营销渠道范文第1篇

关键词：渠道冲货控制控制机制

关于冲货现象

作为市场营销活动的一项重要环节，营销渠道与企业的命运休戚相关，因此，维护营销渠道的稳定具有重要的意义。而在营销渠道中，伴随着分销活动的开展，各类复杂的情况层出不穷，其中，冲货现象尤为突出。

冲货，亦被称为“窜货”，在营销实践中具体表现为分销商在利益驱动下，向辖区以外的市场倾销产品的行为。这种行为的出现，在一定程度上，影响了渠道的正常秩序，甚至可能会引发渠道冲突。关于渠道冲突，有“营销之父”之称的Philip?Kotler在其著作《营销管理》(第十版)中，按渠道的组织形态，将渠道冲突划分为三种类型：垂直渠道冲突、水平渠道冲突、多渠道冲突。冲货行为即为水平渠道冲突的主要表现形式。在某种程度上，它的出现也会影响到渠道的纵向关系。在过去对冲货行为的研究论述中，主要涉及冲货行为引发冲突而对渠道产生的恶劣影响。而在营销实务中，冲货行为并不必然都会引发渠道冲突，如分销商对市场空白区域的跨区销售行为就不一定会导致水平冲突。而当某个分销商对另一个分销商所辖区域倾销产品时，就会出现Louis.W.Stern所说的“一个渠道成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为”的情况，冲突便产生了。而就属于冲突范畴的冲货行为来说，它又不都是不可调和的，在合理的控制下，“某些冲突实际上还加强和改善了渠道”(AnneT.Coughlan，ErinAnderson，Louis.W.Stern，AdelI.EI-Ansary，2001)。所以，在对待冲货问题上，如何合理引导渠道成员的行为，将冲货控制在使渠道安全的范围之内就成为了一个值得关注的议题。

冲货行为的类型

从系统的角度来看，任何行为对系统效率所产生的影响都会成为评估该行为优劣与否的重要指标，渠道行为亦不例外。美国营销学教授Rosenbloom(1973)将渠道效率定义为“实现分销目标所需资本投入的最高回报率”。根据冲货行为对渠道效率所产生的影响，可将其分为良性冲货、低影响性冲货和恶性冲货：良性冲货。在产品导入市场初期或在产品的市场空白区域，这种冲货行为较为常见。它是分销商在利益驱动下，通过灰色渠道的组建，对市场空白区域的跨区销售行为。这种冲货对渠道效率能起到一定促进作用。低影响性冲货。这类情况多发生于分销商们的销售区域边界，属于在分销商无意识的前提下产品的跨区流动，一般不会对渠道效率产生太大影响，但不容易避免。恶性冲货。是指在厂家已然成型的销售网络中，分销商为获得非正常利润而以低于厂家规定之售价跨区销售产品，造成价格混乱，进而使其他分销商对所经销产品失去信心、消费者对品牌的信任度下降的行为，这种冲货会使渠道变得低效。

就良性冲货来说，这种冲货行为是发生在厂家的计划渠道系统之外的，因而不一定会引致渠道冲突，往往能得到厂家的默许。它能有效地提高顾客对产品的认知度，一定程度上帮助企业节省了推广产品的成本，同时，也帮助企业测试了市场空白区域对产品的反应情况，为企业将来进一步在营销范围、推广力度等方面的决策提供了参考依据。

就低影响性冲货和恶性冲货来说，它们都从属于渠道冲突范畴，但程度不同。Mangrath和Hardy根据渠道成员间冲突的强烈程度，将冲突划分为三个水平区域，即高冲突区、中等冲突区和低冲突区。Rosenbloom(1987)认为低水平冲突对渠道不会有太大影响，中等水平的冲突对渠道效率会有好的或建设性影响，如可促进渠道成员增强适应性等，而高水平冲突则会对渠道效率产生坏的或破坏性影响。一般情况下，低影响性冲货所引发的冲突是低水平的，而恶性冲货则更多地表现为高水平的冲突，如不及时有效控制，则会产生较大程度的破坏作用，甚至渠道网络都将面临崩溃的危险。但若能通过有效手段将冲突控制在中等水平以下并适时对渠道系统予以改良，则将对渠道产生积极的意义。

