第一篇：公立医院全面预算管理措施

摘要：全面预算管理是公立医院进行成本控制的主要手段之一。医院实施全面预算管理，有利于合理控制成本，提升资源的使用效益。随着医疗改革的深入和推进，我国的医疗体制改革发生了翻天覆地的变化，公立医院也从财政拨款的体制变成自负盈亏的非营利性机构，如何在救死扶伤的同时应对激烈的生存挑战，出路只有控制公立医院的医疗资源成本。本文详细分析了公立医院进行成本控制的各个阶段中预算管理的主要表现形式和重要作用，旨在为公立医院进行全面预算管理这一工作抛砖引玉。

关键词：公立医院；预算；成本控制

随着我国新一轮医疗卫生体制改革步伐的不断加深，民办医院如雨后春笋般蓬勃发展，公立医院在市场竞争中面临越来越大的考验。新医改方案也明确指出：“要严格医院预算和收支管理，加强成本核算与控制”，这使得公立医院只有从内部成本控制中实施全面预算管理模式，才能达到合理控制医疗成本、提升公立医院医疗资源使用效率、促进公立医院持续健康发展的目的。

一、公立医院内部成本控制中实行全面预算管理的严峻性

公立医院实行全面预算管理是提升自身管理水平的迫切需求。当前国内公立医院大部分都处于比较严苛的经营状况，一方面新医改工作在国内公立医院的不断深入发展，医院内部管理对医院自身提出了更多的要求，如何在医院的运营管理中改变或创新旧有的经营方式，使医院的财务状况得到有效的改善，做到开源节流、合理控制成本、压缩不必要的开支；另一方面，我国目前公立医院是处于自负盈亏的经营状态，国家对公立医院投入很少，仅仅有一小部分医疗经费投入。

我国目前的公立医院是一个比较特殊的经济实体，既要承担防病治病，救死抚伤的公益性任务，又必须自行解决日常运营所需的资金经费。从这两方面来看我国公立医院经营的关键工作仍然是控制医疗成本。通过加强医疗成本的控制来提升医院的社会效益和经济效益，这就要求医院在经营管理的过程当中，想方设法控制成本费用、节约可控的成本支出，在医院成本控制全过程中，通过预算约束来控制成本，强化财务管理，使财务管理由事后反映变为事前、事中控制，事后考评，使成本得到有效控制。

二、公立医院全面预算管理在医院内部进行成本控制环节的重要表现

（一）公立医院成本控制中预算目标编制环节的重要表现

（1）在预算目标编制阶段，与成本控制联系紧密的是编制预算支出。一是严格遵照统筹兼顾、保证重点的原则。在预算支出编制中，我们要根据公立医院综合发展目标，在对现有医疗资源配置状况的全面调研考察下，做到有保有压，使得预算支出的编制既能满足公立医院公众医疗、科研、教学任务重点需要，同时也能保障医院正常运转的需要，按照轻重缓急进行统筹安排；二是收支平衡、略有结余原则。以收入为起点编制公立医院的预算，然后遵照控制医疗成本的原则根据日常实际收入情况严格进行预算支出编制工作，达到控制成本保障医院健康可持续发展的目的。

编制支出预算：总支出预算数＝总收入预算－结余预算数，其中：人员经费预算＝总收入预算×人员经费比重，人员经费要与业务量的增长相协调；医疗业务成本（除了人员经费）预算＝药品卫材成本+折旧费等；公用经费预算＝总支出预算－人员经费预算－医疗业务成本预算。再者，医院支出预算根据成本费用性质不同采用不同的预算方法，如：固定资产折旧、物业费、工资等成本采用固定预算编制方法；卫生材料费、药品、绩效工资等成本采用弹性预算编制方法，线性公式：Y=A+BX;各项费用开支，采用零基预算，因为是做什么事，编什么预算。医院全面预算管理是执行“算了再用”，使每一笔钱都花出效益来，从整个预算支出的编制过程，全面预算管理的实施使医院成本费用得到合理控制。

（2）各业务主管部门针对本科室的实际情况做好开支预算时，要参照公立医院开支的总体目标，以科学严谨原则拟定好本科室在公立医院规定内的预算期间发展规划。这其中要包括医院各项医疗成本控制计划金额，对成本的可控程度要做明确清晰的归类，其中拟定责任到人的制度规定，规定成本可控的医疗资料要划定到具体的人负责。财务处要做到收集综合各业务主管部门的开支预算编制，运用多种预算编制方法，对其汇集数据进行初步平衡，在成本控制整体上做好把控。

需要注意的是预算管理委员会办事机构的组员应该是公立医院各科室负责人，这样在开展平衡工作的时候，就能做到对自身可控制的成本项目的监督和审查。预算管理委员会办事机构对汇总审核通过的各科室预算开支，要上报给公立医院院长办公会和职工代表大会，对预算开支做最终的均衡和审查。要着重做到对公立医院整体的预算支出和经营管理层预期的预算目标的均衡，并对其中产生差异的原因做分析，要坚守“收支平衡量入为出、略有结余”的基本预算编制原则，重点监控经济支出的总额和公立医院经济总收入是否互相平衡。

（二）公立医院预算目标编制实行过程的成本控制重要表现

经过层层监督审核的预算目标编制要交由公立医院院长办公会和职工代表大会最后审核通过后，交付实践执行程序，此时的预算应当具有严格的约束力，它是公立医院经营过程中的活动依据和标准，医院日常业务、各种经营行为都受它的约束和制约。同时公立医院要制定科学合理的管理措施，来保障预算目标在医院经营活动中的实施，每个业务科室的医护人员都要严格按照预算规定来进行日常工作，严格控制各科室的医疗可控成本。比如，对于超预算、预算外支出要本着更为严格的事前审批手续，来处理日常经营活动出现的突发情况。对于预算内的资金审批，一定在资金发放之前做到严格的资格审查核准，对于不符合审批标准的一律拒之门外。

同时对日常医学材料成本的采购要做到增加多个投标单位、综合比较报价的方式来控制成本。对于医院总务类的开支，要做到严格控制定量的方法来降低、控制成本。公立医院的财务部门要密切联系成本核算，做好对各科室控制预算开支工作的追踪，及时发现预算执行过程中的预算目标的偏离风险，并设置风险预警警戒线，不断完善各业务科室的成本控制。预算的实施过程是一个发展变化的执行过程，公立医院要针对此过程中发现的问题，不断完善、健全成本控制体系。

