薪酬绩效年度工作计划
薪酬绩效年度工作计划范文第1篇
关键词：国有企业；薪酬；绩效考核；困境与对策
中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-00-01
一、国有企业薪酬与绩效考核的困境分析
当前，国有企业薪酬与绩效考核的现状不容乐观，还面临着诸多困境，这些困境主要表现在绩效薪酬设计不合理、薪酬设计与岗位脱钩、经营者约束机制缺乏和工资结构设计的缺陷四个方面，其具体内容如下：
1.绩效薪酬设计不合理
绩效薪酬设计不合理是国有企业薪酬与绩效考核中迫切需要解决的问题。在国有企业中，国有企业的管理模式一般遵循着按年度制定计划，然后将该计划分解，将责任落实到各单位、各部门，直至落实到个人。这种模式容易使得企业丧失对长远目标的洞悉力。另外，绩效薪酬设计不合理，还表现在忽视对长期战略或科研规划项目组成员的薪酬激励，不利于企业的长远发展。
2.薪酬设计与岗位脱钩
薪酬设计与岗位脱钩也在一定程度上制约着国有企业薪酬与绩效考核的发展。在我国国有企业中，大多数国企热衷于按照教科书模式来设计薪酬，设计程式化，脱离企业实际情况，必然导致薪酬的激励效能严重不足。薪酬设计与岗位脱钩，主要是有由于薪酬设计人员同被设计岗位薪酬的不一致性，导致设计者不能切实把握被设计岗位的具体情况。
3.经营者约束机制缺乏
经营者约束机制缺乏也是当前国有企业薪酬与绩效考核的瓶颈。经营者约束机制缺乏，主要表现在缺乏内部约束机制。从内部约束机制看，国有企业内部未能建立有效的经营者约束机制。这表现在由于信息不对称而导致的所有者对经营者约束不力，甚至根本无法约束。另外，在国有企业中，内部人控制的现象依然严重，也使得经营者约束机制力量仍然微弱，约束力度不足。
4.工资结构设计的缺陷
工资结构设计的缺陷，使得国有企业薪酬与绩效考核陷入困境。长期以来，国有企业的工人、技术人员、职能部门人员、管理人员的工资差距在设计上缺乏科学依据，无法实现工资作为绩效度量工具所应有的实质性激励功效。特别是对于优秀的企业家和承载企业核心竞争力的技术人员而言，其劳动成果没有得到应有的报酬，这都是工资结构设计的缺陷的表现。因此，加强国有企业薪酬与绩效考核的策略研究势在必行。
二、解决国有企业薪酬与绩效考核困境的对策
为进一步完善国有企业薪酬与绩效考核，针对当前国有企业薪酬与绩效考核面临的困境，解决国有企业薪酬与绩效考核困境的对策，可以从以下四个方面入手：
1.优化企业绩效薪酬结构
优化企业绩效薪酬结构是国有企业薪酬与绩效考核的关键。在国有企业中，不同工作性质的员工也应该有不同的薪酬结构。优化企业绩效薪酬结构，有利于国有企业薪酬和绩效考核。具体说来，国有企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，制定符合适应市场发展和符合员工利益的薪酬制度，这样才能留住优秀人才。
2.采用岗位价值评估方法
采用岗位价值评估方法，在国有企业薪酬与绩效考核中的作用也不容忽视。采用岗位价值评估法，也就是从每个岗位所需技能、岗位工作难易程度、岗位工作的重要程度三个维度来衡量岗位的价值，并且对各个维度进行扩展。需要主要的是，在国有企业薪酬与绩效考核中，采用岗位价值评估方法，应根据各影响因素的重要程度，给每一因素赋予权重，权重越大，影响程度越大。
3.建立经营者的约束机制
建立经营者的约束机制，也是加强国有企业薪酬与绩效考核的有效途径。薪酬包括两种：外在薪酬和内在薪酬。在国有企业中，建立经营者的约束机制，应结合外在薪酬和内在薪酬。其中，外在薪酬是指工资、奖金、福利、分红、股票性激励。内在薪酬则包括员工精神上的满足和发展空间。随着社会的发展， 内在薪酬在薪酬制度中的作用越来越重要，有赖于对员工有效的精神激励。
4.加大绩效考核实施力度
国有企业薪酬与绩效考核的实施，还应在加大绩效考核实施力度上下功夫。在企业内部，为使薪酬分配合理拉开差距，应加大绩效考核实施力度。加大绩效考核实施力度，可以从两个方面采取措施，一是做好企业内部的岗位评价和岗位分析。国资委确定的中央企业年薪制的框架，其模式是基本年薪和业绩考核挂钩的效益年薪，二是还要计划引入股权或养老金计划等长期激励方式。以上两种方式，将有利于国有体制下的国有企业加大绩效考核实施力度。
总之，国有企业薪酬与绩效考核是一项综合的系统工程，具有长期性和复杂性。在进行国有企业薪酬和绩效考核工作时，应结合国有企业的实际情况，优化企业绩效薪酬结构、采用岗位价值评估法方法、建立经营者的约束机制、加大绩效考核实施力度，不断探索加强国有企业薪酬与绩效考核的策略，只有这样，才能不断提高国有企业薪酬与绩效考核水平，促进国有企业又好又快地发展。
参考文献：
[1]崔梅，张寒，尹碧兰.绩效薪酬制度实施后职工满意度的个案分析[J].职业时空，2011（02）.
[2]张志红.企业战略人力资源管理探论[J].经济前沿，2008（09）.
