1、奖优罚劣，自然淘汰。

虽然业绩明显上升，但我能够发现有人阴奉阳违。由于大部分员工是刚从农村老家出来的，对1千多元的工资已经感到满足，对于提成没有太多的热情，只是按部就班地工作。于是我决定制定一套完整的待遇政策，取消固定工资。而是降低基本工资，设定基本考核销售额，超额完成多奖励，没有完成扣考核工资。调整后的待遇政策，销量提升相比从前待遇更高；如果不能完成销售可能要被淘汰。政策公布后，并没有引起员工们的抵触，相反，他们觉得比过去的政策合理。但业绩不佳的员工和区域经理明显对我个人出现了抵触情绪。

对于一个团队来说，领导者的作用至关重要。如果一个区域经理不能够按我的要求工作，这个市场部的业绩一定不能突破。结果只能是区域经理和员工的待遇都不能提高，哪怕员工再优秀也白搭。对这样的区域经理一定要严格。

这时有人汇报一个区域经理在找工作，安排别人工作后自己不知去向。而我们规定区域经理也必须承担个人销售任务。为了防止内部人员捕风捉影，我亲自参加了这个市场的一次普通的销售活动。我在所有人之前赶到活动现场，接着这个部门的员工拎着早餐和工具赶到；最后是这个区域经理姗姗来迟。我们按正常程序开始工作，整个工作过程中大家各司其职。活动开始前，顾客量同预期基本相当。接下来的活动过程中，这个区域经理基本上是袖手旁观，没有主动同我交流任何工作。当天活动结果很不理想。活动结束后，我同他们一起回到办事处，并支开这个区域经理了解了办事处的情况，员工们一致不满意这个区域经理。我决定了辞退这个区域经理。他并没有做什么解释。因为新的区域经理暂时空缺，我把这些员工分散到其他部门。对于自动离职的员工并不作挽留。

这时候，另一个部门的区域经理又出现了应收帐款没有上缴的情况，多天不在办事处正常工作，而且这个区域经理同他老婆的矛盾也影响了办事处的正常运转。因为这个办事处的业绩一直不错，老板也很重视，我们俩一起来到办事处了解情况。结果比听到的更糟糕，我们当场作出辞退的决定。并听取了其他员工的意见，由其他人暂代主持工作。

两个区域经理的人事变动因为得到员工的理解，并没有正常的销售工作。5月份的销售额仍然达到了20万。员工的奖励也创造了新的记录，一个原本在农村老家无所事事的员工，月薪达到了*元。

>这时候要想销量有更大突破，除了提高员工积极性外，扩大队伍就很重要了。

2、静观其变，加强工作强度。

我不想给下面的区域经理一个“一朝天子一朝臣”的印象，根据已经有多个操盘手的现象分析：这个队伍中一定有比较复杂的人事关系，老板对自己的权利一定把握的比较紧。不出我所料，四个市场部中有两个市场部是夫妻俩在主持工作，而且这两对夫妻中的老婆还是亲姐妹俩，下面的员工则是他们老家的亲戚，亲戚中还有几个夫妻，基本上是中学生的文化水平，年龄和素质参差不齐。还有一个市场部是原操盘手的老婆主持工作的，在前任走后他们基本就自行辞职了，我试图“以德服人”，但时间太短，她们还是没有给我相互了解的机会。另外两个市场部，一个是刚成立的，负责人是个刚毕业不久的冲动少年组成的新生力量。另一个是公司的老员工组成的市场部。财务、司机当然都是老板的家里人。

我知道，我现在必须首先得到老板的支持才能顺利开展工作。而获得老板支持的唯一办法就是业绩增长。只要不触动各个区域经理的实际利益，我想目前他们不会强烈地抵触我的工作安排。我决定每个市场的发单量增加1倍，每周每个市场必须完成2场活动。而且绝对不允许单盒销售，一定要按周期销售，否则就不卖。之前当然没有忘记一次动员工作，虽然员工和医生都反对，但老板抱着怀疑的态度还是支持了我。增加工作量后下半个月的销量是上半月的2倍，当月销量突破10万，达到12万。