冲货行为的成因分析

冲货行为所涉及的主体为厂家和分销商，本文从他们各自的角度来分析冲货行为的主要成因：

从厂家的角度分析

冲货行为的出现主要是源于厂家的管理政策问题，以下分别就价格体系及管理、产品管理、销售政策和内部销售人员管理四方面来进行讨论。

价格体系及管理。利润是企业追求的永恒目标，有利可图则见利而趋。在以分级定价作为主要定价策略的厂家渠道网络中，由于每一分级价格间存在较大的价差且伴随着一定量的折扣，倘若渠道上游成员直接面向终端，则必然产生丰厚的利润。这样，整个价格体系所产生的各渠道间的价格空间差异就很大，从而形成了其他分销商冲货的基础。

产品管理。产品包装、质量、服务等方面的问题也为冲货创造了机会。由于产品的包装在各区域间无显著差异，在冲货行为发生后，厂家无法从包装上辨识冲货产品，这也进一步扩大了渠道管理的难度。而质量与服务这两个元素间是连动的。由于厂家的售后服务问题而引起分销商的货物积压，导致分销商为加速资金周转速度或尽可能减少损失而跨区销售处理产品。

销售政策。主要体现为：销售目标，厂家盲目地给分销商增加销售指标，致使分销商为完成规定指标而不择手段;销售结算，厂家与分销商常常以银行承兑汇票为主要的结算方式，在此前提下，由于分销商已提前实现了利润或者成本压力较小，为了加快资金周转或占据市场份额而以利润贴补价格;返利，在年度目标的基础上，厂家往往会以返利的形式来奖励分销商的超额部份，以超额比例来衡量返利折扣，这样，就拉开了一定的价格空间，破坏了原有的价格体系;推广费，在分销商的要求下，厂家常常会按一定销量的比例作为推广费划拨给分销商充当促销经费，而事实上，推广费由分销商自己掌握后，亦能造成变相价差，形成新的价格空间;销售范围，市场空白区域及分销商所辖区域划分过小，也会导致冲货。

内部销售人员管理。部分销售人员的职业操守问题也是冲货行为发生的一个重要原因。在为了获取更多的利益或感知企业内部分配失衡的心态下，有些销售人员便擅自变更资源配置的方向，鼓动分销商跨区域销售。这也可能与厂家自身的管理政策有关。厂家在对于销售人员的激励与报酬形式方面存在着一定的问题，目前，最常见的激励与报酬形式是线形报酬和比例报酬，这两种方案都直接或间接地将销售人员的收入与产品的销售量和价格联系在了一起，这就促使销售人员为获得更多收入而使产品的销量最大化，进而引发冲货。从分销商的角度分析

冲货行为的出现主要是源于分销商的经营动机。

基于厂家在上述管理政策方面的问题，分销商在经营过程中产生投机意识也就很自然了。同时，从交易成本理论和理论的角度来看，只要有问题的存在，只要人和被人之间存在着信息不对称的情况，投机行为就必然存在。在营销渠道中，厂家与分销商间的关系可从两个方面来看，若从厂家控制渠道的角度来看，则分销商是厂家的销售人，而从分销商控制渠道的角度来看，厂家则成了分销商的生产人。在这里，我们主要从厂家控制渠道的视角来讨论。分销商作为厂家的销售人，其作用就在于接受厂家的委托，帮助厂家实现产品的分销过程。而与此同时，分销商也是一个以盈利为目的的经济实体，从分销商考虑问题的次序来看，利润是目标，接受委托实现分销是达成目标的方式，由此我们也就不难理解分销商冲货行为形成的动机了。

由以上的冲货成因分析可以看出，产生冲货行为的原因比较复杂，而大部分原因是厂家在渠道管理方面存在的种种缺漏。从厂家控制渠道的角度来说，分销商的投机行为是客观存在的，它源于“渠道成员间固有的依存关系”(Louis.W.Stern，AdelI.EI-Ansary，1996)，试图通过劝说等手段使分销商放弃投机行为是不现实的，只有通过合理的控制机制来引导渠道行为，才是最有效率的。

冲货行为的控制机制

对厂家来讲，更多地着眼于渠道管理能力的改进，将对有效地引导良性冲货、控制恶性和低影响性冲货起到促进作用。更进一步说，对于冲货行为的控制，要着眼于两个方面，一是防范，使恶性冲货和低影响性冲货发生的可能性降至最低，同时也要使良性冲货在安全合理的范围内有效运作;二是事后处理，这主要是针对恶性冲货，即在恶性冲货发生后要有合理的解决方案，以使渠道能转危为安，或是使渠道变得更为有效。这里可引入三种基本的控制机制：权威、合约、规则。它们三者间相辅相成，互为补充。

