第一篇：房地产集团的资金管理对策

一、房地产集团资金管理存在的主要问题

(一)规划水平低下，无法发挥集团整体资金优势

1.缺乏资金集中管理的正确模式

作为资金规划的基础，现在的集团企业都非常重视资金的集中管理，但在操作的模式上，往往停留在要求所有集团企业进行资金计划的审批和资金款项的划转上，而没有从源头上控制和安排。最终只是增加了越来越多的报表和工作时间，却无法真正取得资金集中的实际效果。

2.缺乏资金预算管理的合理机制

目前阶段的房地产集团都非常重视资金预算的编制，但资金的编制都是简单的资金汇总，无法将其与企业本身的战略目标关联，这使得预算的编制在过程中随意性很大，失去后续跟踪的意义。同时，在编制时，很重视年度预算，却忽视了对于项目预算的编制和跟踪。这种本末倒置，使得项目的经营偏向于短期利益，对于项目资金变化差异的分析也脱离实际。

3.缺乏项目资金运营的关联标准

一方面忽视项目的节点规划和进度跟踪，仅仅关注资金的平衡。这容易使企业在经营上形成表面的资金短期平衡，而忽略了因为要平衡而引发的进一步的成本上升、进度滞后和质量下降的非资金冲突的上升；另一方面太关注项目开发的业务层面，而忽略了对应的资金及负债能力的平衡，导致企业盲目乐观而随意投资扩张，甚至于形成资金链的断裂。

(二)控制水平低下，资金管理与项目管理脱节

1.项目投资的失控

战略目标不清晰，导致投资方向和规模失控；决策流程不清晰，导致投资目标与投资进度失控：投资计划不清晰，导致投资资金安排随意，严重干扰正常的项目开发。

2.项目开发的失控

项目进度、项目成本严重脱离预算标准却无人关心；销售价格脱离现实，到位资金严重滞后却熟视无睹；存货存量加大，资金成本失控却还在待价而沽。

3.项目融资的失控

片面追求股东回报，导致项目融资总额和担保失控，进而影响集团再融资和担保能力；融资渠道狭窄，政策干扰直接影响融资效率；融资流程模糊，融资成本与进度影响严重。

(三)监督水平低下，资金监控与责任机制脱节

1.内控机制缺失

母子公司的治理结构模糊，往往还是一把手的一言堂；内部控制严重滞后，已经成为道德违规的高发地。

2.监督体系单一

财务委派制形同虚设，道德风险加剧；监督手段单一，运动员和裁判员的角色重叠，没有形成闭环的内部监督循环体系。

(四)信息管理落后

缺乏多层次、项目级的管理所需的集团统一的信息管理体系。财务人员疲于应付繁杂的表格数据统计中，失去了对于重点事项的关注能力，导致管理风险的上升。

二、加强房地产集团资金管理的对策思考

(一)加强房地产集团的资金管理规划

1.加强集团整体资金的集中管理

对于房地产集团公司而言，如何实施资金规划，首要的工作是建立集团资金集中管理的体系。作为资金密集型的企业集团，在项目的实施过程中，中国的政策和金融条件让房地产在项目的整个过程中能掌控非常多的资金体量。如何发挥好资金的集中优势，是每个房地产企业集团首要考虑的问题。同时，从资金管理规划的层次来看，它是集团资金规划管理的开始，也是集团资金整体控制和监督的基础。企业集团应当根据自身条件来设立专门的资金管理机构，并依据企业的组织管理架构赋予必要的权责关系，只有将集团体系内部不同阶段的闲置资金充分集中起来，才有可能实行集团资金统一的控制和监督。

2.加强集团整体资金的预算管理

房地产集团企业内部资金的集中掌控，除了集中管理的体系建设，关键还是需要完善的资金预算管理，资金的全面预算是任何集团企业管控资金的理性方法，合理的企业资金预算首先与集团战略目标一致，同时结合集团各子公司的全周期项目业务预算，然后根据周期划分来执行。通过制定集团体系的预算计划，首先：可以明确集团当年的重点工作和年度目标，以便于集团投融资金的统一运作，更有助于各子公司根据自身重点来细化资金安排，从而有效地从子公司和集团两个层面来规避资金闲置。其次：通过建立预算标准，将集团内的资金运动变化的评判标准建立了起来，有利于后续的资金监督。

3.加强集团整体资金的运营标准建设

要加强对于资金在项目运营过程中的标准化管理。房地产项目的差异很大，但在一定程度上还是具有共同的运作共性，进行分析和提炼后，就能形成项目开发的业务模版，相当于对资金的预算编制设定了假设条件。集团各个公司在参照模版的基础上，结合自身项目方案形成项目的运营资金预算。它既解决了项目预算在编制过程中的标准问题，也为资金管理在过程中如何与业务计划同步协同提供了很好的参考。当然，资金运营标准的制定，前提是开发运营标准的制定，这需要集团运营部门的参与和深入，可以分不同等级，运用开发路径、关键会议和组织流程等手段来加以强化。

