亏损多年的地方国营企业东港市水泥厂，1998年1月23日转制后，恢复生产仅几个月，就焕发了生机。还清了原欠农行的324万元贷款利息，做到不欠息、不欠税、不欠电费，不欠工资。最近，我们对该企业进行的调查证明，转制为该企业注入了活力，而转制后如何强化企业管理，建立新体制下的管理机制，是转制成功与否的关键。

一、转制前的概况

东港市水泥厂的前身是白灰厂，始建于1954年，1969年改建为水泥厂，40多年来，通过3次重大的扩建、技术改造，规模不断扩大，到转制前，已形成拥有2条水泥生产线，固定资产达3000多万元，职工892人，年产水泥15万吨生产能力的地方国有企业。到1997年末，贷款余额2400万元，其中农业银行贷款1230万元。

近几年，为了增加企业活力，企业主管部门曾多次改革这个厂的内部经营机制，但没有从根本上解决问题，而是从调整班子、制定企业内部规章制度上作文章，结果，规章制度制定的很细、很全，但就是没有落到实处，管理混乱的问题长期得不到解决，亏损的包袱越背越大，就象一潭死水，没有丝毫生机。让我们看看配件仓库内的物资，就可见该厂管理的一斑了：线手套可用2年，毛巾可用3年，口罩可用3年，变阻器触头可用5～10年，铸铁件可用10年，铸钢件可用8年。还有很多器材质次价高，价值2000多元的600A刀闸开关，换上不到一天就坏了；1997年定作的8台自藕减压起动器，花了2.796万元，根本不能用。在人员管理上，不是从生产和经营的实际需要招工，而是有关系就能进来，有关系就能提升。人越来越多，效益越来越低。到1997年末，职工队伍已发展到892人，很多岗位是两个人干一个人的活。财务管理也非常混乱，连欠银行多少贷款、多少利息都说不清楚；在销售管理上，人情价、乱赊乱借等问题也很严重。到1997年末，共赊欠1353万元水泥款，其中死帐213.4万元。企业负债高达4000多万元，资产负债率达133％，应付款高达2200万元，当年亏损20多万元。

1998年初，东港市政府决定：整体出售水泥厂。民营企业家赵乃铎，以其雄厚的资金势力和科学的经营管理方案参与竞争，并一举中标。1998年1月23日，东港市最大的民营企业东港水泥有限公司宣告成立。

二、转制后的变化

东港水泥有限公司成立后，确定了“艰苦奋斗，优质高效”的公司作风，提出了“创东港市一流的企业、一流贡献、一流待遇”的口号，制定了以目标成本管理为核心的“四四八工程”及其考核办法。仅6个月的时间，就由一潭死水，变为奔腾的激流，焕发出无限的生机。到8月末，已生产水泥10.516万吨，销售水泥9.76万吨，占生产量的92.8％；实现销售收入2100万元，从5月份开始盈利，到8月末，当月实现利润62万元，上缴税金48万元。还清农行欠息324万元，偿还在其他银行的高息贷款255万元，还清原欠电费120万元，付原应付款511.8万元，还清原欠职工集资本金102万元，支付离退休职工197人的养老金248.2万元，支付208名下岗职工安置费200.45万元。

总结这个企业的变化，可用16个字予以概括，即：活力增强，管理有序，队伍稳定，效益提高。

（一）定岗定员，人心稳定

由国营企业的干部和职工，一夜之间变为民营企业的员工，人们的心理是很难承受的，觉得自己的“身价”没有了，成为打工者了。当时，稳定人心是摆在公司新的经营者面前的头等大事。对此，他们采取了以下几个措施。

1.发挥原有骨干作用，人尽其能。稳定人心，首先要稳定原厂领导干部和业务技术骨干的思想。转制伊始，这些人的思想负担很大，一是不知道老板聘不聘用，二是不知道安排什么工作。对此，赵乃铎多次在干部会议上敞开心扉，讲明企业转制的目的是“向国家多交税，为社会多贡献，经员工高待遇”，并宣布，原厂级领导全部聘用，

并根据各自的特长，安排了合适的工作岗位。这样一来，他们的心逐渐踏实了，不管在那里工作，都是为国家做贡献的新观念逐渐深入人心。实践证明，没有党的领导，没有党员先锋作用的发挥，就没有这个企业的稳定和发展。

