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人力资源管理范文精选

人力资源管理

人力资源管理范文第1篇

这种后台式的人力资源管理,是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对整个公司走向的洞察力。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力资源规划也成为一种想像,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后,才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动,是一种被动式的反应(reactive),它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析,更无法指导实践。

外部环境对人力资源管理提出的新需求

Internet的出现,信息高速公路的不断延伸,使地球变得更小,更像一个信息化的村庄。在信息时代,企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。唯有变化才是Internet时代唯一不变的。动态的变化的时代必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。

这种外部环境的巨大变化,已经直接影响到了企业的基础管理。90年代的企业中业务流程重组、组织扁平化越来越被认同。信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管理者面临的日常事务。走动式管理(walk-aroundmanagement)、开卷式管理(open-bookmanagement)等各种新的管理模式不断出现。面对企业基础管理的模式的革命性变革,而建立在基础管理模式平台之上的人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动,这显然无法适应Internet时代对企业管理和人力资源管理的新要求。

尤其在IT行业,人力资源管理的特殊性更是非常明显:从业人员普遍具有年轻化,流动性大,知识更新快,独立性、团队性、知识性强等特点,因此对人力资源管理提出了更高的要求。

人力资源管理的解决方案

前台式:人力资源管理在Internet时代必须从后台移到前台,对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解,在此基础之上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。

动态式:唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此,人力资源管理的模式也必须是动态的,变化着的,并且是实时的。从事人力资源的管理人员,也可以是经过岗位调换的,有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的,而不一定静止地固定在办公室。

轴心式:在整个公司中,人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位,象一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作,它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务(CHO,ChiefHROfficer),并在其它部门建立人力资源岗位。

实现人力资源管理的前台式、动态式和轴心式的人力资源战略,应成为三种不同层次上的战略:企业、跨部门及部门。

企业层次上:在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发,公司的利益能与员工分享,直接回答“What\''''sInItForMe”。企业必须注重和不断提高员工满意度,帮助员工作职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人,并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。

跨部门层次上:建立革命性的制度如:岗位调换制,跨部门团队建设,内部客户制等。

部门层次上,又分为两种情况:

1.人力资源部:作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训,帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向;更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者,只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握,才能真正实现人力资源管理上的各项功能。

因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务,而应该了解业务和市场。并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准,也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作,并挖掘对人力资源部门的未表明的期望。而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源,他们同样是企业技术、产品创新的资源。

2.其他部门:人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分。但在IT行业,许多部门经理是由业务人员提拔的,对于管理和人力资源管理没有经验,甚至没有必要的认识。对于新提拔的经理,人力资源部应给予培训,并把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一,特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通,共同实现管理的目标,而不仅仅在需要招人或辞退员工时,才想到人力资源部。

人力资源管理范文第2篇

[论文摘要]企业的人才流失一直以来都是大小企业们头痛的问题,在世界经济一体化、企业国际化、人才竞争白热化的今天,人力资源管理到底应该怎么样做才能更好的解决人才危机。眼下人力资源已成为当今社会最有价值的资源。谁拥有最雄厚最广泛的人力资源,谁就会在21世纪经济浪潮中稳操胜券。为此,对人力资源开发与利用的研究从未停止。

一、人力资源管理的定位

所谓人力资源管理,是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之,即以科学的方法使企业的人与事作适当的配合,发挥最有效的人力运用,促进企业的发展。

传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色,并没有很清楚地与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代,企业以策略、文化、愿景为根基,通过人才和流程的有效管理,达到服务客户的目标。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求,订立人力资源的指标,其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等,最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”,尤其是在员工忠诚度及生产力上,以确保其执行结果能满足客户服务的目标,并对企业财务指标具有附加价值。

二、人力资源管理的功能

(一)人力资源管理导向功能

人力资源管理整个流程与企业文化都是息息相关的,从招聘、培训、薪酬福利、绩效考核、晋升通道、任职资格体系、素质模型到战略规划,每一个环节都与企业文化相关。企业文化对人力资源管理体系具有导向功能。因此,人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行,服从于企业文化这个软环境,是人力资源管理发展到今天的必然要求,也是企业管理所追求的最高管理境界,把企业文化称为“管理的精髓”是不无道理的。