(二)实现房地产集团资金管理控制的标准化

1.强化项目投资的可行性研究工作

首先要加强对于项目投资的资金控制。房地产项目的特点是：投资大，周期长，风险高。因此，在确定投资项目时，首要：是法务风险的防范，要确保投资项目在法律程序上的合法性。其次，是项目所在地的市场风险防范，要根据土地区域的市场情况，综合人口、经济、规划、消费等情况，并做出客观的预测和合理的项目产品安排，以确保投资项目在市场上的盈利能力。第三，要认真对投资项目的前景和发展能力进行分析比较，企业应集中自身竞争优势，清晰地知道自己的战略导向和优劣势。避免单纯模仿，从而陷入市场竞争激烈的区域。最后，企业应根据产品的周期和资金来源合理安排开发进度及对应的阶段性资金需求量，将项目的投、融、运的资金管理链接起来，整体考虑。

2.强化项目开发与销售的运营管理

其次要加强对于项目开发和销售阶段的过程控制，包括开发成本、开发周期、销售管理和各阶段对应的税费管理。第一：要建立目标成本的管控体系。项目成本的控制能力，直接决定者其项目的产品定价和盈利空间，特别是在行业下行的周期时。同时，资金控制也只有在正确的项目成本控制之下才能起到开发过程的有效监控；第二：控制工程周期。工程周期是房地产企业运营全周期的重要部分。要注意两点，首先是工程周期节点的管理要求要分层次，在加强项目整体周期控制的同时，给予子公司一定级别的灵活性。其次是企业在成本和周期之间需要进行评估，平衡好各个环节工程款的支付计划；第三：加快销售进度，尽快将房屋销售出去，将资金收回来。如果在房屋销售期内出现低谷和高峰，应冷静地对市场进行研究和分析，比较和判断市场预期的经济收益与等待时所产生的新的资金成本，并结合集团和公司自身的资金情况来尽快做出决策。三是控制相关的税费支出。财务部门应对企业所处的税务环境和地域消费做出合理判断，不断调整和优化相关的税费预算，特别是管理费用支出要进行严格的监督审核，防范道德风险。四是加强上下产业链的往来款项的跟踪管理，防范集团资金三角债和变相的内部挤占资金。

3.强化项目实施过程中的融资管理

集团对各项目的所有融资应实行统一管理，这其中还包含担保管理。首先：是根据集团的整体预算安排来确定项目级别的融资规模，同时把项目公司的授信、申请、放款和还款节点纳入项目公司的预算安排，作为对应的资金考核内容。在实施过程中要积极探索可能的筹资方式和筹资渠道，通过贷款、发债、基金等增加可利用资金。其次：在做好项目运营资金安排的同时，根据集团战略和投资安排，要提前做好集团层面的投融一体化安排，在防范企业财务风险的同时，尽可能提升企业投资效率。第三：严格控制企业的对外担保，必须由集团公司进行统一担保管理，强化担保的审批程序和规范操作。

(三)完善房地产集团的资金管理监督的组织和机制建设

1.建立资金管理的内部控制机制

要加快对于资金管理内控机制的建立和完善。在企业资金风险的评价、设计、控制的过程中，要结合企业实际情况，全面和有重点地予以关注。对资金的风险应加强事先控制，尽量降低预计风险的发生概率，集团对于重大的投融资应形成科学决策的程序和有效的决策约束机制，用合理和高效的审批流程来保证资金决策的专业性和合理性，杜绝“一言堂”。同时，还应对资金的流向进行后续定期和不定期的跟踪管理，来不断检验决策的有效程度。

2.建立资金监督管理的多层次监督体系

要完善业务、财务、审计不同层次的内部监控体系。首先：要建立适合业务管理的流程控制体系，让业务部门来实施业务的过程中，落实一定的内部控制管理要求；其次：要真正实施财务总监委派制，从绩效管理和专业评价上与项目公司适度脱离，让财务管理者从股东的角度来监督和审视各子公司在相关资金活动中的规范化和合理性；最后：集团要实施内部审计，利用审计手段来加强财务监督的有效性。每年定期或不定期组织内部审计，监督企业和财务在资金管理制度的执行情况，以防范资金使用过程中的潜在风险，用多层次的内部监控体系来确保资金安全和完整。

