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地铁管理范文精选

地铁管理

地铁管理范文第1篇

摘要:本文在总结中国地铁管理体制的演变和创新基础上,以北京传统模式、上海管制模式、广州一体模式为案例,深入分析不同发展模式的特征,结合公共经济学和规制经济学理论,提出了地铁体制改革的方向:“小业主大社会”,政府层面成立大都市交通管理局或地铁工程局,负责规划、投资、建设和监管;地铁公司主要承担营运和管理,并形成竞争市场;培育和扩大咨询机构,为业主提供技术和各种咨询服务。

关键词:轨道交通;地铁;体制

地铁项目具有投资大、建设期和回收期长,但生命周期长(百年隧道)、边际成本低等特点,地铁管理体制和机制在一定生产力(技术进步)条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年,特别是90年代以来的实践证明,管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制,进而影响城市经济和社会的健康发展。

在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天,快速城市化(现在39%,2050年将达到75%)和大规模轨道交通投资(中国“十一五”期间约5000亿元)的背景下,落实以人为本、走可持续的科学发展观,以“多、快、好、省”为目标,新建城市如何构建管理体制,区域中心城市或一线城市(京、沪、穗等)如何深化和完善现有管理模式,以适应高强度、网络化建设的需要,值得我们进行总结和探索。

1、中国地铁管理体制的演变和创新

40多年来,中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路,吸取国内外先进经验和教训,经过不断探索和实践,创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式:北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策,地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。

1.1北京模式(传统模式)

北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。1965年开始建设1号线,目前营运线路110多公里,包括1号线(1969年建成)、环线(1984)、复八线(1999)、13号线城铁(2002)、八通线(2003)等线路,正在建设4、5、9、10号线和奥运支线,规划建设机场线,预计到2008年建成300公里,远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革:北京地铁集团有限责任公司(规划与资金),下设北京地铁建设管理有限责任公司(负责建设)和北京地铁营运有限责任公司(负责营运);2003年11月,改制成立北京市城市设施投资公司(规划和投资)、北京市轨道交通建设管理有限公司(建设管理)和北京地铁营运有限公司(营运),以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司(4号线PPP公司,30年特许经营权)等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司(正局级)的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13,000人,日均客流量约160万人次,实现低票价政策,政府财政补贴占营运成本的40%左右。

1.2上海模式(管制模式)

上海地铁筹建处成立于1958年,1988年成立地铁工程指挥部,1993年成立上海地铁总公司。地铁1号线(1990-1995)政府委托上海久事公司负责投资和信贷,地铁指挥部负责协调,地铁总公司负责建设与营运。2号线(1994-1999)按照市区两级财政、两级事权,沿线各区负责动迁与车站土建(折价入股,占总投资1/3)。地铁建设公司负责建设,营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线,营运里程约120公里(不含磁浮示范线30公里),正在建设M8线(杨浦线)、R9线(申松线)、6、7号线、既有线延伸线等十多条线,预计到2010年建成400公里线路,远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式,上海申通集团公司(投资)、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司(明珠线建设)、上海磁浮交通发展有限公司(磁浮建设与营运)及久创建设管理公司(建设)、中国铁路建设集团公司(建设),申松线、上海港铁公司等9家项目公司(代建制),多家营运机构如上海地铁营运公司(营运)、上海现代轨道交通有限公司(营运),上海城市公共交通管理局(监管)。四分开体制不断进行完善,2004年6月和2005年7月,上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下,更名申通地铁集团,下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司,负责规划、投资、建设和大部分营运。

目前现有建设与营运人数约10,000人,日均客流量约180万人次,实行计程中等票价政策,营运收入(含资源开发)与营运成本持平,略有盈余。

1.3广州模式(一体化模式)

广州地铁筹建于60年代初期,1990年成立地铁指挥部,1992年成立地下铁道总公司,1997年1号线首期开通,成立地铁营运公司。1999年探索体制改革,取消指挥部,实现事业部制的一体化管理,在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等,以及附属公司和设计院,实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期,线路里程约110公里,正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路,预计到2010年建成255公里,远期规划约717公里。

现在建设与营运总人数约7000人,日客流量约100万人次,实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下,营运收入(含资源开发)与营运成本持平,略有盈余。

1.4国内其他城市模式

其他城市由于处于建设初期,往往只有建成一条线,没有形成网络,大都采用类似广州模式或指挥部形式,如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司(负责地铁建设与营运)及滨海线轨道交通公司(负责滨海轻轨线建设与营运)。深圳探索新模式,现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。

2、不同管理体制的特征分析

北京模式:脱胎于计划经济,基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点:“国有独资、政企不分;建设与营运合一,高度集中;执行低票价政策,营运亏损政府补贴”。2002年后,投资、建设与营运三个公司平级,通过合同契约关系负责相应事务,相对分离的模式确保了社会公平,但是由于存在相互协调与沟通,效率受到一定影响,如复八线10年才建成。目前,对投资主体多元化进行探索,全国首条地铁线路(4号线)实现PPP管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高,为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。

上海模式:从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位,投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制,但是基本符合市场经济规律,目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场,项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票(申通地铁)上市的先河,为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进,高强度网络化建设的内在要求。

广州模式:学习与引进香港模式,建设、营运和资源开发一体化模式,内部实行事业部制和派驻制度,这样各种资源得到了整合,提高了内部协调效率,体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行,但是由于所有权与经营权高度一致,在一定程度上影响营运效率(香港地铁采用审慎的商业原则,通过地铁股票上市,引入市场监督,确保营运效率)。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证,利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术(高速地铁、线性电机列车等)并消化吸收和改进提高,而且单位造价呈下降趋势,为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。

3、理论基础:

3.1轨道交通的功能定位

城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主,其定位必须建立在科学分析的基础上,对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别,主要服务于大城市范围内部核心区(如地铁)或核心区与卫星城、卫星城之间(如轻轨)居民出行。作为城市公共交通模式之一,它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类,属于准经营性范畴,由于轨道交通所产生的外部效益(社会效益,如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等)占50%以上,不能内生化,因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本,而造成营运政策性亏损。

3.2经济学原理

轨道交通可以分为基础建设(A)和营运(B)两大部分,他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等(A部分),根据“谁受益,谁投资”的原则,理应有政府财政或税收支付,因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产,只有有效运作(如投入营运)才能发挥效益(经济效益和社会效益),根据规制经济学原理,市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离,通过市场选择,政府与营运机构建立契约关系,政府象征性地收取基础设施使用费(如新加坡政府只收取1新元年费),为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业,通过特许经营服务协议(如30年),由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等(B部分)。(新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为A部分,以减轻营运机构的资金压力,目前运营效率居世界领先水平)

4.管理体制改革建议

世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴:香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式,2005年利润达84亿港元(其中物业收入占1/3)。目前,九广铁路公司并入地铁公司,进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设,新加坡地铁公司(SMRT)和新加坡捷运公司(SBS)负责营运;日韩政府负责规划与建设,多家营运公司负责营运(含国铁和私铁);台湾台北市(或高雄市)捷运工程局负责规划与建设,地铁公司负责营运,高雄地铁采用公私合营形式(PPP模式);欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设(资金50%来自联邦政府),地铁公司负责营运。

许多大城市公共交通的发展目标是:建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体,多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统,适应投资多元化格局,实现公共交通的可持续发展,高效、优质、服务大众和社会。

为了实现这一目标,必须在现有基础上,结合当地实际,在体制和机制上深化改革,在我国社会主义市场经济条件下,遵循“政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平”基本原则,逐步构建“小业主大社会”地铁管理体系,以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下:

4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局

优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验,由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大,而影响范围和深度非一般城市基础设施可比,通过对轨道交通建设与营运规律性的认识,结合国内外实践,有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局,取消指挥部制,如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等,负责大公交(含常规公交)的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措,招投标管理、建设管理;制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法;组织票价听证,保障大众权益;强化承包商、供应商资质管理,扶植和培育有效竞争市场等。

4.2、企业特许经营营运线路

按照现代企业制度要求,完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制(无论是政府投资还是民间投资),建立自负盈亏、独立经营的独立法人,承担经营责任和市场风险;营运初期通过契约关系由独家营运,后期每个城市至少形成两家营运机构,如新加坡地铁公司(SMRT)和新捷运公司(SBS),上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主,多种经营服务(如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等)。内部形成有效的执行与激励机制,构建学习型和创新型企业,不断提高营运服务水平和经营效益。

4.3、咨询机构为业主提供技术和服务

主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等,引入国际竞争机制,为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。

中国地铁管理体制改革与探索,由于各地发展不平衡,建议分类引导,逐步推进。在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市,按照社会主义市场经济的要求,深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革,上海要吸收一体化的优点,提高协调效率;广州要培育多家营运机构,提高营运效率;对建成一条线的城市,在实施建设规划项目的同时,要培育营运机构,形成竞争态势,提高服务水平;对于规划建设城市,根据市场经济发育程度(包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度)和政府强势程度,构建小业主大社会的框架(如苏州)。

总之,在社会主义初级阶段,中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度(3-5公里/每年)、长期政府补贴的“国有国营”管理制度;又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践,真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制,多家参与的市场竞争机制,政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制,最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。

参考文献

1、于松伟,关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考,《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》,2002年,兵器工业出版社

2、王灏、高明,地铁投融资与管理运营的思路及建议,《中国投资》2003年第11期

3、宋孝均,探索上海轨道交通可持续发展之路,《中国轨道交通与营运管理研讨会》,2002.6

地铁管理范文第2篇

关键词:轨道交通;地铁;体制

地铁项目具有投资大、建设期和回收期长,但生命周期长(百年隧道)、边际成本低等特点,地铁管理体制和机制在一定生产力(技术进步)条件下在项目管理方面起着非常重要的作用。从中国40多年,特别是90年代以来的实践证明,管理体制与机制的好坏直接影响投资、工期和质量控制,进而影响城市经济和社会的健康发展。

在社会主义市场经济条件下和投资多元化的今天,快速城市化(现在39%,2050年将达到75%)和大规模轨道交通投资(中国“十一五”期间约5000亿元)的背景下,落实以人为本、走可持续的科学发展观,以“多、快、好、省”为目标,新建城市如何构建管理体制,区域中心城市或一线城市(京、沪、穗等)如何深化和完善现有管理模式,以适应高强度、网络化建设的需要,值得我们进行总结和探索。

1、中国地铁管理体制的演变和创新

40多年来,中国地铁管理体制走过了一条漫长而曲折的道路,吸取国内外先进经验和教训,经过不断探索和实践,创造性地建立了一套基本符合中国具体实践和充满地域特色的管理模式:北京模式、上海模式和广州模式。管理体制与中国社会主义体制和改革开放政策,地铁功能定位的认识和深化以及各地的具体情况密切相关。

1.1北京模式(传统模式)

北京模式的形成和发展在很大程度上是中国地铁建设的缩影。1965年开始建设1号线,目前营运线路110多公里,包括1号线(1969年建成)、环线(1984)、复八线(1999)、13号线城铁(2002)、八通线(2003)等线路,正在建设4、5、9、10号线和奥运支线,规划建设机场线,预计到2008年建成300公里,远期规划1000多公里。北京模式从2001年前传统的指挥部制、地下铁道总公司到2002年初的体制改革:北京地铁集团有限责任公司(规划与资金),下设北京地铁建设管理有限责任公司(负责建设)和北京地铁营运有限责任公司(负责营运);2003年11月,改制成立北京市城市设施投资公司(规划和投资)、北京市轨道交通建设管理有限公司(建设管理)和北京地铁营运有限公司(营运),以及投资公司控股的项目公司如城铁公司、八通公司、9号线项目公司、10号项目公司、京港铁路公司(4号线PPP公司,30年特许经营权)等。北京市国有资产管理委员会负责三大公司(正局级)的监管。北京地铁建设和营运管理总人数约13,000人,日均客流量约160万人次,实现低票价政策,政府财政补贴占营运成本的40%左右。