（三）公立医院成本控制中的预算调节

由于院内医疗设备的更新换代、国内外医疗政策体制的改变、市场经营环境等等这些重大变革的发生，会导致当期预算目标所编制时的基础不复存在，可能产生执行结果偏离等不良后果，此时需要针对具体的变化对预算做出相应的调节和改进。在做出调节的时候要向公立医院院长办公会做出书面申请，经过严格的调查和分析后对所需要调整的部分做出审批。务必做到准确发现预算编制中的缺陷和差异，使预算和公立医院日常实际运行做到密切贴合，增加预算控制成本的执行力。

（四）公立医院成本控制中预算执行状况的剖析

公立医院进行成本控制的主要方式之一，就是定时对预算实践执行状况进行客观分析，预算管理小组联合公立医院的财务机构、内审机构对医院内部的预算实践执行状况进行认真的监管，对各业务科室的预算开支实际执行情况同预算目标进行客观比对分析，科学严谨地剖析比对结果。同时预算管理委员会办事机构即财务处要对各业务科室实际情况进行深刻细致的了解，联系各业务科室成员开展讨论会，分析找出差异产生的原因，并在下一步的工作中争取缩减可控的成本控制开支。对于预算值过高的情况，要联系实际的工作状况分析产生差异的原因，并为下年度预算目标的编制提供实践依据。对于可能产生的预算超支情况要分情况对待，假如是客观工作确实需要的预算超支，业务科室考证情况确实属实，为了公立医院发展需要预算超支，并且超支情况没有超过预算值的百分之五的，除了要采取严格的审批程序之外，还要在可能的情况下尽量压缩控制成本支出，务求在合理的情况下既能满足公立医院的发展，又要严格保证公立医院预算目标的实现。

（五）公立医院成本控制程序中的预算监管步骤

公立医院进行成本控制程序中的有效监管措施是实行预算管理的考核制度，对于各业务科室预算目标执行完成情况进行综合考察，奖优罚劣以示公平，同时开展各业务科室成本管控中的不足和优势讨论，为下年度预算编制提供依据，并争取通过这种考核制度的实施来调动公立医院各业务科室对完成预算目标的积极性，进而达到公立医院进行成本有效控制，降低可控成本消耗的目标。

三、在公立医院成本控制过程中进行全面预算管理的补充优化措施

（一）要提升医院全体职工进行全面预算管理的重要意识

公立医院的全面预算管理在过去并没有得到重视，有个别职工觉得预算管理仅仅是财务部门的事情。针对这种情况，公立医院全面预算委员会需要制订《医院全面预算管理下成本控制手册》等科普资料，在各业务科室负责人带领下进行预算管理、成本控制重要性的学习，全体员工要发挥主观能动性积极投入到预算工作的学习中去。

（二）要加强对全面预算管理队伍的培养

对于公立医院全面预算管理进行成本控制工作的重中之重，是培养一支素质过硬的管理队伍，需要注重预算管理人员的专业素养的培育，不仅要有专业的职业道德观，同时对自己业务知识技术有过硬的要求，而且还要在此基础上注重培养预算管理人员从宏观角度下，对公立医院的全面预算管理客观分析的大局意识。

（三）注重对财务软件系统的更新换代和安全维护工作

会计电算化在财务管理中的应用已经普及到各个行业中。公立医院也要跟上时代的发展，在会计管理工作中配备专业的财务管理软件，定期由业内专业技术人员对医院内部财务软件系统做安全防护系统的升级和维护。与此同时，要加强对财务人员财务管理软件使用技能的培训，定期举行培训和考试考察，确保财务人员在日常工作中熟练应用财务软件，以达到充分利用信息技术来提高公立医院预算管理工作效率的目的。

四、结束语

由上文论述可见，在预算目标的编制、具体的实践与执行、监督与考核的各个程序中都对成本的控制发挥了强大作用。概括而言，公立医院持续发展和提升自身实力的重要手段是进行内部成本控制和全面预算管理，这不仅能提高医院全体职工成本控制观念，而且能使更多的老百姓享受到新医改带来的优质医疗卫生服务，提升医院在新医改制度下的医疗实力。

参考文献：

[1]郑大喜.戴小喆.基于战略导向的医院全面预算管理探讨[J].医院与社会，2013（07）：126-128.

[2]唐风.公立医院全面预算管理现状及对策[J].中国卫生经济，2015（08）：42-44.

作者：冯俏珍 单位：阳江市中医医院

第二篇：公立医院预算管理问题分析

摘要：公立医院改革为主的新一轮医药卫生体制改革和“十八大”的财税体制改革都明确公立医院应加强预算管理，建立全面预算管理制度。文章介绍了新形势下公立医院加强预算管理的重要意义，分析了现阶段公立医院预算管理方面存在的问题，并在此基础上，从建立全面预算制度、组织机构及科学预算编制方法等方面提出建议。

关键词：公立医院；预算管理；绩效管理

一、公立医院加强预算管理的时代背景

2009年，《中共中央国务院关于深化医疗卫生体制改革的意见》标志着我国新一轮医药卫生体制改革开始，公立医院改革是其中一项主要内容。2010年，国家财政部、卫生部联合印发《医院财务制度》，明确提出“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核制度”。党的十八大和十八届三中全会后，以预算改革、财税改革为重点的财政体制改革深入推进。

2014年国务院印发《关于深化预算管理制度改革的决定》、2015年新《预算法》修订出台，要求深化预算管理制度改革，各单位应按照预算编制规定，根据其依法履行职能和事业发展的需要以及存量资产情况，编制本单位预算草案，改进预算管理，实施全面规范、公开透明的预算制度。

2015年，国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点指导意见》就加快推进城市公立医院改革提出建立现代医院管理制度。2015年，国家卫生和计划生育委员会印发《公立医院预决算报告制度暂行规定》，再次明确要求医院应实行全面预算管理。因此，上述医疗管理制度对公立医院预算管理提出了更高的要求，公立医院预算管理不能再进行粗放式管理，而应转向以绩效目标为导向，以绩效评价为手段，以改进预算管理，优化资源配置，控制节约成本，提高公共服务水平为目标预算管理新模式。