2.改革工资管理体制，大幅度提高员工待遇。转制后不久，公司对原来的工资管理办法作了重大改革，实行四级六档的管理办法，大幅度提高全体员工的工资。公司经理级由原月平均486.5工资元增加到1118元，提高了1.29倍；中层干部由原平均工资443元增加到938元，增长了1.11倍；工人平均工资由原来的平均382元增加到688元，增长了80％。全体员工从待遇的提高中认识到水泥厂在转制后给自己带来的实惠，验证了董事长赵乃铎的承诺：“这个企业的专制目的是，向国家多交税，为社会多贡献，给员工高待遇。...”我们在立窑、水泥等最艰苦的车间里随便问及几名员工对水泥厂转制的感受，都异口同声地说：“转制好，老板好！”

（二）转换机制，责任落实

1.

2.规章制度的落实。为了实现公司精神，规范员工行为，根据企业的实际，公司制定了118个岗位责任制和规章制度。每个岗位干什么，干到什么标准，达不到怎样处理，都有了明确规定，使公司所有干部、员工都有了自已的出了即400万元税金、400万元利润、员工月平均工资800元，和“五五一工程”的远期奋斗目标，即500万元税金、500万元利润、员工月平均工资1000元。行为规范。

岗位责任制确立后，他们认真执行，有名科长因被警告，一名科长因被免职，二名工人因被罚款后开除。董事长说规章制度就是东港市水泥有限公司的内部管理“法”，有法必依，执法必严，违法必究。现在遵纪守法，在公司已形成风气。

3.内部经营机制的改革。一是划小核算单位，实行承包制。公司对各部门进行了管理研究，凡是可以相对独立的部门，一律实行独立核算，自负盈亏的承包责任制。先后对矿山车间、包装车间、烘晾车间、二车队、铸造厂实行了对外承包，有利的提高了效率，降低了成本，提高效益。

二是出了即400万元税金、400万元利润、员工月平均工资800元，和“五五一工程”的远期奋斗目标，即500万元税金、500万元利润、员工月平均工资1000元。

（三）强化管理，效益提高

1.材料物资管理

2.质量管理。在质量管理中，转制后他们七次组织员工学习，对有关人员进行考核，定期评比。质检人员严把四关堵一口，即原料进厂质量关、生料配料搭配关、立窑煅烧关、水泥质量均化关，不合格水泥不出厂。由于严格把关，使生料三率值的稳定性、水泥强度、熟料强度都创历史最好水平。他们不仅严把质量关，还进行了新工艺配方的科研活动。他们研究的普通铝双掺矿化剂的全黑生料配方案，外加石灰石由原来的3.5％增加到6％，降低了水泥成本，节省资金70多万元。在财务管理上，转制后，首先进行岗位定员，优化组合，克服人浮于事，无章可循局面。

3.财务管理。转制前企业应收款余额高达1,473万元，严重地制约企业生产经营，转制后，由企业机关人员分片包干全面清欠，到五月末已清回老帐款410.4万元，占总额的27.8％，计划十月末全部清理完毕。

在财务管理中他们实行成本费用控制法，收到好效果，仅原料价格控制一项就使水泥单位成本下降了9.85元/吨。

同时财务还对资金占用成本进行分析、研究。由于转制前，欠借款利息帐目不清，借款到期多少不清，利率多高不清，造成资金占用成本过高，平均借款利率高达12％，转制后经过二个多月对帐，筹集资金偿还高息借款，加强对到期借款管理，借款利率平均下降到7.2％，每年仅此一项就可以减少利息支出133.9万元，增加效益。

4.销售管理。主要是控制三价：季价、地价、人情价。所谓季价，就是季节价格，淡旺季价格。价格确定之后不可以随意变动。过去有的旺季比淡季价格还低。所谓地价就是为了促进销售，确定的地区差价，因岫岩、庄河路途远，运费高，出厂价适当低于东港5元或10元，可是控制不好，水泥倒流，开票岫岩，卖在东港，扰乱了本地市场，给水泥贩子有机可乘，尤其是水泥紧张时，这种利用地区差进行倒卖水泥的现象特别严重。所谓人情价，就是看关系讲人情，不管什么季节，什么地区，价格随人情定。转制后，价格的确定是根据市场销售形势而定，确定的价格统一，一经确定，要坚决执行，不得随意变动。董事长朋友多，多次自已掏钱买水泥给朋友，也不降价或白送。非变动不可，必须统一确定后再变。地区差价回流总是，采取运输车辆控制办法加以杜绝。其次，减少赊欠。转制前赊欠1,353万元，给企业造成巨大的经济损失。对一些欠户要钱没有，有的顶房子，且地段差，楼层不好，项到手后要降价10％--20％出售；有的顶来的车也是高价。在1,353万元的欠款中已有死帐呆帐213.4万元。鉴于这样的赊帐教训，今年起，对用水泥大户，在了解经济实力后方可签订协议，最多不超过一百吨一个结算点，凡放宽的都经领导