(二)人才吸引与保持功能

企业是否对人才有吸引力取决于它作为雇主的品牌形象(报酬制度、个人发展空间、企业环境等)是否能为人才所认同。企业作为一个雇主,其品牌形象常常会以综合的形式把自身丰富的文化内涵昭示于众。这是企业文化所特有的魅力,通过这种魅力把企业发展所需要的人才牢牢吸引并保持在自己的周围。

(三)人力资源激励功能

人力资源的激励是人力资源管理的核心。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用,从而实现人力资源管理的激励功能。事实上,企业文化不仅对员工有一种“无形的精神约束力”,而且还有一种“无形的精神驱动力”。优秀的企业文化,常常可以使企业员工懂得自己所在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义,从而产生使命感与责任感。

(四)人才培养功能

企业文化的人才培养功能是通过文化本身的行为约束功能和价值导向功能来实现的。首先,企业文化的行为约束功能的人才培养作用主要体现在制度文化和企业伦理的作用。一方面企业规章制度的约束作用非常明显,而且是硬性的,制度面前人人平等;而且,企业中的规章制度反映了企业内所有员工的共同利益和要求,理所当然会得到员工的理解和支持;另一方面,企业伦理包括社会公德和职业道德,员工都必须遵守,它是一种无形的、理性的韧性约束。通过这种方式可以培养出符合企业发展需求的高素质员工。其次企业文化的价值导向功能也具有人才培养作用。这主要是通过企业文化的塑造来引导企业成员的行为心理,使人们在潜移默化中接受共同的价值观念,自觉自愿地把企业目标作为自己的目标来实现,从而提升了企业人力资源的整体素质。因为企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益,企业文化一旦形成,就建立起了自身系统的价值和规范标准,对企业成员个体和企业整体的价值观进行导向。

(五)人力资源的约束功能

在企业文化建设中形成的一种非行政、非经济的心理约束氛围,能增强经济、行政手段制约功能。企业依靠管理规范、服务规范和各种规章制度以行政命令的手段约束员工行为,而价值观、道德观、行为准则同样可以约束、规范员工行为,如同上层建筑一样,一旦形成,表现出一种无形的力量,更高级、更长远地约束着员工的行为,使企业管理进一步科学化和高效化。企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则,在员工中起潜移默化作用,可以使不良行为自我约束。即使发生,也比较容易进行纠正。

三、人力资源的战略规划

战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中,必须注意以下几个方面因素:

(一)国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定,对于人才的各种措施,如国家各种经济法规的实施,国内外经济环境的变化,国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境,从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

(二)企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况,组织状况,经营状况变化和经营目标的变化,由此,企业的人力资源管理必须根据企业内部的经营环境的变化而变化。

(三)安定原则、成长原则

安定原则要求在企业不断提高工作效率,积累经营成本,企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。

经营成长原则是指企业在资本积累增加,销售额增加,企业规模和市场扩大的情况下,人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。

四、结束语

企业一切财富中,人是第一位的。认识到这一点,才会增强人才资源开发的自觉性。人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长,并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调,人才培养与后继者培植工作,现实中,企业的一时顺境并不代表企业的长远发展,因此这就要求企业领导者和人力资源管理者,具有长远目标和宽阔的胸襟,从企业长远发展大局出发,协调好劳资关系,做好企业的人才再造和培植接班人的工作。制定好企业的人力资源战略,并将之纳入到企业整体战略的一部分中去,让人力资源管理成为企业整理战略中的一个重要推动力!

参考文献:

[1]吴国存,李新建.人力资源管理与开发概论.南开大学出版社,2001。

人力资源管理范文第3篇

论文摘要:人力资源外包是企业人力资源管理的一种趋势,欧美企业成功的人力资源外包案例使我们看到人力资源外包在中国发展的美好未来。本文从经济学理论层面探析人力资源外包,希望可以给企业人力资源外包以理论支持。

“外包”就是资源外取,最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯·佩罗,其在20世纪70年代后半期到80年代初因外包其他公司的信息系统,而使公司迅速崛起。同时其有效地代替客户,完成客户的原内部职能的经营手法,也在信息产业内部迅速流行起来。此后,外包战略逐渐在生产、物流、营销等众多领域内被广泛使用。人力资源外包是各种业务外包现象中的一种,随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作,如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构,而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。

美国著名的管理大师P.德鲁克曾指出:“在10年至15年之内,任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

如今,人力资源外包风靡了整个世界,这一当前国际流行的思潮也影响到国内企业的人力资源管理。本文从经济学理论层面探析人力资源外包,希望给时下企业人力资源外包以理论支持。