二、目前公立医院预算管理的现状

（一）医院预算缺乏全局观念

大部分公立医院预算编制工作由财务部门牵头，各临床科室根据本科室的特点和发展计划预计下一年度科室收支情况并上报财务部门，由财务部门简单汇总后形成医院的年度收支预算。由于各科室预测年度收支预算是从本科室具体情况出发而未从医院全局层面出发、从战略发展和规划角度考虑，财务部门未运用科学合理预算方法编制预算，只是将数字进行简单地堆砌汇总，相关信息呈碎片化的状态。这样编制出来的预算与医院的工作计划和发展目标、战略管理脱钩，不能用于指导医院日常经营管理活动。

（二）医院领导缺乏重视

由于医院领导大部分是医疗专家,对预算管理的重要性认识不够，对预算管理的认识还停留在只是编制收支预算的阶段。医院领导未关心、过问预算编制是否合理、科学、可执行，执行情况与预算偏差多大，有的医院正式预算草案未经医院领导审阅、院务会讨论就上报主管部门。

（三）预算编制与执行缺乏科学性

大部分医院预算编制方法比较简单、粗略，主要使用固定预算法或增量预算法，根据上年度医院收支情况预测。有些医院虽然使用项目预算法，但项目事前论证不充分、流于形式，以致项目执行困难、进度缓慢、变更率高。如临床科室提出需购置设备项目名称，但未明确设备的型号、规格、技术参数，以致项目批复后进入政府采购环节，由于设备的各项指标未明确，设备无法采购、项目进展缓慢。

（四）预算监督缺乏控制力

医院年度预算经人大批复后，医院只热衷执行涉及财政补助资金的项目，对于医院自筹资金的项目却束之高阁，有的甚至不执行，预算约束力不强。在医院日常运营中，存在大量的预算外项目。而这些项目往往与医院的年度工作计划和发展有关的，或者与医院工作的正常开展密切相关，若不执行将影响医院运营或发展。

三、完善公立医院预算管理的建议

（一）强化医院领导预算管理意识

1.落实三级综合医院总会计师的制度。根据财政部、卫生部《关于印发〈医院财务制度〉的通知》（财社[2010]306号）和财政部《关于印发〈医院会计制度〉的通知》（财会[2010]27号）等规定，三级综合医院应配备总会计师。总会计师负责协助院长对重大经济事项进行决策，组织单位预算管理、财务管理和业绩评价、国有资产管理、内部控制与风险防范等相关工作。总会计师配备后对于加强医院预算管理将起到积极有效的作用。

2.成立预算管理机构。一是成立医院预算管理委员会，由院长、副院长、财务科科长、人事科科长等相关人员组成，负责制定医院年度预算目标、预算审批和调整年度预算。二是医院预算管理委员会下设预算管理办公室，在院长的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。三是各科室设置预算管理人员，由科室秘书兼任，负责本科室预算编制、预算执行、预算绩效管理等相关事项。

（二）协调预算管理与医院战略

管理医院制定的年度预算目标应与医院发展规划、医院战略管理相结合，以战略目标为基础，以经营目标为指导依据，结合医院长远规划与近期目标全面规划医院运行情况，为医院长远发展服务。医院预算是以数量、金额形式反映特定期间内医院资源配置状况和业务活动的详细安排。医院预算要涉及医院的固定资产投资、人才队伍建设和培训、学科建设、收入规模和结构、成本控制等要素。

（三）完善公立医院全面预算管理体系

1.制订出台医院全面预算管理的相关制度。全面预算管理制度可细分为三个层次：一是制订《医院全面预算管理办法》，明确预算管理的原则、组织、内容、职责等，作为医院全面预算管理的纲领性文件；二是针对医院大型设备购置、基本建设、科研项目、学科建设等相关重要领域或事项制订实施细则。如科研项目应制定从科研立项、预算编制、费用报销到项目结题等方面的规定；三是根据各临床科室的特点和业务流程将制度嵌入到每个工作环节和岗位，确保制度执行。

2.运用科学合理的方法编制年度预算。首先，收入预算实行“自上而下”编制方法。由预算管理办公室根据医院各临床科室上年度的工作量，并结合科室的建设、发展等相关因素，以增长率10%为基准上下浮动，预测科室下年度收入规模。收入预算应科学、合理，不得以经济指标作为主要依据。其次，支出预算分为人员支出预算、业务支出预算和项目支出预算。人员支出预算由医院人事部门根据临床科室人员结构、预测收入、人才培养等因素预算各科室人员支出。业务支出预算由预算管理办公室根据科室预计的收入、工作量、原材料涨跌趋势等因素测算。业务支出预算应本着“节约成本、控制费用”的原则编制。项目支出预算实行“自下而上”申报。各临床科室根据自身特点提出下年度拟新增或更新设备的需求、科研项目、基本建设项目等，报相关职能科室审核后提交预算管理办公室。最后，由预算管理办公室根据全院的收入预算、支出预算，按照“收支平衡”的原则预算医院年度结余规模，形成完整的医院年度预算。

3.严格控制预算外项目。对未纳入预算的项目原则上不予执行，确需执行的应由科室提出申请说明原由报职能科室和预算管理办公室审核后经医院预算管理委员会讨论通过方可执行，未通过项目不予执行。医院年度内预算外项目金额应控制在医院年度预算总额5%以内，若遇突发公共卫生事件等不可预测的项目，可按特殊流程直接报医院预算管理委员会审批。

（四）强化公立医院预算的绩效管理

《公立医院预决算报告制度暂行规定》中要求“医院应当加强预算绩效管理，建立有目标、有监控、有评价、有反馈、有应用的全过程预算绩效管理机制”。具体建议如下。

1.事前绩效目标是指根据预算项目的绩效目标设定，应科学、合理、具体、明确、可及，尽量采用量化指标，切勿设置过于笼统、模糊。目标以社会效益为主，可以采用疾病治愈率、病人满意率、检查阳性率等指标，不得以经济效益指标为主要衡量标准。若涉及财政补助资金100万元以上的项目还要进行项目可行性分析，填写项目评审报告，说明申请理由、项目实施计划、采购方式等，经主管部门审核后报财政部门。

2.事中绩效监控对项目执行情况进行跟踪分析，查找预算执行薄弱环节，改进预算执行方式方法，加快预算执行进度，及时纠正项目实施过程中的偏差，确保项目顺利开展尽快完成。