权威机制。是通过组织权威性的树立，有效控制其他渠道成员的方式。在厂家与分销商之间，这一机制主要体现为厂家对渠道权力的实施，结合奖惩措施的运用对分销商施加影响，可以做到对冲货行为的防范与事后处理兼顾。对厂家而言，要对分销商科学(教学案例，试卷，课件，教案)地运用激励和促销措施，应引入多项指标进行综合考评，而不仅仅是对销售量进行考量，还应将价格管理、销售增长率、销售盈利率、冲货与否等指标列为参评依据。同时，返利应以产品或其他实体为主，而推广费则最好由厂家直接掌控。此外，厂家应成立市场督导组。在日常工作中，由厂方的市场总监带领市场督导组检查市场情况，一旦发现冲货行为，视其性质及情节轻重予以及时处理，情节严重的则应中断合同关系，适时地调整渠道成员并协助提升被冲货区域分销商的经营能力，以维护渠道秩序的稳定并进一步提高渠道效率。而在空白市场区域中，若分销商的冲货行为没有造成价格混乱或品牌形象的损害，即属良性冲货范畴的情况下，厂家可对分销商适当放宽要求，但若产生了消极作用，厂家则应考虑在空白区域增设分销商以创建正常的市场秩序。基于这些相关措施，厂家应使分销商在开展市场活动前就对它们都有所认知，从而使分销商也能有意识地约束自己的渠道行为。

在厂家的内部管理中，权威机制则主要体现为严格的规章制度与监督指导。就冲货行为而言，厂家应对销售人员的行为规范作出明确界定，对于主使或参与冲货行为的销售人员，视情节应予以处罚甚至诉诸法律。

合约机制。是一种基于组织内或组织间契约的制定，有效控制渠道行为的方式。在厂家与分销商之间，这一机制意味着双方通过合同形式进行相互控制。厂家与分销商之间最本质的关系是平等的企业法人之间的经济关系，因而厂家对于营销渠道的管理不能等同于企业内部的管理模式，而应通过双方共同签署的合同来体现，由合同条款来约束分销商的渠道行为。作为营销渠道的建设者和管理者，厂家的首要任务就是要建立完善的渠道管理制度体系并将对分销商的具体要求纳入合同之中。为防范恶性冲货行为，企业在制定合同时应考虑到以下几个方面：首先，在合同中应明确规定分销商不得在渠道系统内进行跨区销售，并列出相关处理细则。其次，要在合同中体现规范合理的价格管理体系，为确保各总分销商具备相同水平的进货价格，厂家应以离岸价作为总分销商进货的价格基准，并以此为前提，在合同中注明级差价格体系，实行统一的价格标准。再次，对于在不同区域分销的产品要进行外包装差异化，并在合同中规定不得损毁识别标签等，否则以销售假冒伪劣产品处理。最后，双方应作好结算方式的沟通，应尽量以现款或短期承兑结算作为主要结算方式。

在厂家的内部管理中，企业对员工的激励与报酬制度可以通过合约形式来体现。企业应与员工签订有关激励与报酬方式的内部合约，规范企业的激励行为，使员工的应得利益能通过合约形式得到保障。同时，企业应注重完善激励与报酬的指标体系。从激励的形式、激励考评指标、激励的对象等方面着手，将企业的整体利益与销售人员的个人利益有机结合起来，形成合理有效的激励与报酬形式，从制度上防范由销售人员引发的冲货行为。

规则机制。是通过组织文化影响渠道成员并改善相互间关系，以有效管理渠道的控制方式。在厂家与分销商之间，这一机制主要体现为两者间的关系规则，通过信任、承诺与合作等关系规范达成相互控制。在日常的营销渠道管理过程中，厂家应按照分销商的表现对他们进行分类，对于信誉较好的分销商，厂家应给予足够的信任。通过承诺他们较好的销售政策，保持双方良好的互惠互信状态，并为其他分销商作出榜样，使整个渠道系统朝着良性方向发展，防范恶性冲货的发生。同时，厂家要树立“双赢”的经营理念，应该说，渠道系统是由各渠道成员共同组成的，惟有各渠道成员共同发展，渠道才能更高效地运作。因此，厂家在考虑自身需求的同时，还应充分考虑分销商的需求。在具体操作中，厂家可在内部设立分销规划部门，主要负责考虑分销商的需求并制定合理的分销计划，协助分销商的经营活动。此外，厂家还应不断完善自身的销售服务体系，建立合理的退货机制，使得允许分销商在一定条件下退货，与分销商共同承担风险。通过厂家与分销商间的合作互动，双方增进了相互间的信任度，双方的利益亦联系得更为紧密。在这一过程中，分销商的角色发生了转变，并促成了渠道利益共同体的产生，冲货行为亦能由此而得到自发性的控制。