一、交易成本经济学理论

根据交易成本理论,通过制度和合约的安排,企业内的某些职能工作也可以通过市场交易来完成,当然也包括人力资源管理的某些职能。这就为人力资源外包的可能性提供了理论依据。

交易成本经济学为理解人力资源外包在何种情况下能够为企业带来利益提供了一个很好的分析框架。交易成本理论认为企业在获得资源投入时,必须对治理结构进行选择。当企业依赖外部服务商时,则把市场合约作为治理结构形式。当依赖内部员工时,则把组织等级制度作为治理结构的形式。当获得投入的质量相同时,企业将选择总的交易成本最小的治理结构。上述交易成本包括:单位价格,与形成和维持合约及雇佣关系有关的预期成本、与监督质量以及绩效相关的成本。交易成本还包括服务商的机会主义行为所带来的成本。交易成本经济学理论认为,治理结构不同,产生的交易成本也不同。

通过外包获得专业人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能产生的交易成本是不同的。当市场治理结构能够更有效的降低交易成本,而且给组织带来的不利影响更小时,通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。

二、资源观经济学理论

安德鲁斯在关于战略理论的论述中提出了企业资源的概念,开启了资源观经济学的先河。“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产”。首先,资源是针对特定的企业而言的,不同的企业资源是有差异的,某种资源对于一个企业而言是一种资源,但对于另外一个企业却不一定。其次,资源可以是任何有形和无形的资产,例如,机器设备、资金、品牌、专利技术等。

人力资源管理外包过程也就是发挥资源选择机制的过程,企业应该确定哪些资源是要自身经营的,哪些资源是要向外界寻求合作的;企业获得和控制这种资源的可能性和成本;以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题。如企业和专业的人力资源提供商合作,利用专业人力资源公司的人才库和先进的人力资源理念和绩效考核体系。

三、核心竞争力理论

1990年,GaryHamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章,发明了“外包”这个词。所谓“外包”,即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分,企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是:企业在内部资源有限的情况下,为取得更大的竞争优势,仅保留其最具竞争优势的业务,而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。

通过人力资源外包将非核心的业务外包给外部的服务商,与服务商的联盟与合作,从而可以集中企业有限的资源发展核心业务,以增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。

四、相对比较优势理论

李嘉图在19世纪初提出了“相对比较优势”的国际贸易理论。以通俗的例子来说,中国生产的纺织服装的单位成本小于美国生产同类产品的单位成本,同样美国波音公司生产的波音飞机比较中国有更小的单位成本。则中国可以凭借相对比较优势向美国出口纺织服装等产品,而美国可以向中国出口波音飞机。中国和美国都实现了资源最优配置,从而提高两国人民的生活水平。

比较优势规定了不同地区或国家进行专业化分工的结构和贸易方向,解释了世界贸易发展的原因和方向。以自己所长,换自己所需。人力资源外包战略正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用,也就是“只做自己做的最好的,其他交给别人去做”。企业人力资源外包也是如此,更多企业其比较优势在研发、生产、市场等,而专业的人力资源提供商其比较优势在于人力资源。因而借助专业的人力资源公司则可以使企业获得更大的竞争优势。

五、战略管理理论

波特战略管理思想的基本点是对产业结构进行分析,他提出用于进行产业结构分析的模型,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力和现有竞争对手的竞争决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润率。一般来说,企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度,因此,资源配置是企业的特殊能力。企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。

采用人力资源外包可以通过合理的运用外部资源,取长补短,促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置,从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用,建立企业的竞争优势。

六、“木桶原理”理论

“木桶原理”指出,木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量,必须增加短木板的长度。将该原理应用于企业人力资源管理中则是:人力资源管理中最薄弱的环节将会影响整个人力资源管理系统的有效性,从而影响企业的竞争力。由于企业资源的有限性以及成本的限制,企业要将每个薄弱的环节都做到最好是不太现实的。实施人力资源外包,就是发现人力资源管理木桶中的短板,将短板抽出来,然后利用外部的专业人力资源提供商的长板替代短板,这样木桶的盛水量就有了提高,企业整体就提升了竞争力。人力资源外包就是企业将自己的人力资源管理弱势环节外包给该领域专业人力资源服务公司,从而提升人力资源管理水平,进而提升企业的竞争能力。