(四)建立房地产集团资金管理的信息化平台

要建立适应本集团条件的集团内统一的资金管理信息化系统。管理决策依靠的主要是有效和及时的信息。随着集团对于信息管理的重视，各条线在信息管理上反而形成了各种信息壁垒。因此，必须以财务管控为核心，从集团战略出发，建立统一的信息化管理系统，来规范数据口径，强化数据时效，并提高数据使用效率!。房地产集团要以资金管理为核心，以项目级别的资金收支计划为主体，不仅要打通职能条线信息管道，还要以统一的接口打通集团母子公司的信息渠道。通过统一的资金管理信息系统，整个集团资金的流量和流向都可以实现实时的跟踪和监督。在可能的条件下，资金管理信息系统还要与银行的银企直联系统对接，实现对集团的资金统一调度。这种一体化的信息管理，真正有助于资金规划、控制和监督水平的真正提高。

作者：张志华单位：大华有限公司

第二篇：集团化企业资金管理问题

一、集团资金管理模式

目前对于集团化的企业资金管理模式主要有以下几种：

1.收支两条线模式

收支两条线模式是集团对成员单位实行收支控制，最大限度地集中和使用集团资金。集团根据各单位的预算向各单位拨付资金，进行支出控制；成员单位的收入账户定期归集到集团的资金账户，由集团进行收入控制。集团通过收支两条线的控制实现对整个集团的资金管理控制以及风险防范。与此同时，与该模式相对应的资金管理模式对预算管理的要求较高，企业缺乏相应的自主性，同时加大了集团总部的控制压力，不利于成员单位的自主经营。

2.内部结算中心模式

内部结算中心模式一般属于集团财务部，主要办理内部成员单位之间现金收付及往来结算，按照预算拨付各成员单位的货币资金，并实时监控货币资金的流向，从而加强了集团对成员单位财务运行状况的监督和掌握，但由于结算中心不是独立的机构，一般是集团财务的辅助机构，因此无法单独开立银行账户，与一般银行相比不仅账户管理功能不足，资金调剂能力有限。

3.内部银行模式

内部银行模式是一般银行的业务及职能转移到集团内部的资金管理当中，内部银行在外部银行开立结算账户，内部成员单位在内部银行开立相应的账户，内部银行主要处理成员企业的往来结算和集团内部资金调剂等职能。内部银行的建立一方面发挥了集团资金的集中优势，降低了资金成本，另一方面能及时掌握各成员单位之间的资金流向，并根据个单位情况进行相应的资金调剂。但同时，内部银行作为集团的内部资金管理机构行政干预度较大，金融功能以及资金的市场功能发挥有限。

4.财务公司模式

财务公司模式与上述三种管理模式明显不同，财务公司是经中国人民银行批准的，由中国银行业监督管理委员会进行日常监管的非银行金融机构，其主要功能是办理集团内部成员单位的金融业务，为成员单位提供专业的金融服务，以加强集团资金管理提高资金使用效率为目的的，市场化方式运作的非银行性经营机构。随着经济的不断发展，财务公司也在不断的由服务性机构向营利性机构转变，不仅为成员单位之间的日常结算和往来提供相应的金融服务，同时还不断为成员单位提供专业的金融服务，并逐步扩大经营领域向证券、票据、租赁、投资、担保等方向延伸，不断加强完善财务公司的金融功能及资金的市场功能。但由于财务公司的专业化程度角度对集团的管理结构以及财务公司的人员素质要求较高，一般适合成熟期集团化企业的资金管理。

二、资金管理的目标

无论是哪种资金管理模式，针对集团化企业资金管理的特点，集团化企业的资金管理实现的目标主要有以下几个方面：

1.集团资金流的及时有效监控及风险控制

集团化企业由于其较多的成员企业及较广的经营领域使得集团化企业的财务核算及资金管理相对复杂，集团总部需要通过有效的资金管理系统及时掌握各成员单位以及整个集团的资金收支和生产经营状况以便集团的统筹安排，有效的资金管理方式不仅能够为集团总部提供清晰的资金收支及运用情况，便于集团对各成员单位进行有效监控，同时还能及时发现企业经营过程中隐藏的风险，进行相应的控制和规避。

2.集团资金的集中有效利用，达到规模效应

集团化企业与一般的企业相比虽然整个的管理结构更加的复杂和庞大，但同时集团企业也具有相应的资金的集中优势，形成资金合力，不仅能够增强整个集团的资金实力，还能够提高集团的信用等级，提高整个集团对外部银行的议价能力，降低财务费用。同时集团还可以利用集中的资金进行投资理财业务，提高资金收益。因此集团资金的集中优势从开源和节流两个方面达到了规模效应。

3.及时有效的内部资金平衡，减少体外循环

集团化企业的资金集中优势不仅能达到规模效应，还能够根据成员单位企业的实际经营情况进行相应的资金余缺调剂，避免资金实力不均的成员单位存贷两高，造成资金的闲置以及财务费用的增高。同时由于资金在集团内部进行余缺调剂，大大节省了资金体外循环的时间，提高了集团资金的使用效率和效益。