在厂家的内部管理中，规则机制更多地体现为通过塑造企业的组织文化规范销售人员的行为。在日常工作中，厂家应努力营造有利于员工各尽所长的文化氛围，帮助员工做好职业生涯规划，为员工的成长提供政策上的便利，从而提高他们对企业的忠诚度，使冲货行为在企业文化对员工的影响过程中亦得到有效控制。

总而言之，冲货行为作为市场营销活动中的一种常见现象，虽然给营销渠道的管理带来了一定的难度，但它并非都是负面的或不可控的。通过系统化的解决方案对渠道系统予以综合治理，保证营销渠道安全而有效运作的要求是可以得到满足的。

参考文献：

营销渠道范文第2篇

渠道道德道德系统道德建设

营销渠道是企业实现产品转移的重要环节。斯特恩认为营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依靠的组织，邓胜梁认为营销渠道是一种完成产品分配活动的相互功能的有机系统。营销渠道的参和者是生产商、中间商及消费者，在其相互功能的过程中，会产生产品流、信息流、所有权流、促销流等，各主体为了追求自身利益最大化，彼此之间存在着冲突和矛盾，必将产生道德性新问题。渠道道德是规范各参和主体行为的标准，在产品分销中起着重要的功能。倡导营销渠道中的道德，不仅使生产商、中间商、消费者认清在渠道中的责任、义务及道德规范，提高各参和主体的道德觉悟，而且能协调三者之间的相互关系，促进分销活动的顺利进行，还能降低社会的交易成本，促进社会和谐进步。本文从营销渠道的各参和者之间的关系入手，探究营销渠道的道德内容系统，并构建营销渠道道德控制系统，为熟悉渠道道德关系和渠道道德构建提供参考。

1营销渠道道德系统

1.1营销渠道道德系统构成

现代企业的营销渠道参和者一般为生产商、中间商及消费者(直销除外)，这三者在营销渠道中相互影响、相互联系。这些参和主体两两之间的道德关系，构成了整个营销渠道道德内容系统，如图1所示。

营销渠道道德系统由两两之间的九种关系组成，构成了以下六种道德关系摘要：①生产商之间的道德关系——供给道德关系（Ⅰ），指生产商在建立渠道时，在渠道的选择、渠道设计(长度、宽度)、渠道目标等方面和其他同类产品或互补品生产商之间产生的道德性新问题。②生产商和中间商的道德关系——上游道德关系(Ⅱ和Ⅱ’)，指生产商和中间商在谈判及合作全过程中产生的道德性新问题。上游道德性关系是双向的，既有生产商对中间商的道德新问题（Ⅱ），又有中间商对生产商的道德新问题（Ⅱ′）。③生产商和消费者之间的道德关系——营销道德关系（Ⅲ和Ⅲ′）。企业建立营销渠道，是为了实现其营销目的，将产品转移给消费者。生产商在产品销售过程中的道德新问题及消费者在消费过程中的道德新问题构成了营销道德关系。④中间商之间的道德关系——中间道德关系(Ⅳ)。和供给道德关系类似，指中间商之间在、销售竞争过程中为了自身利益而产生道德新问题。⑤中间商和消费者之间的道德关系——推销道德关系（Ⅴ和Ⅴ′）。中间商不是产品生产者，它只是产品的推销者。在产品推销过程中双方行为的道德新问题构成了推销道德关系。⑥消费者之间的道德关系——消费道德关系（Ⅵ）。不同消费者之间在购买产品时产生的道德新问题，构成了消费道德关系。

另外，社会是营销渠道道德系统的组成部分。首先，社会的整体道德水平对渠道道德有重要影响；其次，渠道中的不道德行为会损害整个社会的利益；最后，社会环境对于渠道道德建设有重要功能。