1.2上海模式(管制模式)

上海地铁筹建处成立于1958年,1988年成立地铁工程指挥部,1993年成立上海地铁总公司。地铁1号线(1990-1995)政府委托上海久事公司负责投资和信贷,地铁指挥部负责协调,地铁总公司负责建设与营运。2号线(1994-1999)按照市区两级财政、两级事权,沿线各区负责动迁与车站土建(折价入股,占总投资1/3)。地铁建设公司负责建设,营运公司负责营运。目前已经建成1、2号线、明珠线、莘闵线,营运里程约120公里(不含磁浮示范线30公里),正在建设M8线(杨浦线)、R9线(申松线)、6、7号线、既有线延伸线等十多条线,预计到2010年建成400公里线路,远期规划810公里。管理模式从传统的上海地铁总公司到地铁建设公司、上海地铁营运公司。2000年4月形成了投资、建设、营运、监管“四分开”模式,上海申通集团公司(投资)、多家建设单位如上海地铁建设管理公司、上海轨道交通明珠线发展有限公司(明珠线建设)、上海磁浮交通发展有限公司(磁浮建设与营运)及久创建设管理公司(建设)、中国铁路建设集团公司(建设),申松线、上海港铁公司等9家项目公司(代建制),多家营运机构如上海地铁营运公司(营运)、上海现代轨道交通有限公司(营运),上海城市公共交通管理局(监管)。四分开体制不断进行完善,2004年6月和2005年7月,上海地铁建设公司和上海地铁营运公司先后归并到申通集团旗下,更名申通地铁集团,下设建设事业部、总体规划部、投资策划部、机电事业部、工程合约部以及11个项目公司,负责规划、投资、建设和大部分营运。

目前现有建设与营运人数约10,000人,日均客流量约180万人次,实行计程中等票价政策,营运收入(含资源开发)与营运成本持平,略有盈余。

1.3广州模式(一体化模式)

广州地铁筹建于60年代初期,1990年成立地铁指挥部,1992年成立地下铁道总公司,1997年1号线首期开通,成立地铁营运公司。1999年探索体制改革,取消指挥部,实现事业部制的一体化管理,在地铁总公司内设建设事业总部、营运总部、财务总部、企业管理总部、资源开发总部等,以及附属公司和设计院,实现建设、营运和资源开发一体化。目前营运1号线、2号线、3、4号线首期,线路里程约110公里,正在建设3、4、5、6、8号线和广佛等线路,预计到2010年建成255公里,远期规划约717公里。

现在建设与营运总人数约7000人,日客流量约100万人次,实行计程中等票价政策。在不提折旧的条件下,营运收入(含资源开发)与营运成本持平,略有盈余。

1.4国内其他城市模式

其他城市由于处于建设初期,往往只有建成一条线,没有形成网络,大都采用类似广州模式或指挥部形式,如南京、重庆、武汉、长春、大连、沈阳、杭州、成都、哈尔滨等。天津有地铁公司(负责地铁建设与营运)及滨海线轨道交通公司(负责滨海轻轨线建设与营运)。深圳探索新模式,现在形成深圳地铁公司、3号线建设投资管理公司、深港4号线项目公司等。

2、不同管理体制的特征分析

北京模式:脱胎于计划经济,基本属于“大业主小社会”类型。2001年前的体制特点:“国有独资、政企不分;建设与营运合一,高度集中;执行低票价政策,营运亏损政府补贴”。2002年后,投资、建设与营运三个公司平级,通过合同契约关系负责相应事务,相对分离的模式确保了社会公平,但是由于存在相互协调与沟通,效率受到一定影响,如复八线10年才建成。目前,对投资主体多元化进行探索,全国首条地铁线路(4号线)实现PPP管理模式。2002年后的体制改革后效率明显提高,为2008年建成约300公里线路提供了体制保证。

上海模式:从高度集中到“四分开”再到政府管制模式。2000年改革的四分开的特点是“政企分开、产权清晰、出资人到位,投融资良性循环、契约经济关系、项目管理走向社会化和专业化”。虽然该模式脱胎于中国计划经济体制,但是基本符合市场经济规律,目前形成了多家建设单位和营运机构的竞争市场,项目公司实行“小业主大社会”模式。开创了中国地铁股票(申通地铁)上市的先河,为市场化融资作了有益的探索。目前管理体制已经基本适应多条线路齐头并进,高强度网络化建设的内在要求。

广州模式:学习与引进香港模式,建设、营运和资源开发一体化模式,内部实行事业部制和派驻制度,这样各种资源得到了整合,提高了内部协调效率,体现了效率优先兼顾公平。公司派驻制度在一定程度上确保了监督和执行,但是由于所有权与经营权高度一致,在一定程度上影响营运效率(香港地铁采用审慎的商业原则,通过地铁股票上市,引入市场监督,确保营运效率)。政府投资为主、信贷为辅的投资模式使建设资金得到保证,利用科技进步和政府强有力的协调推进机制确保了建设项目的如期或提前完成。广州模式属于“中业主中社会”模式。广州管理体制不断创新、引进各种先进技术(高速地铁、线性电机列车等)并消化吸收和改进提高,而且单位造价呈下降趋势,为我国机电装备现代化和国产化开创了先河。目前管理体制基本适应多项目网络化建设的要求。

3、理论基础:

3.1轨道交通的功能定位

城市轨道交通的功能应该以社会公益性为主,其定位必须建立在科学分析的基础上,对其定位偏差或认识不足是限制轨道交通发展的根本原因。城市快速轨道交通属于城市公共交通类别,主要服务于大城市范围内部核心区(如地铁)或核心区与卫星城、卫星城之间(如轻轨)居民出行。作为城市公共交通模式之一,它具有功能的公共性和效益的外部性。按经营性分类,属于准经营性范畴,由于轨道交通所产生的外部效益(社会效益,如出行时间节省、减少环境污染和促进城市空间合理布局等)占50%以上,不能内生化,因此仅仅靠轨道交通的票务收入不能弥补高投入的建设成本,而造成营运政策性亏损。

3.2经济学原理

轨道交通可以分为基础建设(A)和营运(B)两大部分,他们分别适用于公共经济学和规制经济学。作为轨道交通的基础设施如隧道、建筑物和构筑物等(A部分),根据“谁受益,谁投资”的原则,理应有政府财政或税收支付,因为受益者是城市居民或纳税人。作为国有固定资产,只有有效运作(如投入营运)才能发挥效益(经济效益和社会效益),根据规制经济学原理,市场经济通过有效竞争才能发挥最大效益。因此有必要所有权与经营权相对分离,通过市场选择,政府与营运机构建立契约关系,政府象征性地收取基础设施使用费(如新加坡政府只收取1新元年费),为大众购买快捷、安全和准点的优质运输服务。由于轨道交通是准公益性垄断性行业,通过特许经营服务协议(如30年),由营运机构负责轨道以上的车辆等机电设备的投入及其维护、更新等(B部分)。(新加坡政府还扣减若干年的机电设备折旧作为A部分,以减轻营运机构的资金压力,目前运营效率居世界领先水平)

4.管理体制改革建议

世界上资本主义国家和地区的管理体制值得借鉴:香港实行地铁规划、建设、营运和资源开发一体化模式,2005年利润达84亿港元(其中物业收入占1/3)。目前,九广铁路公司并入地铁公司,进一步增加了整体竞争力。新加坡陆路交通管理局负责规划与建设,新加坡地铁公司(SMRT)和新加坡捷运公司(SBS)负责营运;日韩政府负责规划与建设,多家营运公司负责营运(含国铁和私铁);台湾台北市(或高雄市)捷运工程局负责规划与建设,地铁公司负责营运,高雄地铁采用公私合营形式(PPP模式);欧美国家大都市公共交通管理局负责规划与建设(资金50%来自联邦政府),地铁公司负责营运。

许多大城市公共交通的发展目标是:建立以城市轨道交通为骨干、常规公交电汽车为主体,多种交通模式有效衔接的立体网络化交通系统,适应投资多元化格局,实现公共交通的可持续发展,高效、优质、服务大众和社会。

为了实现这一目标,必须在现有基础上,结合当地实际,在体制和机制上深化改革,在我国社会主义市场经济条件下,遵循“政企分开、责任明晰、效益优先、兼顾公平”基本原则,逐步构建“小业主大社会”地铁管理体系,以适应大规模地铁建设和投资主体多元化的必然要求。政府、企业和咨询机构的分工大体如下:

4.1政府成立大都市公共交通管理局或地铁工程局

优先发展公共交通是世界百年来的宝贵经验,由于轨道交通系统及其复杂性和投入巨大,而影响范围和深度非一般城市基础设施可比,通过对轨道交通建设与营运规律性的认识,结合国内外实践,有必要成立大都市公共交通管理局或地铁工程局,取消指挥部制,如台北捷运工程局、新加坡陆上交通管理局、纽约大都市公共交通局、香港环境运输与工务局等,负责大公交(含常规公交)的规划、投资、建设、监管。具体包括规划设计、可行性研究、资金筹措,招投标管理、建设管理;制定政策法规、特许经营规则、质量安全标准及其考核办法;组织票价听证,保障大众权益;强化承包商、供应商资质管理,扶植和培育有效竞争市场等。

4.2、企业特许经营营运线路

按照现代企业制度要求,完善法人治理机构。建设期实行“小业主大社会”的项目公司制(无论是政府投资还是民间投资),建立自负盈亏、独立经营的独立法人,承担经营责任和市场风险;营运初期通过契约关系由独家营运,后期每个城市至少形成两家营运机构,如新加坡地铁公司(SMRT)和新捷运公司(SBS),上海地铁营运公司和上海现代轨道交通营运公司。地铁公司以轨道交通运营为主,多种经营服务(如经营巴士、出租车业务、广告、通讯租赁等提供公共服务及技术输出等)。内部形成有效的执行与激励机制,构建学习型和创新型企业,不断提高营运服务水平和经营效益。

4.3、咨询机构为业主提供技术和服务

主要包括规划设计机构、技术咨询公司、投资顾问、法律顾问等,引入国际竞争机制,为业主提供各种业务的技术服务和技术保障。超级秘书网

中国地铁管理体制改革与探索,由于各地发展不平衡,建议分类引导,逐步推进。在市场经济发育好、法制环境完善的上海、广州等城市,按照社会主义市场经济的要求,深化现有体制改革。北京要深化地铁国有企业改革,上海要吸收一体化的优点,提高协调效率;广州要培育多家营运机构,提高营运效率;对建成一条线的城市,在实施建设规划项目的同时,要培育营运机构,形成竞争态势,提高服务水平;对于规划建设城市,根据市场经济发育程度(包括咨询、外包、服务、中介市场发育程度)和政府强势程度,构建小业主大社会的框架(如苏州)。

总之,在社会主义初级阶段,中国地铁管理体制改革既不能照搬西方国家资本主义制度下经济实力强、高福利、低速度(3-5公里/每年)、长期政府补贴的“国有国营”管理制度;又不能脱离中国社会主义市场经济和各地具体实践,真正形成政企分开、产权明晰的经营管理机制,多家参与的市场竞争机制,政府与社会共同参与的多元化投融资机制和项目收益与政府财力相结合的偿债机制,最终实现中国轨道交通健康、有序和可持续发展。