3.事后绩效评价应对照原先设定的绩效目标开展绩效自评，总结分析绩效目标完成情况，分析未完成的绩效目标的原因，撰写绩效报告。若是涉及财政补助项目的，绩效评价报告还应提交主管部门。

（五）推动预算管理精细化

进程一是以预算管理为核心，以现有信息资源为基础，构建医院全面预算管理信息系统。整合医院现有财务、人事、科研、资产、办公自动化等系统，建立各系统之间数据接口，实现预算管理与各专项业务的数据共享和传输，消除医院“信息孤岛”。二是以科室为单位将费用报销、耗材领用、收支业务等进行实时记录，预算流程在线审批，实现全面预算实时、在线的动态监控，达到预算全过程、全方位、全员的过程控制。三是预算管理分析系统实时提供预算数据与实际数据的偏差，可提供数据联查、分析利用功能的预算数据报告，从而保证预算管理获得准确、详细、动态的预算执行信息。

（六）增强医院全体人员预算管理水平

一是对医院领导、科室主任等中层以上干部培训，主要培训预算管理制度、费用报销规定和财经法规等方面知识，强化预算管理意识。二是对科室预算管理员培训，即科室秘书，主要培训预算编制方法、预算管理流程、预算执行等方面知识，让其对医院预算管理的内涵和具体操作有准确的认识，确保在工作中正确执行。三是医院财务人员、预算管理办公室工作人员培训，主要是通过参加专业的预算管理讲座或短期集中培训，提高医院预算管理人员的专业水平。

参考文献：

[1]齐新红,殷雪峰.公立医院部门预算编制方法探讨[J].中国卫生经济,2015(02).

[2]郑大喜,戴小?.公立医院财政项目支出预算管理探讨[J].中国卫生经济,2016(01).

[3]吴丹枫,王琪.以预算为核心的财务管理一体化信息建设[J].中国卫生经济,2016(03).

作者：卢艺超 单位：厦门市卫生和计划生育委员会

第三篇：预算管理在医院财务工作的应用

摘要：本文阐述了医院实施财务预算管理的必要性，分析了医院财务预算管理方面存在的问题，对如何促进预算管理在医院财务工作中的有效运用提出了几点建议。

关键词：预算管理；医院财务；有效应用；研究分析

随着医疗卫生事业的改革力度不断加大，加强医院的财务管理是医院管理人员需要思考的问题。目前，医院在财务预算管理方面还存在诸多不足，笔者将就这一问题进行相关研究，分别从医院实施财务预算管理的必要性、医院财务预算管理存在的问题、如何促进预算管理在医院财务工作中的有效运用三个方面进行阐述。

一、医院实施财务预算管理的必要性分析

医院属于公益性事业单位，随着医疗体制的不断改革，越来越多的医院应运而生，在这种发展局势下，医疗市场竞争力不断加剧，为了使医院在这种发展情况下得以稳定发展，医院部门开展财务预算管理，以此来提高医院资源利用率，大大降低医院成本，使其在激烈的市场竞争下处于不败之地。财务预算管理包括诸多内容，如责任预算、业务预算、决策预算及财务预算。责任预算是一种将科室绩效与预算管理有机结合于一体的责任制；业务预算即是对医院人力物力资源及医疗活动的一种合理配置；决策预算是针对医院扩建、购买医疗设备等进行决策时实施的一种预算方式；财务预算是主要针对资金、基金、业务等收入的预算。总的来说，对医院实施财务预算管理是时展的必然要求，也是实现医院可持续发展的重要前提。

二、医院财务预算管理方面存在的问题

目前，医院在财务预算管理工作中还存在许多问题，如财务预算管理体系的落后、财务预算管理认识不到位、财务预算管理水平较低、预算审批考核方法缺乏科学性。笔者将就这几方面进行阐述。

（一）医院财务预算管理体系的落后

医院财务预算管理工作的有序进行，离不开医院财务预算管理体系的完整，而要使得医院财务预算管理体系跟上现代社会的经济发展，保持其对于医院其他部门的独立性是必不可少的一个步骤。医院的财务预算必须要结合医院年度会计报表、政府相关的政策和各科室、各医院工作流程安排等历史数据，对其进行考察分析，再经过财务预算的调研、财务预算草案的编制和财务预算定稿的研讨，进而完成医院的财务预算管理。而在很多医院里，其医院财务预算的管理仅仅靠其本身的几个财务人员进行草草的备案和管理，极度缺乏一整套医院财务预算管理体系，很难对医院内部管理及外部的规划有所提高。

（二）医院财务预算管理的认识落后

在现今医院中，医疗资源受国家垄断，医疗资源的分配直接取决于国家，因此，医院里医疗资源的分配不受市场力量的影响，医院里的现金流对于医院的运营方式没有多大的影响，这导致医院里的财务预算管理大多流于形式，没有受到应有的重视。而医院的其他部门也对医院里的财务预算管理认识不足，认为财务预算只是财政部门的事，与他们无关。因此，很多医院中的财务预算管理没能和医院的管理者进行一些基本的交流，缺乏一些基本的沟通，造成预算工作得不到很好地执行，医院财务内部管理效率低下，这也导致了整个医院的管理工作不能顺利进行。

（三）财务预算管理水平不高

经笔者分析，目前医院在财务预算管理工作中还存在诸多问题，其中，最为凸显的则是管理水平过低。之所以会出现这种现状主要是因为缺乏相对完善的财务预算管理体系，目前，许多医院在开展财务预算管理工作时通常会交付给财务部门，再由财务部门交给院长审核，这种做法无法使财务预算管理工作有序进行。另外，医院在采购医疗设备前未经过事前的计划统筹，因此，在财务预算中严重存在高造价以及人力、物力、财力重复投入的情况，导致浪费、损失严重。

（四）预算审批、考核方法缺乏科学性

医院在财务预算管理方面缺乏科学合理的预算审批、考核方法，经笔者分析，目前大多数医院仍然采用“基数法”、“固定法”、“增减量调整预算法”进行财务预算工作，这种落后的预算编制方法已经无法满足当前医院的实际情况，因此，在执行过程中效率普遍偏低，无法达到医院部门预期目标。经笔者调查发展，部分医院财务预算内容仅仅涉及医疗收入、业务收入、药品收入及支出预算，对于资本支出或是现金流量未能引入其中，财务预算内容完整性的缺失也为医院财务预算管理工作带来诸多阻碍。