1.2营销渠道道德新问题的主要表现

1.2.1生产商道德新问题的主要表现

生产商和其他生产商、中间商及消费者存在道德关系。其他生产商主要是指和之有渠道竞争的中间商，如同类产品、互补品生产商以及对共用渠道有控制或影响的生产者。其道德新问题主要表现为渠道的选择、渠道目标冲突、渠道设计(长度、宽度)等；和中间商的道德新问题表现为生产商在产品定价、质量、库存、供货合同、促销、交货时间、账款支付、技术支持等相关的道德新问题，损害中间商的利益；和消费者的道德新问题表现为生产商在产品选择、价格（价格虚高和歧视价格）、质量、分销目标、渠道设计等方面的道德性新问题，损害消费者利益。如产品质量低劣、不方便顾客购买、不及时分销、售后服务跟不上等。

1.2.2中间商道德新问题的主要表现

中间商和生产商、其他中间商及消费者有道德关系。和生产商的道德新问题表现为中间商的恶性窜货、库存、分销不力、信息反馈、售后服务等方面的道德新问题，损害生产商的利益；和其他中间商的道德新问题表现为争夺经销权、窜货等道德性新问题；和消费者的道德新问题表现为中间商在产品推销过程中的虚假广告、服务态度恶劣、隐瞒产品缺陷、价格虚高等道德新问题，会损害消费者的利益。

1.2.3消费者道德新问题的主要表现

消费者和生产商、中间商及其他消费者存在道德关系。和生产商和中间商的道德新问题是消费者恶意损害企业利益的行为，表现为恶意索赔、漫天杀价、虚假宣传而损害企业声誉等；和其他消费者的道德性新问题主要表现为抢购、商业投机、内部购买等行为，损害其他消费者的利益。

2营销渠道道德建设模式

2.1营销渠道道德建设模式构成

营销渠道中的矛盾和冲突，不能仅靠法制来解决，即使有健全的法律体系，现代企业的营销渠道仍然需要道德来维系。社会主义经济的发展和营销的扩展，需要大力加强营销渠道道德建设。构建完善的营销道德体系是一个系统的过程，如图2所示。

营销渠道道德建设系统主要由四部分构成摘要：渠道道德认知、渠道道德标准、渠道道德评价以及渠道道德控制。

（1）渠道道德认知。根据营销渠道中经常出现的新问题，进行归纳总结，并进行深入的探究，对新问题的成因、规律进行探究，实现对营销渠道中的道德新问题的准确认知。

（2）渠道道德标准。根据对渠道道德的熟悉以及社会中普遍的道德观念，制订渠道道德的评价标准和渠道道德规范，便于在实际工作中操作。

（3）渠道道德评价。对渠道主体进行道德性评价。渠道道德评价可以分为两个层面摘要：一是对整个渠道的道德性进行评价；二是对渠道的某一主体的道德性进行评价。道德评价的关键是建立完善的评价指标体系，再采用适当的方法。

⑷渠道道德控制。对渠道道德的探究，目的是减少或消除渠道中的不道德行为，因此，渠道道德控制是最终的目的。渠道的道德控制主要从文化引导、赏罚机制、教育培训和监督管理四个方面进行。

2.2社会、政府、企业在渠道道德建设中的功能

在营销渠道道德构建过程中，社会、政府、企业都应该发挥重要功能，全方位推进营销渠道道德建设。

（1）社会的功能。社会环境是营销渠道的重要环境，在渠道道德建设中理应发挥功能。社会的功能主要体现在道德熟悉、道德标准、道德控制上。首先，道德新问题出现在社会中，需要社会中的人、组织、机构对道德新问题进行熟悉和探究；其次，社会的价值观、善恶观是制定渠道道德标准的重要依据；最后，社会的价值、文化引导是道德水平提升的重要环境。

（2）政府的功能。政府的功能体现在道德标准规范的制定、道德评价、道德控制上。政府首先要制定出切实可行的道德规范标准及后赏罚机制，并建立专门的机构对各渠道主体进行道德性评价。政府在道德控制中要进行正确的引导，建立相应的道德培训机构，广泛教育和宣传，并进行严格的监督和管理，使企业不道德行为的后惩罚成本高于其收益。

（3）企业的功能。企业是渠道的重要主体，在渠道道德建设中首先要加强自律，自觉遵守道德规范，坚持等价交换原则，互相理解，共享利润，做到义利统一，寻求长期合作关系；其次要对企业员工进行正确的道德教育，提高员工的道德性水平。

3结论

本文的探究得出以下结论摘要：①供给道德关系、上游道德关系、营销道德关系、中间道德关系、推销道德关系和消费道德关系构成了渠道道德系统，并分析了各主体道德新问题的主要表现；②渠道道德建设是一个系统过程，包括渠道道德认知、渠道道德标准、渠道道德评价和渠道道德控制。社会、政府、企业都应发挥自身的功能来提高渠道道德水平。

