较大的情况，在薪酬体系设计中侧重直接直接薪酬，符合普通员工的需要。当然，由于过分侧重直接薪酬，导致非货币性薪酬比重太小，也是不利的。

（三）我的薪酬建议：

1、根据行业薪酬水平适当提高普通员工的基本工资水平，实现外部的公平，提升本公司薪酬的外部竞争性，吸引优秀人才。

2、完善薪酬结构，增加非货币性薪酬才比重，满足员工的尊重需要，使整个薪酬体系更加平衡。如，在部门会议上对每个月进步最大的员工进行表扬等。

3、加大高低级岗位间的薪酬水平，使得员工有更大的动力去追求高级岗位，留住优秀的员工。

4、增加提升基本工资的渠道，加大奖励的力度，激发员工的工作积极性，努力高质高效地完成工作任务。

5、增加员工福利支出。如，为加班的员工提供夜宵等措施。

四、总结

科学合理的薪酬体系是企业发展的驱动力，设计一套科学合理的薪酬体系的意义不只是能降低企业的成本，最为重要的是能够激励企业的员工，吸引外部优秀人才，为企业创造了无数无形和有形的财富。这次对明一世代（福建）贸易有限公司营销财务部的普通员工的薪酬状况进行调查研究，发现这套薪酬体系中的优点与缺点，并提出了自己的建议。希望公司能够对缺点进行改进，对优点继续保留和推广。在实践中适时调整薪酬体系，使之适应企业发展的需要。

薪酬调研报告（二）

通过参考薪酬调查报告中的行业市场薪酬整体定位、职能序列市场薪酬比较、市场薪酬构成这三部分信息，您可以根据客户企业薪酬定位理念，确定客户企业相应职位等级的薪酬水平；其中，如果您需要对某些特定部门和岗位制定单独的薪酬政策的话，您也可以从报告中找到相应的参考信息。

在您确定部门整体薪酬组合时，您可以参考“市场薪酬构成”部分。另外，如果您需要确定特定岗位的薪酬组合，报告的“岗位薪酬结构及分布状况”部分中将为您提供更为详尽的分析信息。

一、职位匹配

在参考市场信息的时候，您需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系。这时，您需要进行职位匹配的工作。在报告里，我们在提供薪酬信息的同时还提供了职位性质信息。在进行职位匹配时，请先详细阅读有关的职位描述，该信息提供了本职位通常的工作内容和职责；然后详细审核自己公司的职位内容，最终确定是否与市场标准职位相匹配。一般而言，如果客户企业内部职位与基准岗位有约70%的内容是相似的，既可以认为达成了较好的匹配。

二、市场定位

10%分位至90%分位分别代表了市场薪酬水平由低到高的排列情况，也代表了客户企业在选定这些分位点时使自身的薪酬水平在市场上所具有的竞争力由低到高的排列情况。在用本报告的信息来调整公司内部薪酬结构时，客户企业需要根据公司人力资源战略确定公司希望加以比对的市场薪酬水平。

如果客户企业购买了本网站的《企业专业版》和《企业个性版》，前者包含对应的分析条目的专家点评分析部分，而后者除了全部包含前者的内容外，我们的专家和顾问还将为客户企业专门制作公司薪酬对比分析报告部分。当您拿到报告时，您可以立即了解到客户企业薪酬水平与市场薪酬水平的对比分析结果，并会得到最有价值的针对性的分析点评信息。

三、架构设计与薪酬调整

我们建议客户企业将每个职位等级的薪酬水平设计为一段区间。这种设计方式的优点是可以为客户企业利用薪酬工具进行人才的吸引、保留和激励，以及控制薪酬成本提供更大的灵活度。对于薪酬水平落在此区间之外的岗位，我们建议可以采用以下方法来对其薪酬水平进行调整。对于薪酬水平小于此区间最小值的岗位，为保持客户企业在该岗位的薪酬水平上的竞争力，一般应将该岗位的在岗人员的薪酬水平提升到区间最小值或以上。