三、如何促进预算管理在医院财务工作中的有效运用

笔者对医院财务预算管理现状进行了分析，从中发现了诸多问题。为了促进医院财务工作的有序开展，我们必须采取多种有效措施。笔者将从树立财务预算管理理念、优化医院财务预算管理体系、完善医院财务预算管理中的考核工作三个方面进行说明。

（一）树立医院财务预算管理理念

财务预算管理理念的树立是医院财务预算管理工作有序开展的第一步，也是重要前提。医院部门必须加强对财务预算管理理念的重视，首先，要求医院领导全面掌握财务预算管理内涵，明白预算管理的应用价值，以此促进医院领导财务预算管理理念的有效形成。其次，还必须对医院员工进行充分引导，要求医院员工认识财务预算管理理念，并对该理念的由来进行了解，定期开展相关培训，从思想上引起员工的注意力，通过这种方式让医院员工理解财务预算管理理念应用的必要性。总的来说，树立正确的医院财务管理理念不仅对医院财务人员很重要，对于非医院财务人员也很重要；不仅对于医院的管理阶层很重要，对于医院的员工也很重要。

（二）完善医院财务预算管理中的考核工作

考核工作作为财务预算管理相关内容，在医院财务预算管理工作中占据着相当重要的地位。医院相关人员必须加大考核力度，对医院年度报表等数据进行严格审核，使医院各部门资源得到合理配置。医院部门通过完善财务预算考核工作，能实现医院财务预算工作效率及质量的全面提高，其重要性不容忽视。对医院财务预算管理考核工作的充分完善，必须要从两个方面来进行：其一，确保医院财务预算考核全面性。所谓全面性，实际上是要求相关人员的考核工作应面向医院全体部门、全体人员、全体财务数据，切不可留有任何死角，这样才能确保考核工作效果的发挥。另外，在对医院数据进行分析时，必须对年度数据到季度数据再到月度数据甚至每一天的数据进行核实考察。通过多层次、多方面、多角度的考核来促使医院考核结果的真实有效；其二，医院财务预算考核必须遵循科学化。所谓科学化，实际上就是应制定一套有效的考核制度，使医院财务预算考核工作有法可依、有据可循，这样才能够跟得上医院的内部管理和考核工作的全面进行。

（三）充分优化财务预算管理系统

医院财务管理的科学有效离不开医院严格的执行力，只有引进新的财务管理系统才能保证财务核算过程中不出错、少出错，应该发挥监督管理人员的约束与控制作用。在实际的财务管控中，要使用新技术搭建新的财务管理网络系统。新形势下，传统的财务管理方式十分落后，显然难以满足当前形势下医院的财务管理需求，财务管理人员也应该不断转变自己的管理观念，通过学习新的财务管理知识，进一步适应当前财务管理的实际需要。与此同时，医院应该加速财务管理电算化的发展进程，在医院内部建立一套网络管理监督系统，以此促进医院财务预算管理工作的高效进行。

(四）加强医院预算管理人员的素质培养力度

管理者应转变传统管理思想，改变传统上仅仅依靠财务管理人员作业的管理方式，高度重视引进管理人才；管理者应在全面了解医院自身发展前提下，对人才培养的模式进行创新；管理者需要充分集合医院发展目标预算管理的要求，科学设定人才标准，实现标准设定的多元化。另外，要强化社会招聘的力度，不断引进优秀、专业的预算管理人才，重视员工培训和后续教育，加强预算工作人员对岗位的责任意识，充分掌握职业知识，尽可能的为医院发展做贡献。

（五）不断完善医院监督管理与内部控制体系

为了防止发生商业行贿与违规采购的行为，医院要严格贯彻落实监督管理与内部控制制度。在医疗耗材采购的过程中，需要把控好采购质量、数量与价格。此外，为了防止发生腐败问题，需要构建物资采购计划的提交权、预算机制、结算的支付制度、采购价格的控制制度等，在保证医疗耗材质量的同时，严格控制采购成本。此外，医院还要在采购和供应间建立采购负责计划，以便对各种医用耗材采购过程进行控制，尽可能实现采购操作和采购管理相分离，从而促进物资采购的工作顺利开展。

四、结语

综上，笔者对医院目前财务预算管理工作现状进行了分析，从中发现了诸多问题。随着我国医疗事业的不断发展，医院必须努力提升自己竞争力，充分树立预算管理意识，优化预算管理系统，对医院监督管理及内控体系予以完善，从各方面来促进医院财务预算工作的有效进行。另外，医院也必须要跟进时代的步伐，通过不断地对财务预算管理进行分析和探讨，找出自身财务预算工作中存在的问题并提出相应的解决方法，这也是促进医院财务预算管理工作有效开展的关键。

参考文献：

[1]郑保忠，刘倩倩.预算管理在医院财务工作中的运用[J].中国外资，2012（15）.

[2]王爱新.医院全面预算管理的探析[J].中国卫生产业，2015（04）.

[3]孙燕.新医院财务制度下医院财务预算管理的研究[J].经济师，2015（09）.

[4]王德玲.医院财务预算存在的问题及对策[J].中国卫生产业，2015（18）.

[5]于丹.有关预算管理在医院财务管理的应用分析[J].北方经贸，2015（11）.

[6]李多.浅析新形势下如何加强与完善医院财务管理[J].内蒙古中医药，2011（23）.

作者：汪宝安

第四篇：预算管理在医院中的运用研究

摘要：医院是大型且特殊的公共场所，每天的人员流通量和资金流通量都十分庞大。这就需要医院设立专门的财务部门进行财务管理，这样才可以更好的保证医院的资金流通和资金管理。而随着时代的发展，医疗事业的发展，预算在医院管理中的作用日益显著。医院通过预算管理可以改善医院的经营模式，降低医疗成本，控制投入，提高医院的社会效益和经济效益。

关键词：医院；预算管理；财务管理

随着时代的进步、科技的创新，我国的医院不满足从前的医院管理模式和经营模式，不断进行创新、改变经营模式等。为了提高社会效益和经济效益。医院的财务部门对医院的每项支出进行预算，加强计划管理和限额管理。这样可以更好地分配医院的资金，同时可以大概了解市场防止被他人欺骗的情况发生。