参考文献

1、于松伟,关于城市轨道交通工程总承包建设模式的思考,《城市轨道交通首届中青年专家论坛文集》,2002年,兵器工业出版社

2、王灏、高明,地铁投融资与管理运营的思路及建议,《中国投资》2003年第11期

3、宋孝均,探索上海轨道交通可持续发展之路,《中国轨道交通与营运管理研讨会》,2002.6

地铁管理范文第3篇

关键词:地铁;管片工程;造价管理;问题;对策

相较于一般的工程项目来说,地铁工程建设阶段具有规模大、投资多以及建设周期长等特征,并且地铁工程项目施工相关工作进行的过程中也是会受到各个层面相关因素的影响的,在此基础之上自然也就会使得地铁管片工程造价管理工作的复杂程度得到一定程度的提升。地铁管片工程在地铁工程领域中占据的地位是较为重要的,所以提升地铁管片工程造价管理工作的力度,是可以在保证地铁工程整体性质量以及资金投入数量的过程中起到一定程度的促进性作用,与此同时在我国范围之内各个城市交通发展进程向前推进的过程中起到的作用也是较为重要的。

1首先对工程案例进行分析

某一个城市中的地铁车站主体具体构成长度是190m,标准段宽度是23.7m,盾构井宽度是25m,隶属于典型的两层三跨箱型框架结构,具体构成结构中使用到的是全外包防水层,侧墙使用到的是复合墙,地下连续墙和内衬墙之间是设置了防水隔离层的。依据施工现场周边的实际情况,在工程施工相关工作进行的过程中使用到的是明挖顺筑法。标准段开挖工作进行的过程中深度达到了16.7,盾构井开挖深度打到了18.2m。本工程项目主体具体构成结构顶板覆盖土层深度达到了3m,底板是放置在6层粉砂层之上。等到主体具体构成而机构顶板施工相关工作完成之后,施工压顶梁,在合伙连墙抗浮措施进行一定程度的相互融合的基础上,针对地铁工程施工相关工作进行的过程中遇到的实际情况来看,工程施工相关工作进行的过程中遇到的实际情况是较为复杂的,所以说想要在地铁管片工程施工相关工作进行的过程中将造价管理工作做好的难度是比较大的。

2其次分析有可能影响到直接成本的因素

2.1人工费用

在地铁管片工程施工相关工作正式开展之前应当编制出来科学合理、因地制宜以及通俗易懂的劳动组织方案,这一方案在提升生产相关工作的效率,控制部分成本的过程中起到的作用是较为重要的。地铁管片工程施工相关工作进行的过程中,针对每一道工序都是应当严格的开展把关工作,有钢笼制作、脱模一直到蒸汽养护环节中的每一个流程,之间的相互协调性都是应当得到一定程度的保证的,在可以对施工生产相关工作的质量水平做出一定程度的保证的前提条件之下,也就可以将管片施工相关工作进行的过程中,重复工序问题出现的几率控制在较为低下的水平之上,在此基础之上自然也就可以对人工费用形成有效的控制了。提升培训和技术交底工作的力度,并在此基础之上施行科学合理的奖惩制度。管片生产工艺措施施行的过程中,对各项工作之间的衔接性以及各个交叉作业之间的默契程度提出的要求是比较高的。依据施工设计图纸以及相关规程中提出的要求,应当开展全面且明确的技术交底工作。将各个班组、不同类型的工种和岗位作为划分原则施行不同类型的岗前培训工作,以此为基础使得参与到作业中的人员明确的了解到自身承担的职责,并在规定的时间之内保质保量的将任务完成,从而也就可以对管片生产工作的安全性和效率做出一定程度的保证。依据施工组织设计方案以及工艺流程中提出的要求,设置出来一定数量的钢筋笼生产班组、管片生产班组等小组,在实际工作的过程中执行计件工资制度,自然也就可以在实际工作的过程中将员工的工作积极性和主动性激发出来,从而也就可以对生产成本形成有效的控制。在管片生产领域中春夏季施行三班制度,秋冬两个季节施行两天三班制度,在将季节性温度变化作为凭据的基础之上针对作业班制展开优化调整,在此基础之上自然也就可以将窝工浪费问题出现几率控制在既定的范围之内。在使得劳动纪律强度得到一定程度的提升的基础,最大限度的减少非生产人员以及辅助人员占比。

2.2材料费用

依据现阶段地铁管片工程施工相关工作进行的过程中展现出来的实际情况,应当科学合理在不同规格的材料中展开选择工作。在管片生产初级阶段中发现的问题是主钢筋消耗问题是较为严重的,后来在检查工作进行的过程中发现的问题是钢筋笼柱钢筋采购工作进行的过程中,购买到的是规格为12m的主钢筋,那么在钢筋笼生产加工相关工作完成之后是会遗留下来3m左右的余料的,某些余料在顶块钢筋笼生产相关工作进行的过程中得到了应用,但是剩余下来的主钢筋材料仍然还是只可以当成是废料来处理,在此基础之上自然也就会产生极为严重的浪费问题。因此在日后的钢筋采购工作进行的过程中施行了新的采购策略,选购规格为12m和9m的组合主钢筋,因此在钢筋笼生产相关工作进行的进行的过程中,产生废料的几率自然也就会变得较为低下,在此基础之上也就可以使得材料使用率得到一定程度的提升,进而将工程造价控制在既定的范围之内。