老板在发给我4月份工资和奖励的时候告诉我，他决定按成功市场的经验给我制定一个费销比考核奖励政策。并把草案给了我，让我提出意见。根据办法，如果我做到100万/月，费用控制适当，我的月收入将最多可能达到5到6万，最少也可能有1-2万。

下面的员工对我也有了基本的认可，我志在必胜。但我知道现在的业绩是远远不够的，必须充分调动员工的积极性。至少要人均超过1万元才是正常的业绩。我决定：

3、招兵买马，扩大规模。

中国人多，这是众所周知的，以前企业招聘时总能看到人事部收到大量的求职信，所以对招聘的事情开始并不认为是困难的事情。这个工作可能辛苦一点，但对学历、年龄、户籍、经验都没有什么限制。但事实并不乐观，一场招聘会下来，收的简历并不多，通过面试后结果只招聘的几个员工，还不能补上现有办事处的员工空缺。

对于普通的会销操盘经理人来说，自己本身都会有一批志趣相投的老部下和老同事，但因为我过去一直从事企划工作，接触的大都是独当一面的省区经理和高层领导，让他们来到我下面做上海市场的一个区域经理，显然是不现实的。我现在才发现我从一个企划经理人转型操盘手的最基本障碍，缺少能够迅速组建实战队伍的先天条件。但现实情况摆在面前，我又不能逃避，于是想方设法让朋友和现在的下属介绍人才过来是最切实可行的办法了。是有一些人过来谈，但是因为我们当时的办公环境实在是太糟糕，一个普通的陈旧小区中一套民房，当时的桌椅都是老板原来从旧货市场和别人扔掉的家具中淘来的。我做的椅子还是断了一个脚的。房间的白色墙壁也班驳了，一间屋子里还有一半是物料堆。更糟糕的是电梯在到达18层顶楼时还会颤抖一下，曾经有客户下楼的时候不敢做电梯，而是走下18楼。

这个老板原是三株上海市场的高层，告诉我三株当初在上海的办公环境也是一般般。幸好会销的客户不到公司来，否则我难以想象顾客会有什么样的感受。我当初面试的时候也没打算过来，是老板几次打电话给我，并给了一个当时让我满意的薪资，加上我以企划的的眼光认为这的确是一个难得的好产品。

可想而知，那些来谈的会销人才怎么能够相信公司的实力。我当时真的感到无计可施了。但是我们良好的业绩增速显然已经在这个不大的圈子里传开了。尤其是曾经在这个公司工作过的老员工，纷纷主动要求再回来。“商场上只有永远的利益没有永远的敌人”，我好象听说过这句话，虽然老板不太喜欢，但我看到一些合适的还是留下了，毕竟我已经没有办法了。就这样我组建了5个比较完整的市场部。

这时候五月份的工资已经发了，但我5月份的奖励却没有什么声音。老板告诉我：费用还没有统计好，财务又忙，等算好再给我。我当时正是踌躇满志准备大干一场的时候，从没有想过老板会有什么想法。

我想的是：员工的积极性有了，人也有了，但只靠发单来人开会。单场活动上量很难，而且大家都干的很辛苦。要有更好的方法让来人率和现场成交率提高。

4、出奇制胜，更上层楼

发单作为最简单的会销来人方式，来人数量和质量都大不如前。*年左右，发单来人还能达到10%左右的来人率，现在能有1%已经算是效果很好了。现场购买率基本上就是听天由命了。我们前期靠发单，基本上来人都在0.5%左右，甚至不到。因为产品好和咨询主讲医生的努力才能有所销售。这种盲目的发单基本就是简单的体力劳动，发单多的和发单认真的来人就多，业绩就好。我们曾有一个连自己名字都不会写的员工，仅靠努力就做到办事处第一名的业绩。但这种方式因为技术含量低，势必将被逐渐淘汰或成为鸡肋。