薪酬绩效年度工作计划范文第2篇
一、美国公司高层经理薪酬管理趋势及特点
(一)强化问责制
促进股东参与,提高包括高层经理薪酬在内的公司治理的有效性。这种改进表明公众对美国公司及企业主的期望提高了。这必然强化公司董事的问责制,密切监督他们的薪酬。对董事会在薪酬管理方面的信息与合理性提出了更高的要求。要求董事会以更高的敏感性,确定并监督高层经理薪酬与公司绩效之间的联系。
(二)注重过程
通过使薪酬与绩效紧密挂钩,董事会与薪酬委员会能够处理薪酬争议,提高公司的竞争力。直到现在,经常关注的是经理领取多少薪水。90年代以来,基本问题是如何确定薪酬水平,为什么这样确定。
(三)提高薪酬激励效果
高层经理薪酬方案设计越来越具体、细化,采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性和竞争力,强化高层经理能力和绩效与其薪酬方案的关联性,确保有效激励高层经理,使其实现股东及公司相关利益者目标。
(四)规范信息披露
全美董事协会(NACD)蓝筹委员会报告的目的在于为公司董事会处理高层经理薪酬问题提供信息、指导与标准。委员会希望这份报告能够帮助董事履行其与管理方、股东和监管机构有关的责任。委员会相信,遵照该报告建议,在全球经济中改进企业的薪酬管理,提高美国公司的管理质量与管理绩效。
二、美国公司高层经理薪酬管理可资借鉴的做法
(一)强化薪酬委员会对高层经理薪酬的管理
薪酬委员会应具有与其职责相当的权力。不论公司如何安排薪酬委员会的职责与权力,这些都应该以书面形式说明,并由董事会批准。董事会薪酬委员会在监督公司高层管理人员的薪酬计划方面起着重要作用,其成员在平衡股东与管理方之间的利益方面充当桥梁。
1.薪酬委员会的构成及要求
为保证薪酬委员会有效运作,其成员一般少于5人。主席应该由成员选举产生,而不是由首席执行官任命。薪酬委员会成员应该完全由外部董事选举产生并经董事会同意的独立外部董事构成。这种独立性不仅体现为成员的构成,还体现为薪酬委员会的职能。
多数薪酬委员会成员应具有薪酬方面的专门知识。委员会成员应该主要来自企业界,其他的则来自学术界与非盈利机构。招募成员时,一个关键要求是看申请人是否有充足的时间完成所要求的任务。
董事会应该对薪酬委员会成员资格规定明确的独立性与知识标准。应该鼓励被提名的成员了解这些标准,成员除了拥有股票和供职于董事会外,不应该与公司或其管理者有经济联系。
公司律师、银行、卖主与顾问也许有助于董事会,但是为了避免出现利益冲突,他们不应该在薪酬委员会供职。CEO们完全可以相互之间在董事会供职,但不应该相互之间在薪酬委员会供职。允许CEO参加薪酬委员会会议,交流信息与看法。薪酬委员会有必要考虑CEO对公司高层经理薪酬政策的目标、范围与实施的评价性意见。
2.薪酬委员会的一般职责
不同公司薪酬委员会的职责存在差异,甚至在同一公司内部,如果公司需要或董事会变更,薪酬委员会的职责也会发生变化。例如,处于初创期的企业薪酬计划要求与处于成熟期的企业完全不同。但有些一般职责是相同的。
(1)管理监督是每个薪酬委员会成员的共同职责。薪酬委员会负责CEO、各部门主管与主任的管理开发,绩效评估与挑选。
(2)定期开会是薪酬委员会的另一个职责。薪酬委员会至少应该每季度开会一次。委员会的小规模使之成为可能。按专题确定年度会议计划,如:一次会议研究持股计划,一次会议审查绩效目标,一次会议审查年度激励计划,一次会议讨论管理层接替。
(3)薪酬委员会与董事会之间的沟通是完全公开的。薪酬委员会必须保证董事会完全了解公司的薪酬政策与其他属于该委员会负责的问题。
(4)与股东沟通是薪酬委员会的另一重要职责。薪酬委员会必须保证股东对公司计划做出合理预期,并让董事会了解股东的想法。
3.薪酬委员会的具体职责
薪酬委员会的具体职责包括但不局限于以下几点:
(1)建立并监督
高层经理的薪酬政策。首先必须评估公司绩效,并审查过去、当前利润与绩效之间的联系。
(2)确定个人薪酬。
薪酬委员会应该确定公司及其分支机构CEO薪酬以及确定CEO薪酬的各组成部分:薪水、奖金、股票期权,与其他长期激励薪酬、福利与津贴。
(3)管理激励计划。
薪酬委员会应该审查公司的战略与股东价值,以及它们与薪酬计划之间的联系。
(二)根据高层经理薪酬构成及特点,科学评估其适当性和竞争力
薪酬委员会除了测量高层经理的薪酬,还应评估其薪酬的适当性及与其他相关外部机会的竞争力。
1.高层经理薪酬构成及特点分析
高层经理的薪酬由税前基本年工资与奖金、中长期薪酬的预期收入以及绩效福利和补充福利(包括延期支付薪酬与津贴)等几方面构成。各部分在时间及风险方面都有一些特点,具体见表1。
表1 高层经理典型薪酬构成及特点分析薪酬构成时间特点风险特点
薪酬构成 时间特点 风险特点
基本薪水 基本薪水是永久薪酬，并定期支付，通常每月支付一次或两次（要么一月支付两次或一周支付两次）。 基本薪水是最安全的薪酬形式，只涉及就业风险。津贴的风险程度也非常低。
年度奖金或
短期激励薪酬 年度奖金或短期薪酬激励计划通常每年支付一次，尽管有些计划每季度或每半年测量绩效一次并支付绩效薪酬。通常，新绩效标准始于每个财务年度。 年度奖金计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效低于目标水平的风险。
中长期激励薪酬，包括：股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股票、绩效单元?股份?现金 中长期薪酬激励计划的时间跨度从3年至10年不等。一个公司很少会同时使用多个时间跨度不等的中期激励计划与长期激励计划。一些公司按年支付，其它公司定期支付，但不是每年支付；一些公司对某种形式的长期激励计划按年支付，而另一种计划则每年支付两次。 中长期薪酬激励计划涉及未来就业风险与未来公司绩效?股票风险。
法定福利与公司内部福利，包括：养老金计划、医疗计划与牙医服务、储蓄计划、寿险计划、伤残计划 福利计划覆盖范围是在职、退休、残障、死亡的高层经理，以及因公司合并、重组或其他原因导致就业终止的高层经理。 法定福利的风险通常比补充计划小。
补充福利计划，包括：延期支付薪酬计划、高层经理的补充退休金计划、超额退休金计划、补充医疗与残障计划、补充寿险计划 延期支付薪酬计划的计时各不相同，通常是长期计划。 补充福利计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效风险。多数（不是全部）补充计划与延期支付计划是没有保障的。近来的趋势是：设计补充福利计划，使公司绩效与福利之间的关联度更大。
津贴，包括：俱乐部会员、理财规划?顾问、享用公司汽车与飞机、航空俱乐部会员、司机 只要高层经理在职，津贴通常是永久性的。
2.科学评估高层经理薪酬计划
高层经理薪酬包中某些部分很难评估,易受媒体、公众与核心薪酬的影响。薪酬委员会成员在评估薪酬计划时应该考虑外部因素,并寻求来自行业、学术界、媒体、或从事会计、法律、咨询行业等外部专家的帮助。薪酬包中有些部分可以采用单一方法,有些部分则需要采用多种方法。