若考虑提升薪酬所产生的成本问题，可以考虑使用分阶段提高薪酬水平的方法。对于客户企业希望重点加以保留的优秀员工，应当尽快提升其薪酬水平，否则将可能产生人才的流失。对于薪酬水平大于此区间最大值的岗位，可以考虑以较小的幅度提升在岗者的薪酬水平。对于那些薪酬处于较高水平而又具有很好工作表现的员工，可以考虑将其晋升到较高的职位上去。

薪酬调研报告（三）

中国水务行业个人薪酬福利

受访者填报信息显示，水务企业员工中拥有社会保险、住房公积金等基本福利的占比大，均在80%以上，其中享有社会保险一项福利的受访者比例达92%。50%以上的受访者享受饭补以及过节费，接近一半的受访者享有带薪年假及通讯补贴。三成以上的受访者享有交通补贴和实物礼品；两成以上的受访者享有住房补贴、考勤奖励；接近两成的受访者拥有补充商业保险、其他补贴；还有8.6%的受访者享受旅游补贴。

中国水务行业薪酬福利现状、问题

中国水务行业职能等级2至等级3是一个非常关键的跳跃阶段，从等级2晋升到等级3，员工的薪酬福利会有一个非常显著地提升，这也意味着水务企业意愿支付更高竞争性水平的工资来招揽并留住等级3以上的人员，企业用工成本随之增加。

中国水务行业正处于快速发展、整合时期，结构性供需矛盾不可避免。一方面，企业需要具备较高技术能力或一技之长的专业型人才，以及高水平的管理人才；另一方面，整个行业的高水平人才供给在短期内不会大规模增速。快速增长的企业用工需求与短期内人才供给滞后的之间的矛盾比较凸显。

由于人才供给不到位，企业可能会为了快速增长的业务而高薪挖角，这种现象在水务行业不乏案例。另外，企业提供的高薪往往远远高过企业实际支付能力，这种情况一定程度上加剧企业的成本压力。人才供需、薪酬合理性、企业成本之间的矛盾问题在中国水务行业人才管理中比较凸显。

中国水务行业薪酬福利发展趋势

随着竞争、高水平人才增加、行业薪酬信息明朗化，水务行业人才供需结构会趋于合理化，人才能力、薪酬、企业成本会趋于合理化。

国有企业员工薪酬方案范文第5篇

关键词：加薪时间兑现；员工心理预期满足度；变化模型；

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2015. XX.XX

中图分类号： C936 文献标识码： 文章编号：

A Change Model Study of the Salary Increase Time and Employee's Expected Psychological Satisfaction―Based on the Case Study

Shao Jian-Ping ，Zhao Qian

（School of Management， Lanzhou University， Lanzhou 730000）

Abstract： In salary management practices， when employees hear the information about raise salary， they will soon have an inner increase number. Employee's expected psychological satisfaction is direct decided the effect about raise salary and the employee's behavior. High satisfaction can bring good results and positive behaviors. We can analysis from observation， employee's raise salary satisfaction， is not only affected by the actual salary level， but also affected by the pay salary time. From the case study， we can see： After salary information release， in two months or less time， employees ' expected satisfaction showed a slight decline， but delayed three months or later， it will appear a steep drop. So， After salary information release， the organization's delivery time will play a important role in improve the performance and behaviors.

Key words： The raises delivery time； Employee's expected psychological satisfaction； Change model；

引言

薪酬是现代经济活动、组织管理和员工关系管理中的重要因素，对员工的绩效、满意度、流失状况、忠诚度、和谐度、企业文化建设等都起着重要的影响作用[1]。因此，几乎所有的企业都采用定期或者不定期的加薪来提升员工的薪酬水平以达到持续激励和改进管理的目的。

但是，在加薪管理的实践中，经常会出现两种现象。一是员工直接或者间接获得加薪信息后，会很快在内心产生一个“加多少就好了”的明确数字，我们把它称为员工的“加薪心理预期”；二是从员工加薪心理预期满足的程度来看，如果一次加薪的水平大于员工的心理预期，就可能因为超越其心理预期而使员工产生组织忠诚、感恩等情感，若等于员工加薪心理预期则能起到激励作用，接近于员工心理预期的加薪只能起到保健作用，而与员工加薪心理预期相差太大，则会出现“钱惹了祸”的情况，甚至产生负效果。

