摘要：全面预算管理作为一项重要的企业内控管理工具，组织对其运用的效果如何体现了企业内部控制是否有效，进一步决定了战略规划与经营目标是否能够顺利落地与实现。当今国有企业在推行全面预算管理的过程中不断地暴露出种种共性问题和不足，究其根本，问题基本围绕着“全面”的三个方面。预算管理资源配置论提供了一个不同的视角来看待和理解全面预算管理，它是一套客观、复杂、完善并且严密的理论基础，它可以有效地指导企业在认识全面预算管理、贯彻全面预算管理和开展全面预算管理等方面的现实工作。

关键词：全面预算;资源配置;战略;最优配置

“全面预算管理”无论对于企业财务人员还是经营管理人员来讲都不是一个新鲜的概念，它是一个老生常谈的话题，《企业内控控制配套指引第15号——全面预算》明确指出，全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。全面预算不同于一般的财务预算，也不同于传统的年度综合计划，其特点在于“战略导向”和“全面管理”，其中“战略导向”是指推行全面预算管理的意义在于促进企业实现发展战略，而“全面管理”是指其在内控体系中应作为一种全面的控制手段，即全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。

一、认识全面预算管理过程中存在的问题全

面预算管理作为一项重要的企业内控管理工具，组织对其运用的效果如何体现了企业内部控制是否有效，进一步决定了战略规划与经营目标是否能够顺利落地与实现。虽然全面预算管理广泛且成熟运用于国有企业的经营管理之中，但也不断地暴露出种种共性问题和不足，究其根本，问题基本围绕着“全面”的三个方面。主要有：1.全面预算的编制普遍基于上级主管部门下达的经营指标任务，由财务人员编制，没有结合业务预算的实际情况，流于形式，实质变成财务预算。2.全面预算的全员性很难做到，受人员素质参差不齐的约束，预算执行效果不佳。3.全面预算的全过程参与需要借助信息化手段，投入大，效果不及规划的好。4.全面预算要实现全方位需要领导的重视，而企业预算管理委员会的执行机构一般设在财务部门，财务部门无能力向企业全方位推进全面预算的管理理念。5.有些经营目标不明确，经营环境不稳定的企业，认为预算管理的必要性不足。既然问题是普遍存在的，那么解决问题的途径也应该具有方向上的一致性。解决问题的首要任务就是认识问题的本质，从问题的产生根源出发挖掘“全方位、全过程、全员”的全面预算管理的一致目标，才能有效推进全面预算管理的实施。

二、通过预算管理资源配置论的视角审视问题

预算管理资源配置论提供了一个不同的视角来看待和理解全面预算管理，基于这个理论来思考企业全面预算管理中面临的问题，也就茅塞顿开，一些困惑随之迎刃而解。首先，应该清楚地认识到财务预算只是全面预算的一个组成部分，全面预算包括财务预算、业务预算、资本预算和筹资预算等。根据全面预算先自上而下，后自下而上的编制流程，财务预算是全面预算编制的终点，是对全面预算中各种资源安排的数字化表现和报表化结果。第二，资源配置观下的全面预算的起点是基于资源的企业战略或经营目标，而资源的特性是有限的、相对稀缺的和物质的，那么全面预算的实质就是企业为实现其组织目标而对有限的资源进行配置的一种管理方法。企业是一个持续经营的组织，因此有限的资源是相对不确定的，而这种不确定性也就体现了预算的价值所在，通过对不确定性的有限资源的合理安排，企业能够预算出其能够实现的经营目标，换言之，企业只要按照预算的资源配置方式进行运作，其战略或经营目标即可落地。但是，市场经济瞬息万变，古希腊哲学家曾说过说“世界上唯一不变的就是变化本身”，因此预算不是预言，预算只是企业为实现战略或经营目标而设计的一种最优的资源配置方案。然而，企业的战略或经营目标的实现也不能是纸上谈兵，是经过经营活动的检验和市场风险的考验的结果，也就是说企业为实现战略或经营目标而进行的资源配置的优化取决于投入对象的选择和使用过程的控制。站在资源配置的角度，企业的作业链、价值链有机地结合起来，预算不再是单一的数字报表，而是能够指导企业生产经营活动的“一只手”。

三、浅谈预算管理资源配置的内涵和意义

企业的资源究其形式而言，有货币资金、金融资本、债权债务、生产设备、材料、无形资产、人力资源、客户资源、供应商资源等等，企业的一切资源属于股东和债权人，董事会作为股东会的执行机构，代表了企业的决策层，制定了企业的发展战略和经营目标，而企业的经营管理层基于委托的关系，作为企业领导层，围绕着实现董事会制定的目标，经营、管理和配置企业的一切资源，通过对市场机会的把握，使不确定的有限资源能够有效运作和运转，继而实现企业的战略和目标。基于以上逻辑关系，战略目标、资源配置和市场机会三要素紧密地联系在了一起，而预算正是平衡这三要素之间关系的纽带和手段。因此，站在资源配置的角度上来看，全面预算的重要性一目了然，领导层、决策层在预算管理中的角色自然凸显。再者，全面预算管理不是仅服务于盈利组织，也不应仅作为测算利润的计算器，它是一种管理工具、一种管理技术和管理思想。曾经说过：“胸中有‘数’。这是说，对情况和问题一定要注意到它们的数量方面，要有基本的数量的分析。”而预算的重点正是在分析，特别是预算执行的分析和预算控制的分析。一个企业无论盈利与否，每天的水电能源、业务招待、人工成本、福利社保、税金等等营运支出都不能少，通过全面预算，财务人员可以测算出企业的投入产出结果，这样的结果与企业的战略发展预期或者经营者的经营目标是否吻合，就反映了预算的有效性。在此基础上，根据战略要求对预算进行的平衡，就不再是做简单的数字游戏，而是对资源配置的不断优化，最终形成一套行之有效、胸中有数的预算方案。然而，企业如何按照预算的方式进行运作，就又引发了预算执行和预算控制的问题。编制的预算方案是基于确定资源的最优配置，而现实意义上的经营是企业在不确定有限资源条件下为实现组织目标而进行的积极资源配置，那么对不确定有限资源的选择和使用就显得尤为的重要，资源配置的重点就轮到了预算的执行与控制的环节，这既是财务管理为企业实现价值创造的意义所在，也是财务管理在全面预算中的重要角色。财务人员要站在战略高度支持资源管理和经营决策，通过对预算执行情况与预算方案之间的数据差异分析，将预算的执行和企业经营情况有机的联系起来，不断的跟踪反馈。当面临重大的不确定的风险，及时主动地向管理层报告，以利于管理层作出调整资源配置的方案，为最终实现组织目标进行资源优化。以此形成一个执行层面与决策层面的信息传递和交流的良性通道。当然，预算管理资源配置论是一套客观、复杂、完善并且严密的理论基础，它可以有效地指导企业在认识全面预算管理、贯彻全面预算管理和开展全面预算管理等方面的现实工作。

参考文献：

[1]章显中，《企业预算控制》

作者:陈诗颖 单位:中航工业成都飞机设计研究所