2.3机械设备费用

提升针对机械设备操作工作人员开展的培训管理工作的力度,定员定岗,在实际工作的过程中不应当随意的变动,在施行上文中提及到的这项制度的基础上,首先是可以使得操作人员的培训费用得到有效的控制,其次也是可以在日后的设备管理工作进行的过程中起到一定程度的促进性作用,在机械设备操作人员领域中将相关的交底工作做好,使得机械设备操作人员明确的了解到自身承担的责任和义务,进而也就可以使得各个机械设备操作人员在实际工作的过程中对自己操作的设备形成明确的了解,以免在实际工作的过程中因为随意的使用自己负责的机械设备而引发不必要的经济损失;监督操作人员在实际工作的过程中将机械设备的运转和保养记录工作做好,当机械设备停止使用的情况之下及时的熄火,在生产相关工作完成之后再派专员到场房中检查所有的机械设备是否已经经过了断电处理,在上文中提及到的各项工作完成之后,既可以对机械设备的安全性做出一定程度的保证,也可以避免在生产相关工作进行的过程中形成不必要的能源损耗问题。引进自动化生产流水线,可以使得施工相关工作的效率和质量得到一定程度的保证,在对机具设备配套设施加以一定程度的应用的基础上,可以使得相关操作的性能得到一定程度的提升,并在此基础之上对生产相关工作的安全性和稳定性做出保证。自从引入自动化生产流水偶先以来,管片生产数量和质量水平明显得到了一定程度的提升,质量优良几率甚至是可以达到95%之上的。

3结语

总而言之,近几年以来,我国范围之内各个城市中的地铁规模呈现出来一种不断扩大的趋势,因此提升地铁工程成本管理工作力度就显得更为重要了,在地铁工程施工相关工作进行的过程中,在地铁管片工程施工相关工作进行的过程中施行全过程控制措施,在我国地铁行业发展进程向前推进的过程中起到的作用是较为重要的。与此同时从事工程造价管理工作的人员在实际工作的过程中,也是需要不断的学习和总结经验教训的,以便于可以在此基础之上使得自身专业素质水平得到一定程度的提升,在对地铁管片工程造价管理工作的力度做出一定程度的保证的基础上,自然也就可以使得地铁在实际运行的过程中将各项性能充分的发挥出来,最终也就可以在我国国民经济发展进程向前推进的过程中做出一定的贡献。

参考文献

[1]王猛.建筑项目工程成本管理中存在的问题及对策[J].中外企业家,2015(17).

地铁管理范文第4篇

众所周知,地铁是一个相对成熟的行业,有些专业之间技术相通,完全有条件可以打破专业壁垒,实现专业融合。即:可以从按照专业施行条状的职能管理,转变为按照线路施行块状的地域管理。在运营环节上,按照线路设立综合维护中心,对于过长的线路,可设置若干工区,按照工区设置综合维护中心。已有地铁运营线路的城市,随着线路的不断增多,运营维护队伍日益庞大,迫切需要改进管理体制,而按照专业融合进行管理是一个较好的解决方案;筹建地铁建设的城市,没有既有的按照专业进行管理划分的部门利益制约,易于按照专业融合的管理体制进行管理,以避免今后线路增多造成的运营维护队伍日益庞大的问题。对地铁如此繁多的专业如何进行统筹管理,出现问题如何及时告警和应对,这就需要一个综合信息平台,能及时对问题进行反馈、汇总和指导。之所以是一个综合信息平台,而不是若干个专业信息平台,是因为综合维护中心需要把各个专业平等看待,发现问题进行查询和处理,没有必要再安排各个专业维护人员,去分别面对各自专业的信息平台。这也能达到减员增效的效果。这样一个综合信息平台,事实上已经存在于地铁领域,这就是ISCS平台。当然,如果将通信集中告警平台、BAS、PSCADA(电力监控与数据采集)、MIS(管理信息系统)、IMS(集成管理系统)等进行功能扩展也应该能作为这样的平台。

二专业融合的优势

在运营上,由于一条线路的所有专业统归于此线路维护中心管理,所以使维护中心有意愿、有能力打破专业壁垒,在ISCS完全实现各个专业的功能,向大综合方向发展。这不仅能促进各个专业之间相互借鉴和学习,而且能促进先进控制手段的应用(例如,开关站联动,CCTV与PBX的联动,ATS(列车自动监控)与PSD、PIS、PA的联动等),更能促进专业融合(例如,PA专业,其音源的预录制和编辑、优先级的设置、广播的插播等,都可以借助ISCS来实现)。比如,通常通信大专业有一个通信集中告警系统,用于收集此大专业中各个专业的报警和事件信息,再转发给ISCS,事实上,ISCS也直接监控通信大专业中各个专业(如PA、CCTV、PBX、CLK等),这样就存在重复和浪费;如果进行专业融合,可以取消通信集中告警系统。这种专业之间的联动和融合能降低成本、改善功能、提高效率,可促进维护中心把各个专业任何设备的故障,都在ISCS平台上得到实时展现,并借助自定义的故障指导界面来指导维护人员排除故障,把维护人员从大量的巡检和查阅手册中解放出来。专业的融合避免了在现有的按照专业进行管理的体系下,综合监控受限于既有的行业划分,有些专业只能提供一个具有一定功能的操作界面供操作人员使用,但一些更为深入的功能还有大部分的维护工作往往还是要在这些专业的平台上去实现,没有发挥出综合监控的效力,甚至沦为摆设。由于整个一条线的所有专业都统一归一个维护中心负责,避免了推诿扯皮,提高了安全性,达到了减员增效的目的。如果按照每条线设置一个维护中心,每个中心平均60人,以1个城市有10条地铁线路计算,仅仅需要约600名运行维护人员,人员数量与按照专业进行管理相比大为减少。由于线路维护中心负责的专业多,所以既避免了平时可能出现的无维护工作可干的问题,又由于维护人员增多,使得应对突发事故的响应能力显著增强。中心维护人员由于只负责一条线,所以对环境和设备非常熟悉,提高了工作效率和安全性。在这种专业融合的管理体制下,维护中心人员做到一专多能,能处理简单的问题,在不能确保线路维护中心大多数员工完全掌握相关专业的处理技能的情况下,可合理排班,使得在岗人员搭配后,能处理所有问题。维护人员在某个站对所有专业的设备进行全面巡视和检修,避免了按照专业设置工班时,可能发生的多个专业工班同时去一个车站作业的人员浪费。