我认为我们的业绩还能够翻番，但首先要有方法使来人数量和质量提高。

老板和我决定在某小型党报上做两个整版，另外加印10万份用来夹报。内容当然由我策划编辑，因为我本来就是企划出身，而且公司没有其他人能帮我做这件事情。我用了大约1周的时间进行搜集资料、编辑、排版，并策划了一个适合上海文化的特征的患者资料征集活动。我们留的地址是老板操作的一个其他产品的专卖店。

报纸一刊登效果立刻显现，专卖店里两天内收到数百封患者来信，而且个人资料齐全。还有许多患者直接到专卖店购买，老板就把产品直接交到专卖店供他们销售。专卖店把来信拿来后我就按区域分给下面的办事处，让他们电话邀约和上门拜访这些准客户。1周后，第一场邀约客户的会销活动，我暗暗祈祷，一定要成功。活动开始前两天，我又进行动员，并把原来4盒1周期（约800元）提高为10盒1周期（约*元），大家还是都反对，好在这时大家对我已经比较认可，还是服从了我的决定。因为事前准备的充分，我又亲自上阵主持。这次邀约会获得空前成功，一个办事处单场销量突破4万。这是这个产品上海市场2年来最高的单场销量。

群情振奋，销量激增。因前期备货估计不足，进货被销售一空，还临时向江浙市场临时调货。

在媒体的临时效应过后，我们又开始逐步消化加印的10万份报纸。每个办事处定期分一定数量的报纸，可连同邀请函一起发送，也安排邮局夹报。因为是正规刊物，夹报比较顺利。夹报是定点夹报，有效性比报纸还要高。我们基本上又用了1个月的时间消化夹报。这一个月里，新老客户结合、发单邀约结合。普遍的单场销量都比以前翻倍增长。6月份会销的销量达到40多万。如果加上专卖店的销售，估计超出50万。

因为接下来要进入夏季，户外工作将受到限制。加上又有新的部门成立，也有了新老客户资源的积累，我打算进一步调整营销政策，开展大型会销活动。这样即减少发单的工作强度，又能够提升销量。我相信年底前突破100万的销量是很轻松的。

由于我一直在关注市场销售工作，所以没有专门安排时间同老板商量我的奖励问题。但5、6月份的奖励一直迟迟没有兑现，我感觉出问题了。因为业绩增长很快，为了吸引更多人才，我的办公室已经换到一个稍微好一点的地方，所以很少时间同老板在一起。我除了汇报工作，只是有几次通过短信询问奖励兑现的事情，但老板都以正在统计费用和财务忙推脱了。7月份的时候，我越来越感到问题严重了，因为我发现老板原来给我看的奖励政策表已经被他要走了。而且有老板打算找人代替我的风声。

我感到很不解，但事实已经无法改变。7月份我没有施行新的营销政策和手段，包括下面的各区域经理都预感将有事情发生。7月份销量明显下降。在我向老板要求兑现奖励近10次后，7月底的一天，老板来到我的办公室告诉我先把工作交接一下给他。

在我们的最后一次谈话中，老板说想让我暂时做其它工作，如果新来得操盘手不行，我再接着干。还处在迷茫中的我感到这个决定有点可笑，拒绝了他的“好意”。只是希望兑现奖励，但他告诉我还没有统计好费用。

直到现在，那些费用还是没有统计好。

我离开后，听说又换了几个操盘手，但销量还是一直在10万左右。再后来就被生产企业收回了权。

直到现在，我还是不能完全理解这个老板的决策。一个能帮他赚钱，没有任何拉帮结派、营私舞弊的职业经理人，为什么却要被逼走？仅仅是因为之前承诺的奖励后悔了吗？我不认为这是最主要的原因。