然而，在薪酬管理实践中，组织层面的加薪方案通常会受到方案确定、审批或者突发状况的影响，使得加薪方案被推迟实施，最终导致加薪兑现时间推后。从一般心理变化可以推断，随着加薪兑现时间的推后，员工的加薪预期即使没有发生变化，但是预期实现的及时性没有体现而可能产生满足感的降低，导致本来达到员工加薪心理预期的加薪变得没有或者不满足，降低加薪的激励作用，甚至产生相反的作用。因此，研究随着加薪兑现时间推后，员工加薪心理预期的满足度是否发生变化，以及以什么样的方式变化是薪酬管理理论与实践中具有的重大的理论与现实意义价值的问题。

考虑到员工加薪心理预期方面的研究不丰富，没有成熟的量表用于实证研究，目前的研究也没有直接的模型研究结论。所以，本文试图通过案例研究的路径，研究加薪随兑现时间推迟，员工加薪心理预期满足度如何态变化的模型。

1. 文献综述

1.1有关加薪满意度研究已经备受关注

薪酬满意度的研究，无论是概念还是维度，都比较丰富。自从Hoppock 1935年在《Job Satisfaction》一书中首次提出了薪酬满意度以来，国内外学者都围绕这一主题展开了大量的研究。国外学者Schaffer（1953）、 Lyman W. Poter （1961）、Locker （1969）、Smith，Ken dall&Hulin（1969）、Gene Milboum&J.D.Dunn （1976）、Schuhz （1982）、Robbins（1999）、Weiss（2002），国内学者徐光中（1977）、伍晓奕（2006）、贺伟（2009）等。

加薪问题是薪酬问题研究中重要的一部分。近年来，薪酬领域的研究已经开始逐步关注加薪满意度问题。邵建平[2]等在研究一次加薪所带来的员工薪酬满意度提升到底能维持多长时间并以什么样的规律变化时，得出两个结论：一是加薪能满意需要满足三个条件，二是随着时间变化，加薪所得到的员工满意度会呈现不同的曲线。通过动态跟踪调查，整理相关数据并进行统计分析后得到了员工一次加薪所提升的员工薪酬满意度为一个类似“之”字形的曲线。贺伟[3]通过对10家企业338名员工主客观薪酬数据的整合研究，发现员工对薪酬感知收入的心理折扣现象不同，及其在不同所有制形式企业中有不同的差异。

1.2员工加薪心理预期的研究已零星出现

目前学术界已有学者注意到“加薪预期”这一概念并作了些尝试性论述，但都属于思辨性的文献，没有能更深入地展开相关的理论开发和实证检验。如：Miceli [4]等认为工资高于期望会使员工满意；O'Neill[5]指出，人们在进行薪酬比较时有三类参照对象：自己（self）、他人（other）、系统（system）。以自己为参照对象指的是将得到的薪酬与自己的期望作比较；以系统为参照对象指的是将得到的薪酬与组织先前承诺的薪酬进行比较，类似于心理契约。邵建平， 申广平等[6]提出当组织释放加薪消息后，员工很快会会产生加多少的自我心理判断，并在员工内心形成明确的数量概念，称之为加薪心理预期，其会影响员工对于加薪行为的公平性判断。

1.3加薪兑现时间推迟影响性研究几乎空白

员工的加薪满足度和心理预期不仅仅是一个状态，更是一种随时间变化的动态研究问题。盛艳在提高薪酬激励有效性的分析中提到，合理安排加薪幅度和加薪频率，才能起到较好的激励效果。随着加薪兑现时间的拖延，员工会受到对组织、对加薪方案推迟而引发的各种推测的影响，从而改变自我心理预期的判断，继而影响加薪的效果[7]。

综合文献，关于加薪的文献主要集中在员工薪酬满意度、影响因素和动态变化方面。对于员工加薪心理预期的研究，目前还处在起始阶段，研究的深度和系统性不够，仍需进一步加深研究，而关于员工加薪心理预期时间推迟问题的学术研究则基本处于空白状态。