3.科学评估高层经理薪酬的竞争力
评估高层经理薪酬的竞争力,薪酬委员会必须考虑:不同职位使用什么薪酬结构及组成部分,用什么参照组;必须保证使用正确的数据;选择最优的方法描述竞争性企业的薪酬数据。
(1)薪酬构成差别很大。一些调查主要关注基本薪水或现金薪酬(基本工资与奖金)。长期激励计划虽然很难评估,但在高层经理总薪酬中所占比重通常超过50%。与高层经理薪酬包中的其他现金与股票部分相比,福利不太重要,但会有大发展。
分析高层经理薪酬竞争力时,既要分析各薪酬部分,也要分析薪酬总体竞争力。实际上,薪酬委员会可以每年进行部分竞争力分析,整体竞争力分析至少应该每5年作一次。
(2)研究的职位可以通过抽样选取(既有纵向也有横向),或尽量包括尽可能多的职位。两种方法各有优点,适用于不同场合,通常抽样法就足够了。
(3)选择参照组涉及不同理论。一些人主张从行业竞争者的角度考察薪酬设计,这样能够了解恰当的行业薪酬水平。其他人主张跨行业考察薪酬设计,认为评价薪酬竞争力,不仅要考察行业竞争者的薪酬,而且要考察“竞争性人才”的薪酬。两种方法各有优点,适用于不同场合。
(4)数据可以直接从公司报告(如委托投票书)中获得,也可以从基于公司报告或薪酬调查的出版物中获得。这类研究通常出现于商务杂志,出版者、咨询师与大学教授都可以使用。薪酬调查既可以是大范围,例如覆盖财富500强企业,也可以是小范围,例如覆盖某个行业、行业分类或地区。
(5)关于方法问题。设定参数并收集数据后,薪酬评估者需要选择表示薪酬数据竞争力的方法。可能的方法有描述统计(中值、分位数、均值)、一元回归分析、多元回归分析及其他多因素模型。
(三)确保能力、绩效与高层经理薪酬的关联性
公司董事会面临的各种公司治理问题中,如何建立高层经理薪酬与公司绩效之间的联系是最紧迫的。
如果薪酬标准是能力与绩效,不论是大公司还是小公司,也不论是国有公司还是私人公司,公司董事会就能够保证由最佳、最能干的人来领导公司的经营,并支付他们激励性薪酬。
薪酬水平决定公司能够吸引和留住什么样的人才;最优的薪酬水平取决于管理质量、绩效目标的难度、高层经理面临的风险等几个因素。
高层经理薪酬包中的激励薪酬体现了薪酬与绩效之间的联系。这不仅要求董事必须防止支付太高薪酬与支付太低薪酬,而且必须保证绩效最大化。
1.选择合适的高层经理绩效测量方法
公司的目标是为股东创造长期价值,使股东长期价值最大化就是使社会总价值最大化。由于没有测量股东长期价值的最优指标,高层经理薪酬肯定是与不完善的指标挂钩。测量绩效的方法主要有以下两类:基于公司股价的绩效测量,和基于公司会计与其他内部数据的绩效测量。两类测量都曾流行过———现在推崇基于公司股价的绩效测量,但是这两类测量方法都不会完全消失,每类方法都有适用场合。具体见表2。
表2 绩效测量方法及优缺点
表2 绩效测量方法及优缺点
绩效测量 优点 缺点
基于公司股价的绩效测量 在一个有效的市场中，股价体现公司预期未来现金流量的贴现值。当前股价反映了市场对股东长期价值的当前预期。股东的回报包括股价增值与红利，可以测量股东长期价值的变化。股东回报最简单、最容易测量，促进股东长期价值的变化。
高层经理，如CEO的薪酬与股价挂钩能够奖励（或惩罚）CEO增加（或减少）公司长期价值的行为。 股票市场不是完全有效率的。当前股价反映所有可公开获得的数据。但是，关于公司前景的信息经常只被董事会与高层经理占有，市场不知道这些信息，从而股价中也就无法包含信息。
由于经理掌握产权信息知识，他们能够在短期内“操纵”股价。
股价还受到管理者无法控制的因素的影响。
基于公司内部数据的绩效测量 此类测量是基于会计收益指标，包括每股收益，资产回报，股票回报等，可以免除“市场波动”风险。
在一些具体条件下，基于会计的绩效测量优于基于公司股价的绩效测量。
分支机构或单位无法获得基于公司股价的绩效测量。要求使用基于会计的绩效测量。 会计收益是短期指标，它反映公司过去的而不是未来的绩效。基于会计指标的薪酬鼓励高层经理避免采用不利于当前收益但有利于未来收益的项目。
“长期会计绩效测量”计划也无法克服基于会计的绩效测量缺点，因为这种计划在CEO退休时成为既得的利益（CEO退休后，很少从会计收益获得奖励）。
虽然基于会计的绩效测量与基于公司股价的绩效测量都不是测量股东价值的完美测量方法,但在多数时候,基于公司股价的绩效测量方法优点大于缺点。基于公司股价的绩效测量虽然波动性较大,但是它能够为成熟公司,有重要成长与投资机会的公司,需要裁员或重组的公司提供激励。
2.基于绩效的薪酬设计
(1)绩效薪酬
有效的绩效薪酬计划是将基本薪酬与为股东创造的较高收入相结合。“合理的薪水”既要足够高,提供可接受的收入保障;又要足够低,将整体薪酬水平(包括绩效薪酬计划下的预期收入)控制在富有竞争力的范围之内。高绩效年份的薪酬将超过竞争企业的薪酬,低绩效年份的薪酬将低于竞争企业的薪酬。
(2)基于股价的激励薪酬
可以通过实际所有权方式使薪酬与股价挂钩,要求CEO与其他关键管理人员购买并持有相当数量的股票。此外,董事会可以通过股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股以及与财富创造关联的绩效计划,提供基于股价的激励薪酬。这种薪酬也有一些优缺点。
实际所有权使CEO财富与股东价值直接关联,是全部绩效薪酬中的一个重要组成部分。转让与持有受限制的股票鼓励高层管理人员持股,但它不得作为现行薪酬计划的附加部分。
公司融资购股计划是另一种形式。在杠杆购股计划中,高层经理使用直接现金与公司的无追索权贷款购买股票,无追索权贷款的利息因公司自有资本成本而增大。
股票期权与股票增值权的激励性质与受限制的股票类似。股票期权(与受限制的股票相比)的主要优点是股东授予股票期权的成本远低于股东转让相同份额受限制股票的成本。薪酬委员会必须知道,不论最终如何进行会计处理,股票期权决不是没有成本的。
给定股票期权的激励作用超过等额的受限制股票。另一方面,股票期权(与受限制的股票相比)也有许多缺点。比如,股票期权不鼓励支付稀释期权价值的红利;受限制的股票有助于激励高层经理增加股东价值,即使遇到股价大幅下挫,股价下跌时,股票期权的激励作用随之减少,迫使薪酬委员会降低期权的执行价格;股价下跌可以通过再定价的方式进行补偿,股票期权有助于激励高层经理做出高风险的投资决策。
虚拟股计划与受限制的股票类似,对股东价值提高给予奖励。与股票期权相比,虚拟股计划中测量的增值或贬值可以根据公司资本费用、市场或行业绩效进行调整。这种调整使公司在不增加成本的条件下,转让更多的虚拟股。
基于股价的激励计划不仅能够激励高层经理提高当前绩效,而且鼓励他们成为公司的长期股东。高层经理持有足够数额的公司股票时,他们与股东一样分享公司远景。应鼓励增加高层经理持股的激励计划与企业文化。但不要设置强制性持股目标,董事会可以通过许多方式鼓励高层经理持有公司股票。最大的变化表现在态度方面:董事会培育这样一种文化,高层经理持股太少是不合适的。