由于整条线路的所有专业采用同一个监控平台,采用同一类UPS(不间断电源)、服务器、终端、通信控制器和交换机等设备,人机界面和操作方式的统一使得使用方便易学,因而降低了培训的工作量和对运营人员技术水平的要求。由于ISCS实现了各个专业的互联互通,加上线路维护中心施行跨专业管理,使得节能环保措施易于实现(例如,使隧道测温与隧道风机的联动),也易于推动各个专业向统一的标准化的通信方式(例如61850通信协议)转变,降低了ISCS接口调试的难度,给设备的接入和维护带来便利,提高了ISCS的可靠性。由于ISCS汇集了各个专业设备的故障信息,加上其强大的信息汇总、数据挖掘、智能分析和故障自诊断能力,以及可向用户开放的二次开发能力,使得设备维修实现从故障维修和计划维修到预知性维修的转变,提升了维修管理水平,提高了设备使用寿命,减少了设备故障引起的故障和停运事故,从而提高了地铁运营的经济效益和社会效益。例如,通过对断路器合闸、分闸(分为空载分闸、带负荷分闸、故障分闸),以及对分合闸时的电流值进行统计,借助ISCS中用户根据运行经验和断路器厂家提供的数据自定义的专家系统,科学指导在最佳时机对断路器进行检修,这就能显著减少断路器的维修次数和工作量,保障了断路器的正常运行。ISCS的向用户开放的二次开发能力可分为两类:一类是面向运营调度人员的,主要是以点击选择对话框为主,以保证简捷安全;另一类是面向集成商或者运营维护人员的,采用脚本方式,以便能实现复杂的功能。由于事关安全,如果有增减或者变动,要有日志记录,以便于追溯。可以利用ISCS联通各个专业和各个车站的优势,实现一些传统的单个专业实现很困难的工作。例如,用ISCS实现网络化备用电源自投,又比如,利用ISCS实现跨站实时控制功能,即当供电系统发生故障,而采取保护动作后,需要把故障区域内的所有开关都跳开,以实现区域联跳功能。传统上采用拉硬线的方式,这不仅仅存在硬线拉得很长,工作繁重,降低了可靠性等问题,而且做单个开关试验时,由于有硬线的逻辑闭锁的影响,使得试验有时不能成功;如果区域联跳功能由ISCS来实施,则不要增加任何硬件投资,简单易行。随着ISCS接入的专业增多,接入信息的实时性和完整性增强,信息积聚效应凸显,便于不同专业之间交换信息和共享数据,据此进行决策。例如,得到AFC的实时动态乘客进出站信息,可以动态联动调节车站的新风量,还可以动态自动调整列车运行的密度,甚至可以通过联动车站入口处设置的电动栅栏,控制入站客流,提高车站的安全性,实现网络化运营的客流管理。这种专业融合,强化线路控制中心级的管理和调度指挥,弱化车站级管理,实现运营管理、维修管理、业务协同等综合信息集成,而维修管理人员在控制中心监控和待命,为车站少人、无人值守创造条件。

ISCS平台由于与各个专业互联互通,不仅仅用于监视各专业设备的运行状态、对故障进行报警和提示,而且能对各专业的设备进行遥控,极大地提升了地铁的自动化和信息化水平。由于ISCS监视的运行告警信息和各种图表(例如供电状态图、温湿度图、客流图、供电报表、客流报表等)可通过网络连接到管理层,管理层可通过网页浏览方式来直观地了解各专业、各条线路的状况,这又极大地提升了地铁的管理水平和响应速度。在建设环节,由于ISCS简化了接口,有效地解决了各个专业的互联互通,减少了设备安装环节和工作量,减少了重复敷设的电缆,减少了重复设置的UPS、通信控制器、服务器、终端和交换机等设备,节约了控制中心和车站控制室的空间,把众多的各专业后台监控设备归并到一个后台监控设备,提高了性价比,减少了重复投资和后期维护成本。例如,各个子专业取消各自的显示器,统一在ISCS平台上显示,减少了重复投资和控制台的空间占用。专业融合后整个项目的造价,将远低于原来按照各个专业分别建设的造价之和。通过抓ISCS,推动各专业的工作开展,实现对项目进度和质量的掌控。由于ISCS具有易扩展的特点,便于线路的延伸和设备的增加,为接入到更高一级网络打下基础。

三结语

地铁管理范文第5篇

资产管理是地铁运营企业成本管理的重点领域

地铁运营成本不含折旧及贷款利息,主要包括人工薪酬、能耗、生产维修费、营运费、行政管理费等五大成本项目,生产维修费与资产管理直接相关,主要包括车辆维修、其他机电设备维修及基建维修产生的备品备件、工器具、维修耗材等物料消耗的费用、委外维修费用、车辆架修、大修费用等,运营初期约占运营成本的10%,生产维修费随运营时间逐年增加。资产管理水平不仅决定生产维修成本的控制情况,在资产全生命周期对运营成本各项目均有深远影响。

(一)资产管理与运营人工成本控制的关系

地铁运营企业人工成本所占比重最大,约为运营总成本的35-50%,运营初期比重最大。员工构成中一线客服人员约占45%,资产维护、维修人员约占45%,资产维护、维修人工成本约占运营人工成本的50%。提高维修人员专业技术水平,持续优化维修队伍人力资源结构是企业减员增效的重要途径。企业资产管理水平高,设备维护技术人员对设备掌控能力强,修程修制制定科学、经济、可靠,设备维修以预防为主,故障率低,减少应急抢修事件的发生,一线客服人员以及维修维护人员均可以适当精简。着重培养专家型专业技术工程师,提高设备状态判断以及故障预测能力,提高设备检测自动化程度,逐步降低人工巡检频次,打造简而精的维护维修队伍,可促使资产维护维修模块人员组织架构得到优化。