一、成立专门部门

预算管理是医院财务管理的重要内容。也是医院内部控制体系中重要一环。所以说如果要想进行好医院预算管理，医院需要成立专门小组成员，其中由一个副院长任组长。让单位领导重视预算，认同预算的作用。同时在预算管理的过程中，医院需要根据自身的发展情况建立起一套属于自身的有效、完整的组织体系，不可好高骛远，要保证预算管理工作的顺利进行。

二、制定预算管理的方案

医院如果想通过预算管理去合理化医院的资源，首先要根据医院的发展目标和自身情况确立一套完整的预算方案。相关的工作人员在确立预算方案时应该明确医院的发展目标，发展方向，规划好医院发展的蓝图，以医院发展目标为指导进行预算管理。在预算管理的实施过程中，应将医院的业务指标和年度计划进行量化分解，对每一项内容都要进行考察、考核，反复核对减少错误。在考核和考察的过程中，预算管理人员可以清楚医院的工作流程，方便进行医院的医疗预算等工作的开展。

三、保证预算管理工作的准确性

预算管理工作在刚开展时一定要保证其准确性。因为预算管理的准确性将直接影响到医院的合理化利用资源，影响到医院今后的发展情况。医院支出预算和实际支出的差值越小，医院也就可以明确、便捷地分配本医院的资源。负责预算的相关人员在进行预算工作之前，要向医院的各部门了解每个部门所需的物品和日常支出，认真记录物品的每一条信息，名称和生产厂家要反复核对，避免出现错误。负责预算的相关人员在统计好各部门所需物品后打印出来，交给各部门的负责人，若确认后无问题，预算负责人可以去市场考察。预算负责人在考察过程中，对待同一件事物要反复比较价格，成分等，确保可以买到价格最优的正品货物。另外，预算负责人应该在月初制定出医院本月的支出预算，并交由院长和各部门负责人查看，看是否有缺项、漏项等不合理的地方，等到月末的时候，预算管理人员要对本月实际执行情况进行分析总结。以便以后工作的顺利进行。

四、加强现金流管理

医院每天的资金流动量大，不方便管理，管理不好容易造成纰漏。但医院正常工作的每一项内容都离不开现金，现金流对于医院来说就是医院的“血液”，所以说现金流的管理对于医院来说是至关重要的同时也是必不可少的。这就需要医院的预算管理负责资金的流通。而相关负责人在管理现金流时要明确一件事情那就是现金流的管理并不是简单的让院长或者相关部门负责人在每张报销单据上签字，然后在拿着报销单去医院财务部门报销支付现金。现金流管理的内容包括现金使用率管理、现金的流出与流入的管理、现金结算管理和现金预算管理等，比医院日常现金管理的范围要大。负责现金预算的管理员在进行现金预算时要查看财务部门的相关报表，通过报表的比对确认医院每日的资金流通量和每日资金流通的比重，同时做出相应的资金流通预算，保证医院的资金流通正常运作，减少医院的财务风险。在保证医院资金流通无问题的情况下若还有剩余资金，可将资金用于其他方面，例如：偿还银行贷款，购买新设备等。

五、控制好医院资本

预算医院负责预算管理的相关人员在进行财务预算时，要控制好医院的资本预算，使医院保持正常运营。近年来我国很多医院因扩张速度过快导致医院本身资金短缺，迫不得已想银行借贷大量金额，导致每年支付利息的金额很大。支付利息的额外开销，加剧了医院的日常负担，同时保证医院的正常运作医院大量拖欠供应商卫生材料、药品等货款，损坏了医院信用，增大了医院被诉讼的风险。有些医院为尽早还清银行的贷款，减少额外支出，会采用拖欠职工工资的方法，这样会使职工丧失了工作的积极性，导致医院失去凝聚力等。以上这些情况的存在都会威胁医院的正常工作和运行。

六、控制成本

为使医院更好的发展，除了做到以上几点之外还有一项也是极为重要的那就是医院的成本预算。为保证医院的正常运行和提高经济效益，预算人员在负责预算时还应考虑到每件事物的成本，例如：医院增添新设备的成本，医院进行科研项目的成本等等。而预算的相关负责人不仅仅要做好成本的简单预算，还要外出考察市场，保证本医院所使用物品物美价廉。同时负责预算的相关管理人员还应该仔细审核各部门的物品采购详单，保证各部门的物品都是必需品，减少可有可无之类物品的购买和使用，减少医院的运行成本。同时预算管理负责人在确保医院在正常支出仍可以保持医院的正常运作的前提下，若资金还有剩余可以适当地减少银行贷款金额，减少额外支出，合理化利用资源。

七、总结

预算管理虽然来源于财务管理，但它却比财务管理更为繁琐和重要。如果把医院比喻为一部机器，那么预算管理就是它的核心零件。只有做好医院的预算管理才可以使医院更好地发展。预算管理是我国很多医院为加强内部管理、提高社会效益和经济效益所必须的管理。

参考文献

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[3]杜小青.预算管理在医院财务管理中的应用探究[J].企业导报，2015，（8）：13-14.

作者：曾玲 单位：赣州市人民医院

第五篇：医院内部控制中全面预算管理探讨

摘要:当前我国的医疗体系正在进行重大的改革，逐渐地引入市场竞争机制，在这一环境之下，医院内部控制作为现代医院的重要部分，对医院稳定与健康发展都有着不可替代性的作用，因此在内部控制工作中应有效推行全面预算管理工作，进一步优化医院内部控制。本文首先阐述当前医院内部控制的现状，对全面预算管理的作用进行分析，然后提出相应有效对策，促进医院在改革中获得平稳发展。

关键词:医院内部控制；全面预算管理；作用；对策

近年来我国的医疗卫生事业在不断的改革中求发展，使得各级的医疗机构都及时的审时度势，找到医院内部管理中的所存在的问题，但是由于医院涉及的科室人员较多，各个科室的设置方面也比较的复杂，每一项变动都会涉及到医院财务方面出现一定的变化，所以这就需要对医院进行精细化科学管理，有效地促进医院各项工作得以顺利的进行，从而促进我国医疗事业获得稳步的发展。本文将对医院内部控制中全面预算管理的作用进行分析。分别从：医院内部控制现状、全面预算管理对医院内部控制的作用、促进医院内部控制的有效对策三个方面进行阐述。