批准，否则停止供应。第三，加强销售队伍自身建设和经济联带关系。过去有大量赊欠根本原因是体制问题，销售管理存在很大问题，销售人员自身素质也是一个原因。有的销售员不具备营销素质，往往是上当受骗；有的是私心太重，以销营私，有意作弊，致使赊欠数额巨大。销售政策和规章制度作出明确规定，不论过去，还是现在，直到将来，谁经办谁负责，出现一切后果自负。销售员的积极性和责任心随报酬政策的明确，任务的落实和经济联带关系的加强，被调动起来了。在今年市场不旺，受地震、改制、气候等影响，进入四月份以后，每月销售吨以上。

（四）增加投入，后劲增强

规范员工行为企业转制后，董事长在干部会议上不止一次的宣布“实现自我人生价值。”确立了“艰苦奋斗，优质高效”的公司精神。艰苦奋斗就是继承水泥厂的优良传统，继续发扬地目前生产条件差，环境污染重，工资待遇低，劳动强度大，靠拚搏、创业精神。优质就是创优质产品、优质服务、优秀人才、优美环境。高效就是高效率、高效益。艰苦奋斗是立业之根，优质高效是兴业之本，有了这种公司精神，就会在市场经济的竞争中立于不败之地。

树立身边的典型，自我教育，自我完善，自我提高。立窑车间是水泥生产的心脏，转制后立窑车间加强对员工教育，转变观念，坚守岗位，始终保持立窑生产的稳定性。立窑车间主任栾厚先在新窑工增加的情况下，亲临窑台现场指导，两只脚被烧伤，仍坚持在窑上。立窑班长栾吉仲、翁玉波、宋广生、娄本多、仲崇文、许传波带头，每天早上岗，晚下岗，哪有困难哪有班长。

水泥车间在车间主任王和军的带领下，争分夺秒，汗流满面，只用半个多小时就完成了工作任务。大干六十天任务下达之后，水泥车间向公司领导递上了决心书，车间主任把任务分配到各班，玫长表示坚决完成任务。班长隋国贵、宋承勤、于庆山处处带头，受到工人好评。配料工张海家带病工作受到工友和领导赞扬。5月19日三号磨尾提升机链子断了，在主任、班长的带领下，二班全体工人打开提升机，冒着滚烫的热灰和机修人员一起抢修，一个小时就干完了，工人衣服全湿透了。

机修、电修车间由原来91人减到34人，他们在车间主任张学义、邓秀成的带领下，2--4月在大员大减的情况下，设备完好率达到99％，有较利用率达97.5％。

5月16日，生料车间电缆发生故障，设备经理世国带机修和生料主任和工人一起干到下半夜，抢修结束。修复包装机袋重控仪3台，修复废弃的自藕变压器一台，可节省1.9万元。上半年修旧利废节约6.2万元。

化验员刘波是控制组化验员，由管理人员到化验员，兼跟班工序质量检查，不仅认真负责及时提出指导意见，对水泥磨的混合材掺量配合磨工及时调整。五月份，父母和孩子的病，父母去丹东检查病时，没有一天清假。

三、几点启示

(一)选择什么样的经营者，是转制成功与否的前提。目前在我市由于没有大中型企业，在转制过程中，采取出售方式较为普遍，特别是近年来企业由于经营不景气，大多数企业净资产量并不多，购买企业出资不用太多，多数是零资出售，能买得起的人很多，但能否经营得好，有再投入能力，使企业有所发展，是关健，通过东港市水泥有限公司的调查，我们认为民营企业家赵乃铎不但买得起企业，而且具有再投入的能力，这是企业能否在转制后得到健康发展的必要保证。水泥厂转制后，他先后投入资金1600多万元，在银行信贷规模紧张的情况下，没有这个雄厚的资金基础，水泥厂是不可能在短短的时间内恢复生产的。

(二)银行的参与和支持是转制企业能否健康发展的必要条件。

(三)构筑适应市场经济的经营机制和新的管理形式是企业发展的关键。