(四)细化信息披露规则并强制执行
证券与交易委员会向股东与其他人公开披露各种信息。1992年10月15日,证券与交易委员会决定证交会注册公司按照新的规定提交高层经理薪酬报告。该规定适用于公司委托投票书、申请上市登记表以及其他定期的公司报告。这些规则不仅影响共13,500家上市公司,而且对计划上市的非上市公司也产生影响,因为它们希望按照上市公司的标准运作。
1.信息披露的主要内容
证交会要求上市公司提供“更充分”、“更清晰”的主要信息包括:
(1)薪酬汇总表。描述最近3年CEO与4个薪酬最高的经理(1983年的标准是年薪超过＄60,000以上,目前的标准是年薪超过＄100,000)的总薪酬。
(2)薪酬委员会报告。描述高层经理薪酬的影响因素以及给付依据。
(3)绩效图。比较5年内本公司与其他公司的股东收益。
(4)期权?股票增值权表。反映期权与股票增值权的各种信息,包括公司在外期权的潜在溢价率与未实现收益。
(5)其他规定。包括注册公司高层经理的实际所有权、股票期权再定价、薪酬委员会成员的独立性降低以及待股东批准的新的薪酬计划。
小公司可以放宽要求。小公司是指年收入少于2500万美元的公司。这类公司大约有3,000家。小公司必须提供:①薪酬汇总表(三年过渡期);②期权?股票增值权授予与执行表(省略期权价值);③长期激励计划表;④指定的高层经理的就业合同与终止报酬;⑤董事薪酬。
2.信息披露的效果与影响全美董事协会蓝筹委员会要求完全遵照新的要求,目的是改进治理结构与改善股东之间的关系。新规则至少有以下几方面效果:信息简化与清晰;数据表示方式连贯;薪酬元素披露广泛;提交报告方便;薪酬委员会独立;依赖独立的专家咨询。
新规则对薪酬的准确影响仍然有待观察,但新规则有利于:结构化、正式的股票期权授予;股票期权的更长等待期与绩效要求。新规则也不利于:基本薪水的增加;受限制股票的支付;股票期权的重新定价;金色降落伞计划;高额津贴;长期固定成本的企业(非固定)福利。
三、启示与建议
(一)规范董事会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理
我国企业在公司化改制的过程中,应该严格按照《上市公司治理准则》及相关政策,规范董事会结构及制度建设,成立主要由外部独立董事构成的专门薪酬委员会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理。当前急需完善两方面工作:一是细化薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的内容、职责及程序;二是确保薪酬委员会成员独立性的同时,探索提高薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的动力。
(二)薪酬结构多元化,细化高层经理薪酬方案
高层经理薪酬结构主要应包括四部分:基本薪酬、年度(短期)奖金、长期激励和各种福利津贴。这只是高层经理薪酬结构的一般模型,在不同企业因企业业务性质、战略、所处环境及高层经理需求的不一致,高层经理薪酬结构组合应该是不同的。当前我国企业高层经理薪酬结构主要存在两方面问题:一是因受政策、学术研究或成功企业做法宣传舆论导向影响,结构单一或喜欢走极端;二是未根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异而设计“个性化”的薪酬结构,致使高层经理薪酬保障有余,激励不足。目前,有必要根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异设计“个性化”的多元薪酬结构,并且细化各部分薪酬。
(三)充分考虑高层经理能力与绩效,提高薪酬激励效果
设计高层经理薪酬的基本原则是:在保障高层经理基本生活的前提下,有效调动高层经理积极性,使股东价值极大化,并实现公司相关利益者的目标。只有准确鉴定、承认高层经理能力,科学评价其绩效结果,并有效与薪酬分配相关联,才有可能充分有效激励高层经理,达成股东及相关利益者的目标。
(四)适时评价高层经理薪酬适当性与竞争力
高层经理的薪酬方案不是一劳永逸的,必须采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性与竞争力,并予以适当调整,才能有效吸引、留住、激励真正有能力的高层经理。目前我国企业一是缺乏或根本没有科学有效评价高层经理薪酬方案适当性与竞争力的工具和方法,二是即使调整高层经理薪酬方案,也是沿袭计划经济做法———“普调”,不是在薪酬方案激励与竞争效果评价分析基础上,根据企业经营业绩、高层经理个人特点和市场水平富有针对性的“个性化”调整。
薪酬绩效年度工作计划范文第3篇
胡建华
( 西安外事学院民办教育研究中心/ 国际合作学院, 西安,710077)
摘要：民办高校的崛起，成为推动社会主义教育事业发展的重要力量。进入二十一世纪，高校教师逐渐实行竞争上岗的全员聘
任制，高校的薪酬管理制度相应地实施了改革，但是依然存在着很多的弊端。将宽带薪酬理论纳入到高校教师薪酬管理当中，
形成了实用性强而且具有可操作性的薪酬结构设计。
关键词：民办高校教师；宽带薪酬制度设计；实施要点
Research on the design of private university teachers salary
system and its implementation
Hu Jianhua
(College of international cooperation, private education research center / Xi'an External affairs
Institute Xi'an 710077)
Abstract ：the rise of private universities, has become an important force to promote the development of
socialist education. Entered in twenty-first Century, university teachers gradually the introduction of
competition all staff engagement system, the salary management system corresponding to the implementation
of the reform, but still exist many problems. The broadband compensation theory into the university teachers
salary management, formed a strong practicability and can be salary structure design of.