一、医院内部控制现状

(一)内部控制意识薄弱很多

医院都存在内部控制意识薄弱的问题，由于医院管理人员对内部控制的认识不够，导致内部控制工作流于形式、账目混乱、财产不实和数据失真，制度只是“写在纸上，挂在墙上”，没有严格按照内部控制的要求实施。随着卫生医疗改革的不断深入，医院经济活动从内容到形式上发生了较大的变化，只注重医疗质量和经济发展而忽视对医院财务内部控制，视必造成财务信息失真，部分人员违反职业道德，不履行监督职责，发生截留现金、公款私用、私设小金库等贪污挪用舞弊行为，给医院造成巨大经济损失。医院加大对会计电算化和相关信息化软件系统的投入，却忽视财务专业人员的培养和引进，不能合理有效分析运用数据，更不能为顶层设计和规划提供准确数据保障，将严重影响医院可持续发展能力。

(二)内部管理缺少监管

从总体而言，我国医院管理水平还与国家所要求的水平相差甚远。首先是经营管理，缺乏对应的监管职能加以监督，从而使得医院中的许多规章制度未得到积极地落实与贯彻；其次在内部控制管理方面出现混乱的现象，从而使医院的资金等问题长期处于不良循环之中，从而难以保证医院资金得到有效的利用，更无法提升医院财务的管理水平；最后就是由于医院中所设的内部控制管理岗出现重合的现象，且相关部门对会计记录与核算方面十分重视，在一定程度上缺少对医院财务的宏观管理，如果出现问题，就会发生互相推诿的问题，降低医院内部控制管理工作的效率，这对医院工作统一指挥与领导也是一种限制。

(三)管理人员素质有待提高

医院内部控制管理人员受到专业以及其他方面的限制与影响，从而使医院内部控制管理工作人员的出现专业结构的单一性以及综合素质有待提高的问题。而近年的来发展，财务人员的综合素质出现偏低这一现象十分的普遍，集中体现在创新能力、管理意识、知识结构、工作态度、理论基础以及工作效率都偏低，从而出现内部控制管理工作中财务报表仅限于本部门或单位，缺乏对整个医疗结构以及市场宏观的认识，对于医院的管理者而言，他们难以根据这些数据而做出发展决策。

二、全面预算管理对医院内部控制的作用

将全面预算管理应用到医院管理中，要遵循“收支统管、统筹兼顾、积极稳妥、依法理财”的原则，从而实现医院战略目标，对医院内部风险加以管理，并促进医院资源的有效应用。将全面预算管理与内部控制加以整合，具有较高的应用价值。对于医院而言，战略管理能力的提升还必须采取相关措施，将全面预算管理应用到内部控制中，能有效加快实现医院战略目标的实现，全面预算管理的实施，能帮助医院管理者及时发现医院未知的机遇及相关风险，以此来制定有效对策，从而提高医院战略管理能力。将全面预算管理应用在医院内部控制中，能对医院管理状况实施监控，这对医院风险的降低起到至关重要的作用。另外，全面预算管理与内部控制整合能实现医疗资源的有效使用，通过全面预算的编制和平衡，可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。

三、促进医院内部控制的有效对策

(一)提升管理层内部控制意识

医院根据《医疗机构财务会计内部控制规定（试行）》创建内部责任岗位，制定出完善的规章制度，不断优化医院内部管理环境，提升医院管理层内部控制意识。需要注意的是，医院管理层对内部控制的重视程度直接影响着医院其他人员的执行力度，因此，管理层人员应加大对内部制度的学习，清楚意识到内部控制工作对医院的重要性，并采取对应的措施，营造出良好的内部控制环境，充分发挥内部控制的优势。内部控制工作与医院日常诊疗关系较为紧密，良好的内部结构能够提升医院工作的有效性，医院应根据我国当前实行的法律法规，立足于医院实际情况，促进医院内部结构的顺利运行。此外，医院需平衡内部权利，保障内部控制制定贯彻在每一个环节，减少内部控制制度推行的阻力。

(二)加强预算管理制度环境完善

医院内部要想加强预算管理水平，一方面要对预算管理的实施环境加以完善，要提高预算管理人员的专业素养，让其在各项业务活动中能够得到有效的运用，从自身出发，严格执行预算管理制度的编制，执行与项目相关的管理活动，另一方面，预算管理人员应该在实际的财务预算管理中加强对预算管理工作的宣传管理，使医院领导与科室之间、科室内部之间、科室与科室之间有良好的交流和沟通，配合好各个部门的工作，为预算管理顺利实施创建一个好的环境，确保预算管理制度的有效运行。

(三)全面开展预算控制工作

首先，为了保证全面预算管理工作的顺利执行，医院要在内部建立预警系统，对医院的预算工作进行及时的监督和控制，对每一部分的工作进行及时的控制预警，没有得到相关的授权手续则不得解控，对预算开展之前、之中、之后进行执行预警，对预算的每一个阶段都要进行准确的把握，掌握预算管理工作的进度。其次，在制定完全面预算管理制度之后，医院要根据预算管理的制度条例，要求医院内部的每一个部门严格的执行，对预算的情况要及时的把握，规范流程，防范风险。

(四)重视医院内部风险评估

医疗诊疗风险是医院运行过程中最常遇见的问题，其具有不可预见性、突发性和不确定性，随着国内分级诊疗的不断深入，医院面临着生存压力也随之加大，医院管理层应重视医院内部风险评估，结合医院经营战略目标，制定出严格的风险应对策略。首先，建设医院内部风险防范文化，提升医院全体职工风险防范意识，在日常工作中，医院需定期组织风险评估培训会议，教授职工基本的风险辨识技能，将风险防范工作贯彻在诊疗全过程，形成医院独特的凝聚力与向心力。同时医院可以借鉴其他医院成功经验，不断引进先进风险工具，提升医院风险识别能力与防范能力。

(五)有效构建监督体系

根据医院工作环境的特点，要落实集中化的管理思想，一方面需要增强行政管理工作对医院整体的宏观调控能力，另一方面要严格地落实医院内部控制管理中的单项负责制，帮助医院走出计划经济的内部控制管理思想，从而促进医院财务的管理工作可以适应当前的市场经济发展，此外，要积极地引进内部控制管理模式，从医院的财务预算到会计的核算工作，都需要遵循一套规范化、科学化以及统一化的思想，使得医院能够在市场经济的发展中得到长远的发展；再者医院的内部控制管理还需要一定的监督体系，第一是对预算管理与监督，加强对预算约束与管理工作，立足于医院现有财力、物力，重点处理重要性与一般性的关系，同时还需要对预算的执行情况与进展进行监督，保证医院财务可以真正的落实到位；第二是医院对内部控制管理中的分析职能加以利用，从而发现其中所出现的问题，促进它的解决。