(二)资产管理与能耗成本、营运成本控制的关系

地铁运营企业属于能耗大户,能耗成本占总成本25%-30%,资产管理在规划、设计、使用运行、改造更新等环节高度重视节能降耗工作,把节能的理念融入到建设期的设计、运营期的技改技措以及更新改造的过程中,为后续能耗成本的降低十分有意义。在地铁运营过程中,对于牵引用电、通风空调用电、照明用电基于节能降耗理念在设备使用层面制定操作规则,降低日常运营能耗。在新线建设过程中,设计建造方听取运营经验,从源头开始的成本控制的工作效果更为明显。以电扶梯设备为例,如果设备可靠程度高、设计合理,就可以减少因为看护电梯而增加的保安费用。在地铁设计的过程中考虑运营期保洁的难度,也可以有效的精简保洁人员,从而降低保洁费用。

(三)成本管理在资产全生命周期管理中的应用

从资产管理的全生命周期来看,资产管理中融入成本控制的思想对于企业成本管理工作是十分重要的。地铁运营企业在资产运维的过程中对于技术和管理都有很好的积累,作为真正的“业主”,根据经验在新线建设的过程中从节约建设投资、降低运营成本的角度提出好的设计建议,运营的要求与需求在设计与建设中得到充分的体现,减少运营筹备期及试运营期工程整改项目的数量,减少相关资金的投入。一般来说城市第一条地铁筹备运营时由于资产设备维修部门缺乏管理和技术经验,积累和沉淀不足,可能导致备品备件、工器具、生产耗材等采购和储备不合理,造成资源的浪费。开通初期维修队伍组织建设的过程中充分考虑质保期因素,控制人员编制,可以适当缓解运营初期亏损较大的问题;同时有计划、有步骤的培养自己的维修队伍,提升运维能力,防止在质保期结束后产生大量的委外维修,造成成本的叠加浪费。在运营期,通过技术练兵、技术创新、修程修制优化、技改技措以及精细化管理等方式不断优化维修队伍结构,强化维修能力,提升资产使用效率,防止维修不足或过渡维修,促使日常维修物料消耗成本以及维修人工成本有效节约。在更新改造的过程中进一步体现节约投资以及成本管控理念,为后续的生产成本管理打下坚实的基础。所以把成本管理思想贯穿于资产管理全生命周期的各个环节是地铁运营企业经营管理的重头戏。

贯穿于资产管理全过程的成本管理是企业经营管理的难点

地铁资产管理从规划设计开始直至更新改造及报废的全生命周期时间非常长,并且环环相扣,如果前一环节对于成本管理重视不够或考虑不周,后面环节成本控制工作就会受到直接的影响,所以资产管理连续性强、管理周期长的特点决定了成本管理是一项长期的、系统的工程.。地铁资产体系包含的专业非常多,技术要求高,设备地理位置分散,人员配置较多且分散,所以资产的维护工作透明化程度低,管理难度大。五、地铁运营企业成本管理的措施基于地铁运营企业资产密集型特点,在资产管理领域开展地铁运营成本管理工作应着重做好以下几方面的工作。

(一)高度重视资产维修维护人力资源管理,持续做好组织架构及薪酬体系优化工作

人力成本是地铁运营企业运营成本中所占比重最大的一项,如何控制人力成本显然是成本管理的重中之重。人力资源管理应本着确保企业可持续发展、有效控制人力成本的理念,根据运营所处不同阶段内外部环境的变化(包括设备自动化技术的进步、社会可利用资源的丰富、内部员工专业技术水平的提高等因素),对企业组织架构设置的合理性、劳动组织的优化以及薪酬体系的完善实行动态管理、持续改进。特别注重研究资产设备维护维修管理以及相关内部培训工作,不断提升员工专业技术水平,优化维修队伍组织架构。可通过减少人员编制的同时提升平均工资水平的措施以达到维修队伍简而精的目的。维修人力资源管理应充分考虑维修委外可利用资源,把外委人力资源与企业内部人力资源统筹考虑、合理分配,达到人力资源的优化配置;把企业自身好的管理理念、管理要求、管理规范向委外单位延伸,通过对委外服务合同单位人力资源管理进行干预的方式降低外委成本。

(二)鼓励技术创新,提高科研能力,全面提升技术管理核心实力

在保障安全生产及优质客服的情况下将成本管理意识深深的融入到技术管理工作之中,高度重视技术委员会作为地铁运营企业发展根基的核心作用,不断充实加强技术委员会的力量,完善其运作机制,把效益、效率放到与安全、质量同等重要的地位解决成本控制技术方面的难题.地铁运营企业本身注重技术练兵、技术研究、技术创新逐步摆脱技术上受制于设备供应商的被动局面的同时,集团公司以运营为依托加强地铁设计、研究机构的建设,鼓励技术创新、加强科研力量,为运营及建设提供有力支撑,从设计源头贯彻成本控制理念,形成集团化经营的规模经济效益。

(三)通过信息化、标准化手段实现成本管理的精细化

加强信息化建设,尤其是做好EAM资产管理系统的应用,运用信息化的手段提高工作效率进而达到减员增效的作用。在EAM系统建设过程中强化成本核算和成本控制的管理思想,以工单为主线对设备维护和维修成本数据进行动态采集分析、跟踪和控制。在每一张工单中记录维修设备、维修内容、维修消耗材料和工时、维修质量等信息。通过工单对材料和人工工时进行统计,使得任何一笔费用都与有关的设备、库存、项目、部门和人员之间建立明确的关系,把所有的成本项目分解到相应的设备上或部门上。通过2-3年数据的积累逐步建立包含维修工时及工料消耗的标准定额体系,促使成本分析、成本控制、成本考核的管理体系更加完善,成本决策更加科学。

(四)以完善的维修成本核算体系和较高的成本分析水平支持资产管理成本决策