Keywords ： private university teachers; broadband pay system design; implementation
薪酬问题，早在工业革命时期，就已经成为了有关专家的研
究重点。对于薪酬的研究，重要倾向于其所能够发挥的作用。传统
的薪酬管理中所强调的产品质量以及生产量之外，还要相应地创
设软环境，诸如通过建立适合于企业发展的企业文化，在提高员
工的凝聚力的同时，还要根据市场的需求进行相应地转变。关于
薪酬制度的设计，被纳入到了人力资源管理范畴，主要是以岗位
评定为薪酬体系设计的核心展开工作，首先要进行薪酬调查，经
过了岗位评定之后，将薪酬的等级确定下来，然后根据等级相应
地定价，并将薪酬的支付频率确定下来。我国对于高校薪酬的研
究，是自二十世纪90 年代起步的，并逐步地进入到管理学研究领
域。在我国的高校事业中，民办高校不断地为社会输送各类适应
社会发展的人才，已经成为了社会发展的一只重要力量。对于民
办高校教师薪酬管理，要使薪酬制度设计具有可操作性，就需要
重点分析民办高校教师的职业性质，结合各项因素，将民办高校
教师薪酬管理的原则制定起来，并以此为依据进行薪酬制度设
计。
1 宽带薪酬理论
有研究学者认为，民办高校的教师的薪酬体系包括有内在的
薪酬体系和外在薪酬体系。各种的激励机制都可以被划分在内在
薪酬体系当中，外在的薪酬体系整体薪酬体系、宽带薪酬体系和
津贴期权制薪酬体系。其中的宽带薪酬体系为本论文重点研究课
题。
1.1 宽带薪酬的界定
宽带薪酬，是一种薪酬的结构，其与传统薪酬结构的垂直管
理设计有所不同，其是将薪酬结构中所划分的若干个等级进行重
新整合，形成一个有机的系统。宽带的概念被纳入到薪酬管理范
畴之后，将员工的单一个体进行重新组合，使其在专业技术水平
以及综合能力上有所提高，并能够完成各种工作。薪酬宽带，类似
于计算机网络，其所搭建的是一个重要的运行平台，使员工的专
业技能以及能力在这个平台上得以展示，并充分地发挥。薪酬宽
带系统的建立并不是以单一形式的模式建立起来的，而是要根据
企业的实际需要来进行选择。中国传统的薪酬体系是多等级的，
企业可以将一些等级进行合并，使薪酬的各个环节被简化，从而
形成宽带薪酬；还有一种宽带薪酬形式是按照类别进行划分，从
而形成诸如专业技术类、管理类、综合类等等，具有单一性质的薪
酬宽带得以形成。员工对于职业生涯的设计，是建立在横向流动
的基础上的，也就是说，他们在薪酬宽带中，都处于同一平台上。
随着个人能力的提升，就会使绩效获得改善，从而取得了晋升的
机会，以获得更高的薪酬。
1.2 宽带薪酬的作用
与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬对于工作绩效更为重视，
包括高校整体绩效、各个级别的绩效以及个人绩效等等，都成为
了宽带薪酬用于衡量的指标。对于各个绩效目标的实现，主要是
从制度的制定和完善为途径，以确保绩效考核能够有效落实。
宽带薪酬更为重视员工的能力，并在薪酬上有所体现。这样，
员工就可以认真地做好本职工作，并根据其所创造的价值获得相
应的报酬。人员职位的高低，已经不是获得更高薪酬的唯一标准。
由于宽带薪酬级别相应地减少，那么，对于级别的划分就不是很
明显，很有可能会出现同一个薪酬宽带中，会有不同级别工作人
员。人员调动的阻力相对减少，就会使员工把精力更多地运用在
工作上。
宽带薪酬是一个动态系统，其要根据市场的需求而做出相应
地调整。此外，宽带薪酬体系中对于员工工资水平的确定，也是根
据其所实现的市场价值来执行的，那么市场调查数据就成为了一
项重要的参考项。
在宽带薪酬体系当中的，职位晋升的机会相对减少，而各种
奖励则相应地增多。对于一些表现突出的员工，可以通过提高报
酬的方式给予鼓励，以使员工的工作积极性大大的增强。
1.3 宽带薪酬设计原则
宽带薪酬设计是为了促进员工的工作绩效，在对于宽带薪酬
体系进行设计的时候，要建立在相应的法律法规基础之上，使员
工的合法权益得到有力地保护。值得一提的是，宽带薪酬所遵循
的公平原则当中，要保证员工的个人公平，保持内部的一致性的
同时，还要具有一定的竞争性，每一位员工所获得的薪酬，要与其
对于企业的贡献相匹配，并且通过不同档次的薪酬来体现。薪酬
的级别是通过岗位的评价来确定的，通过不同更多分级，将岗位
的特征和员工的职责加以确定，以确保薪酬分配的内部一致。民
办高校与同行业之间具备足够的竞争实力，才能够持续发展，那
么在薪酬的制定上，也要具有竞争力。宽带薪酬，就具有动态调整
的能力，其主要是通过薪酬技术来实现的。
宽带薪酬设计的本质，就是要实现激励性。作为一项现代的
薪酬模式，是建立在工作绩效的基础之上，以提高薪酬为目的。
那么，所有的成果都要围绕着工作绩效而获得。薪酬体系被划归
到人力资源管理中，那么薪酬的设计就要能够吸引更为优秀的人
才。对于员工来讲，通过自己的劳动获得认可，而获得相应的经济
报酬。那么，薪酬就属于是成本范畴。投入最低的成本，以获得最
大的利润，成为了民办高校制定薪酬制度的意图。民办高校具有
浓重的盛业味道，其在薪酬制度的设计上，一方面要考虑资金的
承受力，另一方面，还要将外部竞争性，并将其作为重点来抓。
2 民办高校的薪酬制度设计
民办高校的薪酬制度设计是建立在传统的教师薪酬分配习
惯的基础之上的，根据学校现实的具体情况建立相应的宽带薪酬
制度。
2.1 宽带薪酬结构设计
宽带薪酬结构设计的核心是教师岗位级别价值评估数据，那
么在进行宽带结构薪酬结构设计的时候，就要围绕这一核心内容
展开。首先要划分岗位的等级，据此设计宽带层级，然后将整个的
宽带薪酬结构框架构建起来。
岗位等级划分主要是对于岗位之间所存在的趋同性和差异
性进行评估，并从中寻找出规律，以建立起相互之间的联系。对
于现有的岗位系列中，趋同性的岗位一般是指工作性质的相似以
及岗位职能价值相近，可以将这些岗位划入到同一个岗位等级当
中。也可以采用标杆岗位定位的方法，一旦对于标杆岗位定级完
毕，其他的岗位就可以向性质相近的标杆岗位中安插。本论文对