2. 案例研究方案设计

2.1案例研究主要概念界定

1.加薪心理预期：是指员工获得组织加薪信息后，很快在内心产生的“加多少就好了”的标准，是一个数量明确的心理数据。

2.加薪时间兑现：是指加薪信息被员工主动或被动获知后，到员工实际得到加薪的时间。在月薪为主要形式的中国，加薪兑现时间以月为单位。

3.加薪心理预期满足度：是指组织加薪方案中实际加薪的数量与员工加薪心理预期的符合性，以心理满足的感受来体现。

2.2案例企业的选取原则

研究发现，加薪心理预期满足度受很多因素交织影响，为了达到本文独立研究员工加薪心理预期满足度和兑现时间的关联性，我们选择的案例应符合以下条件：

1.加薪行为从一般意义来说，对员工是一个好消息，可以起到激励与提升员工薪酬满意度的作用。但是，如果企业的加薪是因为员工强烈提出要求或者因为企业已经出现由于薪酬问题而发生离职、消极工作等极端行为时的被迫选择，那么，加薪就不一定起到激励和提升薪酬满意度的作用。同时，即使加薪行为是主动的，但是由于加薪方案存在明显的不公平，也起不到激励的作用。因此，研究选择的案例企业必须具备加薪行为是企业主动提出，而且加薪方案不存在不公平的显著缺陷。

2.企业员工的薪酬满意度在本次加薪之前处于“好’或者”较好”状态。

3.由于加薪方案的加薪兑现时间在一个企业只有一个，相应只能得到一个静态数据，无法进行动态描述。因此，本文研究的案例企业应当多个。

2.2案例研究数据采集方法

结合中国目前的薪酬管理实际情况，提出三个限定条件：

1.我国目前薪酬管理的实践中，企业大多数采用年度加薪。所以，研究中加薪兑现时间不能接近一年、等于或者超过一年，考虑到研究成本和数据的可得性问题，本文研究时间选择六个月，全部调研工作为2014年03月～2014年12月。

2.中国组织最普遍的薪酬发放的形式为月薪制，所以本文以月划分时间单位进行研究。

3.案例研究主题是加薪与员工的心理感受，了解到心理具有普遍性、共同性，因此不考虑地域、行业、市场竞争性差异，甚至不考虑员工的人口统计学因素。

针对资料的分析，采取了三种方式相互结合、相互印证的办法：

1.通过员工调查问卷，了解企业的薪酬满意度和薪酬公平性，剔除不符合标准的企业。

2.进行员工深度访谈，了解员工加薪心理预期满足度随时间的变化关系。

3.访谈企业管理者，查阅企业的内部文件，了解企业的加薪方案。

2.4研究假设

假设一：员工加薪心理预期满足度随兑现时间推后呈下降趋势；

假设二：员工加薪心理预期满足度随兑现时间推后的下降变化呈现不规则状态；

假设三：员工加薪心理预期满足度随兑现时间推后的下降过程中有明显拐点。

3. 案例描述

3.1案例企业概述

因为需要收集企业的客观加薪标准数据，然而这些数据通常都是保密的，获取难度很大。所以，本研究在承诺保密的前提下，考虑到数据的有效性和易获得性，筛选与项目组有过合作，并在沟通研究意图后选择愿意合作的7家企业进行初步分析。7家企业分布在3个地区，兰州3家、上海2家和深圳2家，涉及行业包括：服务、制造和批发零售等。7家企业均成立10年以上，具有良好的薪酬制度和企业文化，能够较好保证案例研究的有效性和真实性。

3.2案例企业的评价与筛选

案例研究要求样本选择具有重要性或极端性[8]（Yin，1994）。因此，筛选出的企业都有过加薪行为，并且案例企业分别出现了兑现推后1个月、2个月、3个月和5个月的情况。在此基础上，按照研究设计的案例企业选择标准，针对以上7家企业，对其薪酬满意度和公平性进行分析。