七、供应链管理理论

供应链管理主要包括计划、组织和控制从供应商到用户的物料和信息以及从最初原材料到最终产品及消费的整个业务流程,这一流程连接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡,实现了以客户需求为原动力,将企业内部所有的经营业务纳入到一条供应链内,使得企业内部各种业务和信息能够实现集成和共享。

人力资源管理也可以看作是一条供应链。通过人力资源外包,可以将供应链中最薄弱的环节交给外部专业的人力资源公司运营,从而使企业的人力资源管理供应链更加合理,为企业创造更高的价值。

以上是从几个方面的经济学理论探求人力资源外包的依据。人力资源的重要性正随着时代的发展而逐渐被人认识到,它已经不再是过去单纯的人事工作,还包括薪资体系、绩效考核、员工关系、团队建设、人力资源规划和人力资源战略等诸多领域。因此企业对于人力资源也可以通过不同的角度、层面去参与其规划。人力资源管理是企业的根本,越来越凸显其重要性,这就要求企业如何资源外取,充分利用专业的人力资源服务商来提升自身的人力资源管理水平。当然,人力资源外包也面临诸多风险,如核心机密泄漏、内部人员的抵触情绪、信息不对称、员工流失、文化冲突等。但是西方发达国家以及我国北京、上海等经济前沿城市企业人力资源外包的成功案例说明人力资源外包可以真正帮助公司实现真正的、长远的战略规划。当然这必须建立在外包体系相当规范的基础之上。建立外包计划、选择合适的人力资源服务商、积极参与和沟通、监督与控制方面做好规划,企业就可以有效规避风险,实现人力资源外包的高效运作,从而为企业自身获取并保持持续的竞争优势。

参考文献:

1.GaryHamel&C.K.Prahaoad.企业的核心竞争力.哈佛商业评论,1990

2.周树清.管理—企业管理1001法.中国国际广播出版社,.2004

3.彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社,2005

4.陈德铭,周三多.中小企业竞争力研究.南京大学出版社,2003

5.张晔林,陈万明.人力资源外包探讨.南京农业大学学报,2004(1)

人力资源管理范文第4篇

[关键词]人力资源资质管理机制

新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,企业的发展更加依赖于其员工所具备的胜任企业发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工能力素质的管理,基于资质的人力资源管理倍受关注。可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工的能力素质资源的管理。

一、基于资质的人力资源管理的内涵

一般认为,资质是指在特定的工作岗位和组织环境中能够区分、描述工作绩效水平的的个人特性的综合表现。资质既包括知识、技能、能力等比较显性的因素,又涵盖了态度、自我驱动力、自我角色识别等隐性因素。如果从企业战略的角度对资质进行整合,资质通常可分为以下4类:

一是关键资质。用以描述对所有员工都非常重要的行为、态度因素,如业务能力、客户服务意识、个人的责任感等,它们支持组织的价值观、所期望的绩效以及企业文化。

二是职能性资质。用以描述如系统分析员、项目经理、人力资源部门经理、工程师等专业角色所需要的、具有针对性的能力、行为和态度。

三是团队资质。用以描述一个作为整体的工作团队的特定能力和特征,比如,柔性灵活的人员流动、积极有效处理冲突、安排复杂工作的分工和进度等。

四是领导和管理资质。如今,大量的信息需要处理,组织环境越来越复杂多变,员工的素质越来越高,内外部合作伙伴的增加等,这些挑战都向领导和管理层提出了更高的要求。

基于资质的人力资源管理,就是对员工的能力素质等资质资源进行管理,从而达到人力资源的有效开发、合理配置和科学使用的一系列活动。主要包括对员工的资质进行合理地评估、使用、激励和开发。基于资质的人力资源管理的基本方法,主要是先对员工的资质进行评估,确定员工实现优秀绩效所具备的资质;然后根据公司业务工作的需求,确定每一项工作对工作承担者资质方面的要求,并与员工所具备的资质相比较,确定从事该工作的最佳人选。这种以资质为平台的人力资源管理机制最大的优点在于,能适合组织动态发展性的要求,组织可以根据组织结构的调整、工作活动的安排,对员工的工作进行灵活的调整,充分体现了对员工的重视。

二、构建基于资质的人力资源管理新机制

人力资源管理目标的实现,靠的是管理机制的构建和良好运作。一般来说,主要必须建立以下4个机制:

1.质评估机制。建立资质评估机制,是建立人力资源管理机制中的基础,目的是通过系统的方法和原理来评定和测量员工的资质及其工作绩效。首先要成立资质测评中心。确定项目实施的负责人以及相关工作人员,并且明确他们的权利和责任;拟订项目进展的计划,核算整个项目的各项成本,确定使用怎样的工具和技术,构建必要的信息系统。其次要确定评估标准,构建科学的资质模型。对员工核心能力进行不同层次的定义,辨别杰出者和基本胜任者在关键绩效领域中的知识技能、态度和行为等方面的差异并进行量化,从而形成可以用来对照判断资质及相应层次的可操作的体系。第三要建立员工资质分析报告。根据资质模型和组织本身的特点,选择适当的测评方法,如工作能力测试、案例分析、会议讨论等,对相关人员的资质水平进行测量,整理写出测评对象的资质分析报告。第四要正确对待和运用评估结果,使其与组织结构、薪酬、绩效管理、培训等各个环节紧密结合。

2.资质使用机制。坚持以资质、胜任力特征为基础,建立以资质等级为中心的科学的职位体系,做到以岗定能,量才录用,人尽其能,能岗两宜,实行能者上、平者让、庸者下。一是以岗定能、量才录用。根据岗位实际需要对各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的研究,制定出相应的标准和考核测试方法,严格按照岗位需求和员工资质来选择使用人才,杜绝随意用人。二是人尽其能、因人定岗。充分用人之长,将最具有挑战性的工作由资质、绩效最好的人来承担,力求形成一种最佳的管理结构。三是要公平合理用人,做到资质等级与职级配置相适应,给每一位员工创造发挥才能的条件和公平竞争的环境,做到竞争上岗,各尽其能。

人力资源管理范文第5篇

后台式的人力资源管理现状

目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场的变化。

这种后台式的人力资源管理,是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持,而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会,缺乏对整个公司走向的洞察力。因此,人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力资源规划也成为一种想像,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后,才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动,是一种被动式的反应(reactive),它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析,更无法指导实践。

外部环境对人力资源管理提出的新需求

Internet的出现,信息高速公路的不断延伸,使地球变得更小,更像一个信息化的村庄。在信息时代,企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。唯有变化才是Internet时代唯一不变的。动态的变化的时代必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。

这种外部环境的巨大变化,已经直接影响到了企业的基础管理。90年代的企业中业务流程重组、组织扁平化越来越被认同。信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管理者面临的日常事务。走动式管理(walk-aroundmanagement)、开卷式管理(open-bookmanagement)等各种新的管理模式不断出现。面对企业基础管理的模式的革命性变革,而建立在基础管理模式平台之上的人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动,这显然无法适应Internet时代对企业管理和人力资源管理的新要求。

尤其在IT行业,人力资源管理的特殊性更是非常明显:从业人员普遍具有年轻化,流动性大,知识更新快,独立性、团队性、知识性强等特点,因此对人力资源管理提出了更高的要求。

人力资源管理的解决方案

前台式:人力资源管理在Internet时代必须从后台移到前台,对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解,在此基础之上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。

动态式:唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此,人力资源管理的模式也必须是动态的,变化着的,并且是实时的。从事人力资源的管理人员,也可以是经过岗位调换的,有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的,而不一定静止地固定在办公室。

轴心式:在整个公司中,人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位,象一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作,它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务(CHO,ChiefHROfficer),并在其它部门建立人力资源岗位。

实现人力资源管理的前台式、动态式和轴心式的人力资源战略,应成为三种不同层次上的战略:企业、跨部门及部门。

企业层次上:在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发,公司的利益能与员工分享,直接回答“What/''''sInItForMe”。企业必须注重和不断提高员工满意度,帮助员工作职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人,并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。

跨部门层次上:建立革命性的制度如:岗位调换制,跨部门团队建设,内部客户制等。

部门层次上,又分为两种情况:

1.人力资源部:作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训,帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向;更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者,只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握,才能真正实现人力资源管理上的各项功能。

因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务,而应该了解业务和市场。并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准,也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作,并挖掘对人力资源部门的未表明的期望。而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源,他们同样是企业技术、产品创新的资源。

2.其他部门:人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分。但在IT行业,许多部门经理是由业务人员提拔的,对于管理和人力资源管理没有经验,甚至没有必要的认识。对于新提拔的经理,人力资源部应给予培训,并把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一,特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通,共同实现管理的目标,而不仅仅在需要招人或辞退员工时,才想到人力资源部。