于民办学院的教师岗位级别定为八个岗位级别。具体的岗位等级
排序见表1。
表1 民办高校教师级别等级排序
从表1 的岗位等级排序可以明确，薪酬等级的层次越高，人
数相对就会越少，相应地，民办高校教师人数越少，档级也就越
少。这其中，薪酬的变动率是值得考虑的因素，薪酬的变动率与内
部档级成反比，即薪酬的变动率很小，内部档级就会相应地增多；
反之，如果薪酬的变动率增大，则内部档级就会相应地较少。鉴于
民办高校一般都属于是商业性质的高校，所以在工资总额被限定
的情况下，薪酬的变动率不会被拉开过大。此外，受传统薪酬等级
划分的影响，薪酬差距如果过大，很难于被接受，而如果重叠度过
高，也会导致教师过于关注晋升的渠道。那么，薪点系数的合理确
定就显得尤为重要。薪点系数是将岗位价值与宽带薪酬结构以及
分配之间相互连接的纽带。薪点系数与薪酬等级直接相关。薪酬
级别较高，从其所承担的责任和贡献，就要相应地将档级差拉开
较大一些。
关于薪点系数的计算，采用的公式为：薪点系数= 岗位分值
/ 价值基数。
假如某民办高校的价值基数为24.35，一级讲师的薪点系数
为1。八级教授的薪点系数为：92.33/24.35=3.79。该民办高校
的不同级别教师薪点系数见表2。
表2 民办高校的不同级别教师薪点系数
2.2 宽带薪酬结构的实施
在民办高校中，宽带薪酬绩效工资可以划分为教授、副教授
和讲师三个类别。其中，教授的宽带绩效工资幅度相对较小，而讲
师则刚好相反，绩效工资幅度相对较大。在宽带薪酬结构设计上，
副教授绩效工资的最小值刚好等于讲师绩效工资的最大值。对于
具体绩效工资的标准，民办高校可以参考其他高校的薪酬制度，
也可以将普通高校的先进的人力资源管理经验纳入到本学校的
管理制度当中，将宽带绩效工资的考核标准确定下来。宽带工资
的增长幅度可以通过公式的计算方法，即：等级间工资增长幅度
=（宽带工资最大值- 宽带工资最小值）/ 等级数
例如，计算副教授的工资增长幅度。副教授的最高级别为
七级，工资最大值为109000 元，副教授的最低级别为四级，工资
最大值为60000 元，那么，本民办高校副教授宽带等级工资为：
（109000-60000）/4=12250。
对于宽带绩效考核的年限，民办高校一般会两年定期考核
一次，其中的绩效工资水平也不是固定不变的，而是根据环境因
素以及人才需求而有所调整。一旦教师宽带薪酬制度被确定下来
并开始实施，就要建立起信息反馈机制。在民办高校的人力资源
管理体系中，绩效考核工作的科学性和实效性，都决定了教师宽
带薪酬制度设计的合理性。做好信息反馈工作，并将监督管理纳
入到宽带薪酬体系运作当中，对于出现的各种那个新矛盾和新问
题，都可以及时调整，以使绩效工资分配方案的设计更为符合民
办高校发展的要求。可见，在对于教师宽带薪酬制度的设计上，确
保一定的灵活性是非常必要的。
3 总结
综上所述，实施宽带薪酬管理模式，就需要在薪酬制度设计
上着眼于学校未来发展的整体规划，使薪酬方案更具有战略意
义，并符合民办高校的组织特点。宽带薪酬制度具有促进民办高
校薪酬改革的优势，在具体操作中也存在着一定的局限性，这就
需要根据环境的变化对于宽带薪酬的结构进行不断地调整，以使
薪酬绩效年度工作计划范文第4篇
摘 要：高管薪酬激励机制对银行提高竞争力有重要意义。本文首先概述汇丰股控高管薪酬激励机制，然后评析其激励机制的合理性与适用环境，最后借鉴汇丰股控高管股权激励机制的成功经验，浅谈构建中国商业银行高管薪酬激励机制的几点看法。
关键词：薪酬激励机制；激励理论；股权激励
中图分类号：F830．33
文献标识码：A
文章编号：1003-9031(2006)12-0051-04
高管薪酬激励机制是银行完善公司治理和高管薪酬制度的核心内容，是银行在竞争中吸收和留住优秀的高级金融人才一项重要的激励机制。汇丰控股有限公司(本文简称汇丰控股)在香港、伦敦、纽约、巴黎、百慕达五地上市，其企业管治中高管薪酬激励机制必须符合五地的有关规定，遵循企业管治的国际规则，其成功经验值得借鉴。中国银行业在股份制和国际化改革进程中，寻求海外上市筹集资金，其公司管治必将遵循国际规则，高管薪酬激励机制必须朝着国际通用的方案靠拢。本文基于解读汇丰控股董事薪酬报告，借鉴其高管薪酬激励机制实施的成功经验，浅谈构建中国银行业高管薪酬激励机制的几点看法。
一、汇丰控股高管薪酬激励机制概述
自2002年起，汇丰控股在香港联交所的年报中单独出具董事薪酬报告，该报告比较详细全面地披露高管薪酬事项。下面大致介绍汇丰控股高管薪酬政策及其激励机制。
1．薪酬政策与构成。汇丰控股薪酬委员会在董事会授权范围内，为了更好吸引、挽留和激励优秀人才，制定公开透明的薪酬政策。薪酬政策主要包括基本薪酬和福利水平，年度现金分红计划、优先认股计划及其他长期激励计划的条件，商定高管薪酬考核办法。
在汇丰控股董事薪酬报告中，薪酬委员会制定薪酬政策采纳的原则有：(1)参照市场上同类机构的薪酬水平；(2)厘定公平且切合实际之薪酬，而因个别表现不同给予酬金；(3)让集团内表现最优秀的各级员工有机会参与某种形式的长期认股计划；(4)自1996年起，将新员工参与计划逐步由界定福利退休金计划过渡至界定供款形式的集团退休金计划。
在高管薪酬构成上，非执行董事薪酬采用年度岗位薪酬袍金且不计算退休金，由董事会主席和执行董事厘定，至少每2年检讨一次，主要考虑其履行职责的性质和竞争力相若的同类机构的岗位薪酬水平而定；执行董事与其他高管的薪酬一般由基本薪酬、年度现金花红、长期激励计划构成，有些执行董事可能放弃董事岗位薪酬，享有退休金福利，具体薪酬的构成及其考虑因素见表1。2005年汇丰控股高管薪酬及结构比例见表2。
2．薪酬考评与长期激励机制。汇丰控股在高管薪酬考评上，既有岗位业绩表现考核，又有部门和机构业绩表现考核，既有短期业绩考评，也有长期业绩考评，考评指标多数以相对指标进行检讨；在薪酬激励机制上，既有近期生活保障所需的基本薪酬和福利，也有周年现金花红，还有长期股份激励计划，而这些薪酬都与相应个人业务表现、业务业绩、部门机构业绩条件挂钩。下面重点介绍长期激励计划与表现条件考核。