虽然有关薪酬满意和公平的测量在学术界没有统一的结论，但大量的学术研究表明，以下量表具有良好的信、效度。所以，薪酬满意度的测量采用Heneman和Schwab[9]的四维度薪酬满意度调查问卷。薪酬分配公平测量量表采用林淑姬（1992）开发的薪酬公平共有12个题项的量表，包括外部公平、内部公平和个人公平三个维度。薪酬程序公平采用Leventhal（1980）开发的量表，在量表中程序公平包括公开、沟通、参与及申述四个维度。互动公平量表采用Moorman（1996）编制的共七个题项的量表。

此次预调查，是在公司人力资源部门的组织下，对7家企业各抽取30名员工进行调查。问卷采用匿名填写形式，现场发放和收回。共计发放问卷210份，回收210份，有效问卷186，有效问卷的回收率为88.6%。通过预调查7家企业员工的薪酬满意度和薪酬公平性，得到7家企业薪酬满意度和公平性的平均数（见表1），剔除不符合条件的A和D，最终选择满意度和公平性高或者比较高的企业B、C、E、F和G作为我们案例研究的对象。

资料来源：员工薪酬满意度问卷调查分析。

3.3访谈提纲与实施

3.3.1访谈提纲

为保证访谈与案例研究主题密切相关，采用半结构化访谈。访谈前向员工说明调查的目的并征得员工的同意，同时表明访谈将被严格保密，请受访者尽量准确、如实回答。为了能够对员工的加薪预期与感受进行比较分析，在访谈员工前，先和企业管理者深度交流，取得管理者信任，分别了解5家企业的加薪标准。

为了实现研究的目的，对同一样本员工进行两次访谈：第一次是员工获知企业加薪消息时的当月；第二次是加薪兑现的当月。两次访谈的提纲见表2。

表2 员工访谈提纲

状态 访谈列表

加薪消息释放时 ①您的职位是？

②对于企业的加薪行为，您认为您应该加多少？

③对于企业这次的加薪信息，您认为您加薪的客观依据是什么？

兑现加薪时 ①对于企业目前实施的加薪承诺，您认为和您之前的加薪心理预期是否有差距？

②企业实际的加薪标准和您的加薪心理预期是否有差距？有多大的差距？

③较之前当月的加薪心理预期标准相比，是什么原因改变了您的加薪心理预期标准？

3.3.2案例企业加薪方案标准

通过对案例企业加薪方案的了解，案例企业B、C、E、F和G对不同职位、层级员工的加薪标准分别如下表3所示。

3.3.3访谈样本结构

初次访谈在B、C、E、F和G五家公司各抽取了30、29、26、31和28名员工接受访谈。案例研究访谈样本适度考虑了年龄、部门等分布，能够尽可能覆盖不同的性别、年龄、学历和职位，以使案例研究的样本具有一定的代表性。同时员工选取中尽量剔除企业最高层员工，因为他们与加薪密切性较小。访谈样本员工按照职位层级，将员工分为高层、中层和基层三类。高层主要包括企业的核心骨干、经理和高级技能型员工，中层包括部门的副经理、业务主管和中级技能型员工，其他的即为包括一般技能型、操作性员工等的基层员工。初次访谈员工职务构成如表4所示。

在企业兑现加薪承诺后再次对员工进行访谈访谈时，由于期间发生了少量的员工离职、晋升和岗位调动情况，其与初次访谈员工样本结构发生微小变化。再次访谈时的员工样本结构见表5。

4. 数据分析与假设验证

为了实现员工加薪心理预期满足度随着兑现时间推迟而如何发生变化的研究目的和主题。研究首先对员工加薪心理预期满足度进行界定，如（1）式。

员工加薪心理预期满足度=企业加薪标准/员工加薪心理预期 （1）

当企业加薪标准小于员工加薪心理预期时，员工加薪心理预期满足度小于1；二者相等时，员工加薪心理预期满足度等于1；当企业加薪标准大于员工加薪心理预期，员工加薪心理预期满足度大于1。

案例研究数据按照以下步骤进行分析：

（1）根据访谈数据分别计算两次访谈员工所表达的加薪心理预期平均数。由于两次访谈的样本员工存在微小变化，为了保持研究样本和数据的一致性，计算员工加薪心理预期平均数时，依据第二次的样本结构对第一次样本进行修正，剔除两次访谈期间离职、岗位变动、晋升的员工。