参考文献

1甘碧群.企业营销道德[M.武汉摘要：湖北人民出版社，1997

营销渠道范文第3篇

关键词：营销渠道中间商期望利润有限理性主动权

营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的渠道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对该产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，每一个制造商必须加强这一方面的工作，特别是随着加入世贸组织后外资企业的贸易权和分销权的取得，营销渠道的竞争会更加激烈。

一、在营销渠道的设计既定的情况下，对营销渠道的建立与控制

（一）建立营销渠道

（1）渠道成员的选择

选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

（2）争取渠道成员的基本原理：

1）计算期望利润

良好的中间商是各大制造商争取的目标，他们一般正经营着某些竞争性品牌的产品。中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险。

短期利润：主要指经营该产品的毛利，毛利=单位商品的差价×销量。一般来说，制造商刚开始经营目标市场渠道时，必须要给中间商以高的差价，因为这时的销量是不确定的。日后，随着销量的上升，可以逐渐降低单位商品的差价。

预期利润：当期的利润并不是中间商决定是否加入渠道的唯一因素。中间商还要考虑制造商未来的发展状况，即自己若成为该制造商的渠道成员后的预期利润的大小。如果中间商认为未来会有大的销量或高的利润，即使短期利润不高，他也可能会考虑加入。

风险：这也是中间商主要考虑的因素之一。利润高，但风险高，中间商不一定加入。利润低，但风险低，中间商也有可能加入。

因此，我们可以获得一个公式：期望利润=f(短期利润，预期利润，风险)，短期利润、预期利润与期望利润正相关，风险与其负相关。

2）影响期望利润的各因素分析

短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。

预期利润：预期利润是建立在制造商的经营管理水平、其他产品或该产品在其他市场的盈利能力、对中间商的扶持和优惠政策、信誉以及其业务代表的风貌、业务发展前景等基础之上。当然，预期利润的大小还与中间商的自身条件有关。

风险：风险要去降低。风险有两方面的风险：一方面是市场风险，一方面是制造商政策风险和信誉风险。市场风险是指这种产品的盈利如何，是否存在产品向下游客户或消费者传递时的阻塞。制造商的政策风险是指制造商促分销政策的设计是否有利于减少市场风险，如饮料制造商怎样处理即期品，如何处理品种不适销对路问题。若承诺可以调换货，则无疑降低了客户的风险。制造商的信誉风险是指制造商对中间商的政策承诺能否兑现。市场风险不是由单个制造商所能决定的，而制造商的信誉风险和政策风险却是由其自身决定的。

（3）争取渠道成员的方法

由以上可知，中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。

（二）对营销渠道的控制方法和策略：

渠道控制的目标应是：渠道成员的合作与支持，在渠道控制中拥有主动权。其基本手段是：沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能多的下一级中间商等。

沟通：是指制造商的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。很多大制造商的成功的一个经验就是定期拜访中间商，其作用之一是加深了私人感情、中间商与制造商的感情，作用之二是使中间商对制造商的政策更为理解，减少对一些问题的分歧，并通过中间商了解市场信息，作用之三是对中间商进行业务指导，作用之四就是增大中间商进入其他制造商销售渠道的壁垒。中国是一个受儒教影响很深的国家，普通人对人情看得较重，制造商与中间商保持良好的关系、业务代表与中间商的良好的私人关系，有助于在业务方面的合作与支持。但是业务代表又不可能与中间商保持太密切的关系，否则要损害制造商的计划执行与利益，这也是应该注意的。而我国的中间商大都由个体户发展而来，自身文化素质不高，管理水平比较落后。随着市场竞争的激烈，他们迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有这一方面的优势，可让业务代表不断对其进行辅导，运用专家力量增强对其影响力和控制力。

利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。因此最重要的应是想办法扩大其销量。而销量小的原因有可能是中间商重视程度不够即营销资源投向别的产品，还有可能是经营不得法，还有可能就是没有信心。对此一般有两类办法，一类是制造商帮助其分销产品，如制造商可以帮助其发展下游客户，另一类就是动员中间商的销售积极性和提高其销售能力，如制造商可以帮助其制定分销方案等等。