汇丰控股的长期激励机制，在2003年前仅采用股东总回报(TSR)计算三年期的表现条件，在2003年董事薪酬报告中，汇丰控股长期激励计划的实施办法为：倘若股东总回报在计算业绩期间，超过比较基准，将授出价值高达当期个人基本薪酬、福利和年度花红总和的100％之激励，并按其在参照中的排名计算实际授出的奖励，实际结果见图1和表3。 在2004年和2005年，该行改变考核办法，采用股东总回报(TSR)和每股盈利计算三年期的表现，并与既定的参考基准进行比较，并将业绩表现奖励平分为两部分，分别称为TSR奖励和每股盈利奖励。其中TSR奖励的参考基准是同业上市银行股东总回报，汇丰控股2004年和2005年是相对世界各地28家大型银行排名而定TSR奖励，如果汇丰的表现跟排名榜上第七位的银行相若或表现更佳，则会授出全部TSR奖励股份；如果排名介乎第七至第十四位之间，实际授出的奖励将取决于汇丰在排名榜上的名次而定，即按汇丰的排名每比第十四位的银行高出一位，实际授出的奖励将上升10％，授出的TSR奖励由30％开始直至全部TSR奖励为止；如果在三年的业绩表现期内，汇丰的TSR表现低于同业对比排名榜上第十四位的银行，便不会授出TSR奖励。另一半每股盈利奖励的参考基准是目标增长率与前一年度(基准年)的每股盈利，在授出奖励当年起连续计算三个年度每股盈利增长率，具体计算方法：在上述三年的业绩表现期内，分别将各年每股盈利减去基准年每股盈利的差额，除基准年每股盈利而得出百分率，再将这三年的三个百分率相加，便得出三年表现期内每股盈利的总增幅。并加总后与目标增长率作比较，再根据这三年内每股盈利总增长率的情况，做出实际授出有条件每股盈利奖励。例如汇丰控股2005年制定授出每股盈利的奖励办法见表4。
二、评析高管薪酬激励机制的合理性与适应性
1．合理性评析。现实中，股东(委托人)与高管人员(人)存在利益冲突，只要委托人能对人提供足够的激励，就能改善人的努力程度，提高股东总回报和每股收益增长。在统计香港十家银行中发现(见表5)，除了恒生银行、中银香港和富邦银行明显偏差线性回归估计线外，排除这三家样本后，用最小二乘法求得另外七家银行的业绩与薪酬的相关性，得出业绩与高管薪酬平均额成较密切的正相关，其中每股收益与薪酬的相关性比股东权益总额回报率与薪酬的相关性更强。
汇丰控股采用股东总回报和每股收益作为可观测指标，设计最优激励合同与业绩表现挂钩密切相关，从汇丰近五年的数据分析可见，高管薪酬与收益股东总回报的相关系数是0．9235，与每股收益的相关系数是0．9521(见表6)。
2．适应性评析。香港是国际金融中心之一，金融制度和财务准则符合国际惯例，证券市场是半强式有效，企业治理结构比较完善，银行家市场趋于国际化，这些使得企业经营者的努力和能力才能通过股票市场的价格信号充分反映，为香港银行实施股权激励机制创造良好的制度环境。而汇丰控股作为香港联交所的一只权重绩优蓝筹股，又是同时五地上市，财务报表披露是相当透明的，其股价不易受噪音影响，不易受人操纵，这些使得股价能够很大程度体现高管的经营努力水平。
三、对完善我国商业银行高管薪酬激励机制的启示
1．完善法律制度环境。中国已经修改《公司法》和《证券法》的部分内容，为我国实施股权激励机制扫除了两大障碍：股票来源与期权问题。颁布了《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》，为上市银行实施股权激励机制提供制度规范。但仍存在一些配套的法律制
度有待于进一步完善，如《公司法》中公司资本登记注册，当前的“法定资本制”要求公司的股本必须全部到位才登记注册，这与股票期权计划中行权日期与行权数量的不确定性以及随时变动的特征不相适应，建议修改为“授权资本制”，即公司的股东大会授权公司董事会在一定期限内将注册资本募集足额，允许在一定时期内，注册资本和实收资本有差别，公司募集股份的计划可以分多次完成。还有高管股权激励计划的个人所得税的税法问题，参照境外股权激励的税收优惠政策，对于试点股权激励性的银行，在银行高管年内获授股票期权时，或行使期权时，银行与高管都不需要纳税，而在高管实际获得股票并出售股票时，则资本所得按长期资本利得应税，而且应缴税金可以从公司所得税税基中扣除。
2．改善证券市场运行环境。香港成熟的资本市场是半强式有效，股价能够反映公司价值，有利于实施股权激励机制。而中国股票市场有效性不断提高但没有达到弱式有效，资本市场规模仍小，股票市场存在明显的过度投机和内幕交易等噪声交易的影响；同时，虽然从短期而言，中国资本市场上股票价格与公司业绩是有背离的，但从长期看，比如从3年、5年的时间跨度上看，股票价格与公司业绩还是基本一致的，即股票价格作为一种业绩评价指标的作用正逐渐体现出来。股票期权制度实际上是一个长期合约，设计一份以五年计算期和八年实际授予股票为激励合同，应该可以充分从股价反映出高管的努力水平。因此，随着中国机构投资者的成熟，上市银行股权分置改革成功，资本市场的有效性不断提高，中国国有银行在境内外的成功上市，中国银行业尝试股权激励机制指日可待。
3．改进高管考评指标，设计合理激励机制。有效高管考评是设计薪酬激励机制的基础。国内银行根据银监会绩效考核评价办法的基本精神，相继建立了本行高管的绩效考评指标体系，为客观考评银行高管经营管理绩效起到了重要作用。但从实践看，各家商业银行绩效考评体系和方法尚欠科学性和不全面之处，基本采取的是行内纵向指标考评，这种考评指标可以用于年度薪酬发放，但忽视金融环境等自然状态对绩效的影响，不能突出反映高管的努力水平和改善时滞性，也不适用于长期激励计划的薪酬发放上。在改进高管的考评指标中应借鉴汇丰控股考评办法，对于年度现金花红对应绩效上可以采用部门年度指标对比考评，对于长期激励计划的考评上，其中绩效的一半权重采用的国际大银行股东总回报(经济增加值)的横向比较方法，另一半权重采用净利润(每股收益)行内纵向指标比较方法。