4.有效的协同执行，集团战略的有效实施

有效的资金管理体系不仅能对集团的财务核算提供有效的依据，更能为企业的战略发展服务。有效的资金管理体系需要各成员单位之间以及各单位内部各部门之间进行密切的协同合作与执行，只有上行下效，及时沟通，协同合作才能够保证整个资金管理体系以至整个生产经营体系的顺畅运行。有效的资金管理体系不仅能反映各单位各部门的生产经营状况，为集团的战略实施提供评价考核的依据，同时还能够反映集团战略实行过程中各单位几个部门存在的问题，为集团战略规划的修订及制定提供依据。

三、加强企业资金管理的措施

1.加强信息化建设，实现信息的有效沟通

当今的社会，信息成为一种有效的社会资源，随着信息化技术的发展，信息化的应用也更加广泛，信息的有效传递和沟通也逐渐成为企业管理的重要内容。而信息的有效及时传达不仅需要有效的管理体系更需要信息化的支持。同样一个有效的资金管理体系更需要一套完善的信息系统为其提供相应的硬件支持，使相应的资金信息能够全面及时的传达到企业的管理层，为管理层的决策提供依据。尤其是集团化企业更应该加强信息化建设，以便使管理层能够高效快捷全面的掌握集团信息。首先，应建立整个集团的资金管理网络，统一集团的财务管理软件，规范相应的会计处理办法；其次，随着业务的不断发展对相应的资金管理及财务核算软件进行更新升级，并使其他的业务模块更好的兼容；再次，加强硬件设备的支持，对整个集团的信息化设备进行定期维护和检查，保证设备运行高效顺畅；最后，加强对相关人员的信息化设备的使用培训，使财务人员能更好更快的掌握最新的使用方法，提高工作效率。

2.加强企业的预算管理

集团对成员单位资金流的监控和评价通常以各成员的预算为依据，因此加强集团内部的资金预算尤其是强化企业集团的全面的资金管理，严格按照预算控制资金的流动，并根据预算的执行情况对各单位各部门的执行力度进行评价，不仅能够判断各单位的资金运行状态是否正常，同时还可以根据预算与实际的差距发现问题并进行改进。强化企业的全面预算管理，首先，根据企业的资金管理制度设定相应的资金管理权限，做到资金的有效管控；其次，成员单位定期提供各单位的预算报告并报各级主管审批，审批过后严格按预算执行，并定期对预算执行情况进行检查评价，监督执行；最后，集团根据各单位的预算及运行情况及时进行资金调度，满足生产经营需要。

3.加强企业的资金使用效率和效益

充分发挥集团的资金集中优势，提高资金的使用效率和使用效益，不仅能够节约资金的周转时间提高资金的周转率，而且能够降低资金的使用成本，甚至提高资金的收益。首先，充分利用集团的资金优势，统一集团资金，提高集团议价能力，降低融资成本；其次，合理安排集团资金调度，调剂余缺，减少资金在集团外循环，提高资金的使用效率，加快资金周转；最后，形成资金池，针对个别单位的实际情况进行特殊调整，最大限度发挥资金作用。

4.发挥企业资金管理体系的金融功能

企业资金管理体系不仅用来核算企业财务，还可以通过集团资金的统筹运用发挥其筹资及融资作用，尤其是随着金融市场的不断完善，各种投融资工具的产生，企业的资金管理除了传统的核算功能之外也不断向更新更深的方向发展，因此加强企业的资金管理不仅加强其核算功能还应该充分发挥其金融功能。首先，应该完善资金的管理架构，分设不同的部门对企业资金核算以及投融资等分别进行管理，并对总部负责；其次，充分利用集团企业的上下游及供应链优势进行资源整合，为上游提供专业的投融资服务促进集团资金能够保值增值；最后，加强资金管理人员的业务培训，金融市场以及各种投融资工具的学习，提高业务能力，做到游刃有余。

5.发挥企业资金的市场功能

企业集团的集中资金虽然为成员单位的结算和集团的资金调剂提供了方便，但并不意味着集团的资金就可以无偿占用，无期限占用。因此，加强集团化企业的资金管理还需要加强资金的市场功能。首先，应加强对成员单位的信贷管理，制定完善的信贷政策，根据成员单位的生产经营状况和信用状况决定对成员单位的贷款额度、期限及利息，到期进行结算，防止部分企业无偿占用，无限期占用集团资金；其次，按照银行的存贷款管理制度，制定合理的资金价格，对成员单位的存款及理财给予相应的收益，对贷款加收相应的罚息并加入观察名单。最后，规范各成员单位的资金有偿有序使用，树立成员单位资金使用的市场意识，加强市场化管理，不断做到与外部市场的有效接轨。

作者：张巍单位：烟台港集团有限公司