库存控制和促销方案控制：一个中间商一般经营很多品牌的产品，其把资金投入某制造商产品的水平，反映了其对该制造商的重视程度和积极性程度。而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小，增大其库存，就会促使其把更多的资源投入本制造商的产品，而这样做的结果一方面促使其扩大销售量，另一方面增大其退出该营销渠道或加入竞争厂商的营销渠道的壁垒。而库存的多少又与促销方案、销售季节、中间商的库存成本等因素有关。促销方案力度大、市场销售旺季、中间商的库存成本低都会促使其扩大库存，而其中促销方案力度的大小是主要的。促销方案力度大，中间商销售积极性高，就会使商品周转较快，在新的促销方案的作用下，又会使其更加增大其库存，这样周而复始，就会使该中间商的库存越来越大。当然，如果处于市场淡季，应尽量减少中间商的库存，因为这时商品周转慢，库存成本很高，不利于发展制造商与中间商的关系。但是如果制造商为中间商较大的库存进行一定的补偿，这时增大其库存又是可行的。如雀巢制造商在入冬之前，就把大量的库存转向经销商，但是这个时候的进货价格特别低，另外还给予其他方面的优惠。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。

掌握尽量多的下游中间商甚至于零售商：目前中国的法律不健全，通过合同契约根本无法约束中间商，因此制造商若想争取主动，必须掌握愈来愈多的下游中间商，以及未来的可替代该中间商的其他多个中间商，这样当遇到特殊情况时可以对其更换，而不会受其制约。因为渠道越长，可控性越差，如大的中间商对制造商的一些促销资源发放不到位，政策执行时有折扣等，且向制造商索要的代价越高，同时有可能改旗易帜，加入竞争对手的渠道。如果掌握下游中间商，若该中间商对制造商的合作与支持达不到要求，由于下游中间商都是该中间商的客户，是该中间商的利润之源，同时制造商又掌握了其他的可替代的中间商，那么从中选择一个可替代的中间商就很容易。因此，一方面掌握下游中间商，另一方面掌握可替代的其他中间商，就会在渠道管理和控制上占有主动地位。而掌握下游中间商的方法主要靠该中间商的市场开发，当然制造商也可以去自主开发，而对可替代的中间商当然要靠制造商的开发。

当然，对渠道成员进行控制的方法还有很多，其中有一种就是对中间商的负激励，如果中间商达不到对制造商的合作与支持要求，制造商可提出如中止合作、延迟发货、减少折扣等，但本人认为这些手段一般不能使用，因为其负作用极大，甚至于使日后的合作破裂，根本达不到制造商的要求。

营销渠道范文第4篇

关键词营销渠道中国电信战略资源

中图分类号F626文献标识码A

1不同渠道的现状分析

目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。

2不同渠道的宏观经营环境

随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。

2.1大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

2.2商业客户渠道

在竞争对手通过以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。

2.3公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。

新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。

2.4流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。

3不同渠道的客户特性

3.1大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。

3.2商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。

商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。

3.3公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。

3.4流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。不同渠道的客户服务现状

4.1大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。

4.2商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。

区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。

4.3公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。

5不同渠道的情况比较

5.1“鸡头”和“凤尾”

根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1500～3000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。

为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。

5.2“自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。

目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。

5.3如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突发情况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。

6结论

营销渠道范文第5篇

关键词:营销渠道;煤矿机械;进化

在我国总产业中,煤矿产业占据了较大的比例,在未来很长一段时间内,煤矿都会是我国主要的能源来源,为了更好的开采煤矿,煤矿机械开始发展起来,如今已经出现了很多煤矿机械企业,市场竞争变得十分激烈。受社会环境、行业发展情况以及煤矿业体制等因素的影响,竞争的格局开始发生变化。在竞争中,不少煤矿机械企业在营销渠道中存在的问题逐渐暴露出来,影响了企业的竞争力。为了能在竞争中立于不败之地,各企业开始顺应社会发展的需求,对营销渠道进行创新,从而推动企业的进一步发展。

一、营销渠道进化的内涵

进化营销模式既不是单独指在一段较长的时间内缓慢的保持平稳的变化,也不是单独指在短时间内决速的剧烈的改变,而是这两种方式的融合。它是渠道自发组织的一种行为。在社会生态系统中,各个层次都存在一定的进化机制,通过感知外界的信息来及时对自身的发展模式进行调整和创新,使其更加适合社会发展的需求。营销渠道也一样,在不同的时期需要进行创新,才能更符合当时的社会环境,随着生产力的飞速发展,营销渠道会开始受到进化机制的影响,通过不断的选择和调整,从而创造出一种新的营销模式。