当前，国内银行高管薪酬基本采用二元型年薪制，即基本薪金和年度奖励薪酬，在一定程度上体现薪酬与绩效相挂钩。但是，由于高管缺乏长期激励机制，且与境外金融机构薪酬相比也缺乏吸纳优秀人才的竞争力。为此，今年，一些银行开始尝试股权激励机制，但在试行长期激励机制方面，有点短视行为嫌疑，如采用所谓一年期的股票增值权的办法。事实上，我们要从全局的薪酬构成及其实施条件构建一套更为稳定可行性激励机制，调整原有一元型或二元型年薪改为由基本薪酬、年度奖金和三或五年股权激励计划的薪酬组合，其中，基本薪酬可以由学历、工作能力及岗位性质等定性考评而定，年度奖金由部门业绩与个人业绩年度纵向考评确定，而长期激励计划应采用同业横向对比与行内的纵向比较相结合确定。
薪酬绩效年度工作计划范文第5篇
一、国际商业银行薪酬激励制度的结构与特点
（一）国际商业银行薪酬激励制度的结构。国际商业银行薪酬一般包括年薪收入、中长期性激励薪酬和其他福利津贴。从20世纪六十年代开始，西方发达国家就开始试行以股票期权为主体的薪酬激励制度。目前美国有50%以上的公司使用长期激励计划，而1999年薪酬最高的50位总裁，平均股票收益占薪酬的94.92%。
1、年薪收入。年度薪酬包括基本工资、年度奖金等。这是一项基本收入，通常情况下其是与岗位挂钩的一项相对固定报酬。基本工资之外是奖金，它以绩效为基础，每年的波动范围较大。
2、长期性激励薪酬。长期性激励薪酬包括股票期权计划、限制性股票奖励、非法定股票期权、附加期权等。股票期权计划是公司给予员工的一种以某一固定价格购买本公司股票，并在一定时期后将股票在市场上出售的选择权。限制性股票是公司直接针对高管人员的激励，但这些获得奖励的人员出售该股票的权利受到若干的限制。虚拟股票，指高级管理人员对股票没有所有权，但享有股票价格升值带来的收益，以及享受分红的权利。长期激励措施主要针对中高层管理人员，基层员工很少会享有。美国的银行系统中拥有股票期权的员工的比例是10%～15%。已于2003年退休的花旗集团董事长兼CEO Sanford I．Weill当年所拿到的薪酬为4，470万美元，在此巨额收入当中，绝大部分属于长期激励报酬。
3、其他福利和津贴。其他福利和津贴包括各种保险、养老计划、401（K）账户、公益利和其他福利措施。商业银行提供的保险项目多种多样，一般包括健康保险、牙齿保险、眼镜护理保险和残疾保险等。养老计划是商业银行福利中较复杂的一个项目，其筹集方式非常多。401（K）计划规定员工每年自愿缴纳一定份额到一个独立账户积累至退休后使用，企业为参与该计划的员工搭配一定比例的投入，员工可以自主选择运用账户基金的各种投资项目及组合，一般是通过养老基金将基金委托给基金管理公司、信托公司等金融机构进行投资，主要投资于共同基金。公益利和其他福利的项目更是繁多，约有四五十种，比如教育补贴、金融咨询、定期体检、享用专用交通工具、免费旅游等。
（二）国际商业银行薪酬激励制度的特点
1、实施组合薪酬激励，重视长期薪酬激励。国际商业银行薪酬激励中短期的、固定的薪酬所占比例较小，并且这一比例呈下降趋势。长期薪酬激励将高管人员的注意力从短期财务指标转移到银行的长远发展方面，从而将高管人员的薪酬与银行的长远利益捆绑在一起，可以更好地起到激励高管人员的作用。
2、建立激励与约束的双重激励制度。以股票期权为主要内容的现代企业激励约束机制，从上个世纪九十年代以来在发达国家得到了普遍应用。股票期权主要针对的是公司高层管理人员，这一机制充分体现了激励和约束两方面的作用。一方面由于股票期权的价值会随股票市价的上涨而增加，从而可以使高管人员因公司的良好业绩得到丰厚的报酬；另一方面股票期权的授予与行权都与公司业绩指标密切相关，通常与股东回报或股票的每股现金收益挂钩，充分体现了股票期权对高管人员的约束。
二、我国商业银行薪酬激励制度存在的问题
（一）薪酬制度缺乏对普通员工的吸引力。我国商业银行整体的基本工资水平很低。国内商业银行逐年增加基本工资的幅度较小，这对技术熟练的普通员工没有吸引力。因此，在各大商业银行成功上市之后，技术熟练而升迁无望的银行老员工便选择了跳槽。虽然也有较高的奖金，但奖金的主要功能是“奖”，对银行而言需要较上年有显著增长的盈利。对部门、个人而言需要有其他部门、个人更多的业绩贡献。低工资、高奖金实际上给管理者以过大的分配权，对一般员工可能有不利之处，由此也会带来操作上的较大争议。
（二）忽视长期激励制度。与国际上的薪酬激励相比较，我国商业银行的薪酬激励制度缺乏对高管人员长期行为的激励。我国商业银行总薪酬都是由短期薪酬如工资、奖金、社会保险及养老保险等经济福利所组成。这样的薪酬结构只能使员工更关注眼前的经济利益和短期的业绩改善，无法激励其长期行为。而员工福利通常以福利品的形式发放，并不能很好地激励员工的长期行为。
（三）市场非充分有效。长期薪酬发挥有效激励作用的一个重要前提是证券市场的充分有效，但是，我国证券市场却存在非充分有效问题，基本上属于弱有效的市场。另外，政策干预较明显，整个市场投机心理比较严重，这就导致公司股票价格脱离实际价值。这就使得股票价格较多地受到一些不可控因素的影响，并不能很好地反映银行真正的发展状况，更不能有效地反映经理层的经营业绩。证券市场的非充分有效使得长期薪酬不能有效地发挥激励作用。
三、我国商业银行薪酬激励制度存在的问题和解决办法
（一）扩大长期激励比例，实施全体员工激励。国际商业银行激励制度取得成功的一个重要原因是注重长期激励，我国商业银行长期薪酬激励却较少运用。一方面可以提高商业银行整体员工薪酬；另一方面可以提高商业银行薪酬与经营业绩的相关度。
实施全体员工激励，对高层以股票期权等薪酬激励；对中层以限制性股权薪酬为重点；对普通员工以持股计划或指定适合本银行员工奖励计划为重点。这样，通过有针对性、多层次的员工薪酬激励制度使员工利益与银行的整体利益密切相关，以提升薪酬激励制度的有效性。
（二）完善银行治理结构。商业银行薪酬激励制度有效实施的前提是完善治理结构。改善董事会的构成，降低内部董事比例，提高独立董事比例以及来自机构投资者的董事的比例，已形成严格的内部约束，对银行高层管理人员的行为实施有效监督。设立独立董事领导下的稽核委员会，负责考核经理人员的经营业绩，并配合外部会计师事务所等中介机构，及时反馈经理人员业绩的真实程度。