（2）按照分别（1）式分别计算两次访谈员工加薪心理预期满足度。

4.1员工加薪心理预期平均数

（1）初次访谈案例企业员工加薪心理预期平均数

初次访谈在5个案例企业分别释放加薪信息时进行调查，访谈调查的数据依据表2第一栏内容进行，并且按照提纲问题记录整理和计算原始数据，加薪心理预期平均数见表6。

（2）加薪兑现时员工加薪心理预期平均数

再次访谈在5个案例企业分别兑现加薪承诺时进行调查，访谈调查的数据依据表2加薪兑现时员工访谈提纲表进行，并且按照提纲问题进行原始数据记录整理和计算，由于5个案例企业加薪的兑现时间不同，应当就同一时间兑现的案例企业进行平均，加薪心理预期平均数见表7。

（3）不同加薪兑现时间员工加薪心理预期满足度

研究首先进行了员工加薪心理预期平均分析，同时获取案例企业加薪标准的原始数据，根据（1）式，分别计算不同加薪兑现时间、不同案例企业三个职务层级员工加薪心理预期满足度，随后根据不同职务层级员工人数加权平均，测算出不同兑现时间案例企业员工加薪心理预期满足度（见表8）。

4.2假设验证

为了得到员工加薪心理预期随兑现时间变化的过程与趋势，依据表8员工加薪心理预期满足度的数据，画出员工加薪心理预期随时间变化的散点图，如图1所示：

图1员工加薪心理预期满足度随兑现时间变化散点图

为了更好地了解员工加薪心理预期随兑现时间的变化情况，将图1进行模拟化后得到图2：

根据图2可以看到：

员工加薪心理预期满足度随兑现时间呈现明显的下降趋势，假设1成立；

整个过程加薪心理预期满足度下降变化不规则，并且在兑现时间推迟3个月时出现“跳水式”陡降，即呈现出明显不规则变化，假设2成立；

员工加薪心理预期满足度随兑现时间变化的过程中，具有明显的变动拐点，尤其是兑现时间推后3个月的节点上，因此，假设3成立。

图2 员工加薪心理预期满足度随兑现时间变化模拟图

5. 研究结论和建议

员工薪酬满意度一直是人力资源管理、管理心理学等方面学者研究的重要问题之一。本文通过对5家企业2014年3月～2014年12月动态加薪信息跟踪和访谈的数据分析，提出的三个结论均得到验证，说明加薪信息释放后，员工加薪心理预期满足度会随着时间呈现下降趋势，并且这种下降是不规则。同时，当加薪实施方案延迟时间超过3个月，员工加薪心理预期满足度会发生较快速的下降，即出现明显的拐点。因此，管理者在实际实施加薪工作中，要处理好员工加薪心理预期满足度和企业方案审批时间之间的关系，使加薪能够更加有效和起到激励作用，以更好地促进员工工作的热情和对企业的忠诚感。对此，我们提出以下建议：

第一：企业应该合理的制定员工的加薪方案，做到公平有效；

第二：企业加薪信息在方案实施前，管理者尽量减少信息的传播；

第三：加薪消息释放后的3个月内，企业应尽快兑现加薪承诺，缩短方案制定和审批的过程，保证加薪的激励效果。

6. 研究局限与不足

限于时间、精力和环境的制约，研究只对员工加薪心理预期随着加薪兑现时间变化做了总体分析，但没有考虑人口统计学因素和企业类型为变化的差异性分析。我们知道，影响员工心理预期变化的因素还包括很多，如年龄、性别、员工个人特质和学历等，希望能够在今后的研究中概括和补充。同时由于研究条件和数据获取不易的限制，本文仅以5家案例企业为研究对象，针对性较强，对于一般意义上的普遍性规律问题的解释性较差，处于不同发展阶段的企业在加薪方案上的措施不尽相同，文中也未能很好的剔除社会经济发展因素所带来的影响。在后续的研究中，我们将运用人口统计学因素及行业、企业发展状况等不同对员工加薪心理预期进行差异性分析，使加薪兑现时间与员工加薪心理预期的理论更加丰富、模型更加完善，更具有现实指导意义。

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