二、煤矿机械企业普遍面临的营销渠道问题

(一)不少经销商的素质较低

有些经销商本身学历不高,文化水平较低,在经营方面缺乏长远的眼光,仅仅局限于眼前的利益,不懂得利用品牌效应,对市场需求不够了解,操作能力不强。面对激烈的市场竞争以及微薄的利润,很多经销商对产品缺乏信心。

(二)产品价格比较混乱,营销渠道不够稳定

产品的价格会受各个方面因素的影响,企业所实施的营销政策缺乏稳定性,受地域影响,价格出现差异,导致窜货问题比较严重,不少企业通过降低产品价格来吸引经销商,这些因素都导致了产品的价格容易出现混乱,营销渠道也会受到影响。

(三)营销成本提高

随着社会的发展,矿方对产品的需求也越来越多样化,也越来越要求规范的服务,因此,企业需要在各地开设经销公司或公司,招收更多服务人员,对服务人员加强培训等等,这些都会导致营销成本不断提升。

(四)营销渠道过于单一

目前在各个企业中,主要的营销渠道是对产品进行分销,但在信息的反馈以及提高品牌知名度等方面做的不够好。不少企业营销的渠道需要经过层层运作,导致企业、员工以及经销商三者之间关系不够紧密,降低了营销的效率。

三、中国煤矿机械企业营销渠道的发展趋势

随着社会经济的不断发展,未来企业应努力提高产品的核心竞争力,这是产品营销获得成功最主要的条件。在煤矿机械企业中,产品品牌和服务水平则是该企业的核心竞争力,因此,煤矿机械企业未来的营销渠道模式主要应该从以下几方面人手:

(一)品牌专营

面对激烈的市场竞争,企业应充分保护好自身的品牌,并不断提升自身的创新能力为企业发展提供保障,这样才能不被市场所淘汰。企业保护品牌最有效的方式就是实施专营的营销模式。这种营销方式具有排它性,有利于对自身品牌实施管理。采用专营的营销模式可以为企业带来很多优势,例如,在价格方面拥有自主权、可以统一对价格进行管理、避免出现窜货问题、可以更有效的对企业文化进行宣传等等。对于经销商商来说,专营某个煤机品牌变意味着要对该品牌忠诚,将自身与企业的发展联系在一起,有助于提高责任感,该方式是未来社会发展的必然趋势。中煤张家口煤矿机械有限责任公司是我国煤矿机械行业的代表企业。

(二)突出服务

目前在市场上,煤矿机械会受到各种因素的影响,尤其是不断成熟的科学技术,产品之间出现同质化现象,并且在短时间内不容易改变。所以,企业就需要从服务方面人手来对营销模式进行创新。服务指的是为满足客户的不同需求而设立专门的服务项目,让顾客可以更全面的了解本产品,包括产品的相关数据、质量、使用方法、后续保修等方面。企业和经销商商应对服务人员加强培训,提高服务意识,让他们从售前、售中、售后等方面人手,及时为顾客答疑解惑,让顾客感到满意。同时,企业也应该对产品质量提高要求,加大监督力度,确保生产过程规范,并进行创新,使其更符合国家标准,也更符合客户的需求。产品的质量有保障,这是客户最基本的需求,做好这一点,就能吸引更多顾客。

(三)信息高通量

如今已经进人信息化时代,每天都有大量的信息围绕着人们,企业应及时从海量的信息中捕捉到有效的信息,如客户需求、市场需求等等,并及时做好应对措施。企业和经销商商需要提高自身对信息的敏感度,从激烈的市场竞争中寻找到潜在的客户资源,并将其吸引成为该品牌的忠实消费者,这可以让企业在市场上拥有主动权。企业应将这种能力融人到营销模式当中,可以使企业拥有更多的稳定顾客,保证产品的销售量。

四、结束语

总而言之,在煤矿机械制造企业中,要在销售方面获得更好的发展,就需要及时对营销模式进行创新,积极寻找新的营销渠道。企业需要从产品质量、服务以及信息敏锐度等方面人手,对营销渠道进行创新,从而提高自身的竞争能力,让自己能够在激烈的市场竞争中继续生存下去。挖掘有效的营销渠道,可以为企业创造更多的利益,使企业实现可持续发展的目标。

参考文献:

[1]陈勇强,何望中小型企业营销渠道模式创新及策略分析—以江西省吉安市为例田企业经济,2014(01)

[2]闰寒我国企业营销渠道模式及发展趋势田合作经济与科技,2012(01)