(六)提高管理工作人员素质水平

内部管理需要根据现代社会的发展而不断更新管理的理念与方式，医院要提升内部控制管理工作人员素质，这其中包括思想素质与职业素质，从而使他们能够在医院内部控制管理中积极服务于其他的部门顺利的开展工作，树立良好为患者服务的思想，在加强职业素质的教育中，可以使医院财务的管理工作人员能够全身心地投入医院到工作中，除此之外，医院还要重视对人才选拔工作，提高他们的专业能力、财务的分析能力以及写作技能等，为领导的决策提供良好的数据支持，从而防止医院内部控制管理中发生风险。

四、结束语

加强全面预算管理控制，规范预算编制、审批、执行、调整、考核与评价是加强医疗机构内部控制中宏观调控能力，提高经济运行质量的有效手段。

参考文献:

[1]林曦.企业内部控制中全面预算管理运用探析[J].北方经贸,2013

[2]隋玉明.以全面预算管理为核心的企业内部控制研究[J].财务与金融,2013

[3]罗爱华.全面预算管理在医院内部控制体系中的作用[J].当代经济,2015

作者：张彬　单位：新疆博尔塔拉蒙古自治州人民医院

第六篇：医院全面预算管理执行存在的问题探讨

[摘要]全面预算管理有助于现代企事业单位实现财务管理规范化，建立健全内部机制，随着我国新医改的制度的全面推行，全面预算管理执行在医院的日常管理中的地位越来越重要，其功能以及影响力正在日益增强。该文就当前医院全面预算管理执行中的问题展开了探讨，并提出了措施和对策。

[关键词]医院；全面预算管理；执行；问题；探讨

全面预算管理指的是利用预算的手段，对企事业单位内部各个部门中的各种财务或者非财务的资源展开考核、分配以及控制，实现对单位各种经济活动的最有效管理和协调，最终达到完成经营目标的一种管理方式。近几年，随着医疗体制改革的不断深化，很多医院已经开始采用全面预算管理的方法，来提升医院总体的管理水平和经营质量，该方法的应用有效地提升了医院的综合竞争力。但是我国的医院由于受计划经济思想的影响比较严重，导致在医院全面预算管理执行中出现了一些问题，阻碍了全面预算管理制度在医院中的推行。

1当前医院全面预算管理执行中出现的问题

近年来，我国财政和审计部门加强了对企事业单位预算执行状况的检查与监督力度，医院中传统的预算制度已经无法适用于当前的形势。在医院全面预算管理执行中出现的问题表现在以下几个方面。

1.1医院中全面预算管理的意识淡薄

现在，大多数医院制定预算仅仅是为了在申请费用时满足财政部门和卫生部门对资金统计和支出的预算要求，而不是基于医院管理和经营层面来全面控制收入、支出与成本。预算工作指的是单位财务部门服从上级主管部门的指令，在年末编制出来年的资金预算。这导致目前我国医院的预算工作和医院效益联系不密切，实际工作和预算工作出现脱节，单一依靠财务部门编制预算致使预算管理工作不合理，计划缺失。

1.2全面预算管理体系的不健全导致执行不规范

健全的全面预算管理包含预算的编制和执行、分析和评价以及考核和激励等环节，这些环节是相辅相承的，缺一不可。预算编制工作是预算管理工作的初始环节，预算执行工作是预算管理工作的核心环节，分析评价以及考核激励是顺利开展预算管理工作的重要保障。目前，大部分医院没有健全的全面预算管理制度，预算管理工作不同的环节无法实现友好衔接，导致执行工作不规范。预算管理体系不健全主要表现在：组织机构不完善，未设置专业的预算管理机构。部门职能不清晰导致预算管理无法合理地在各部门进行分解。在由财务部门全权编制预算的过程中，由于财务部门本身的职能特性，使其很难全面掌握医院的具体情况，导致编制出的预算浮于表面，流于形式，毫无实际意义。

1.3全面预算管理内容不完整

现在，大部分医院的全面预算管理工作只重视财务收支，忽视了现金预算以及资本预算；只重视财务性质的预算，忽视了非财务性质的预算；只重视容易进行量化的预算，忽视了难以量化的预算。有的医院预算编制的内容只设计医院整体层面的收支预算和投资预算，预算内容没有明确到各个科室，导致预算项目不但缺乏准确性而且主体不明。而即便有的医院编制项目预算时开展了科学的事前论证以及事后评析过程，数据真实可行，但其他方面的预算编制过于随意；还有一些医院编制了合理的资金预算，但是没有单独编制相关的采购预算、资本预算以及成本预算等。医院全面预算管理内容不够完善导致各部门之间的工作无法顺利开展，导致医院经营效率低下。

1.4全面预算管理执行的方法与程序不规范

当前，我国医院进行预算编制的主要方法是“基数法”，即根据上一年的数据，综合当年预开展业务变动的增量，来编制当年预算。这种预算编制方法有一些难以避免的弊端，比如灵活性不足，弹性较差，收入和支出基本都是在上一年的数据基础进行增长而不会减少。这使得医院全面预算管理执行工作中无法充分依据医院发展实际情况来进行增加或删减，最终使得执行的方法和程序不规范、不合理。

1.5没有建立科学的预算执行考核和评价制度

目前医院中预算编制数据和预算执行实际收支数据完全不一致的现象非常严重，在预算执行过程中的随意性很强，使预算目标形同虚设。导致这种想象发生，除了一些客观的原因外，最主要的是由于医院执行全面预算管理的过程中管理和监督缺失，没有科学的考核和评价系统。

2增强医院全面预算管理执行的一些对策

2.1增强在医院开展全面预算管理的意识和理念

想要加强医院的全面预算管理执行能力，必须要增强医院管理层进行全面预算管理的意识和理念。在实际工作中，医院可以通过会议的形式使这种管理理念从管理层逐渐向基层辐射与渗透，从点到面，使医院整体的预算管理意识和理念得到全面加强，全员参与预算管理。预算管理意识和理念的增强，能够使医院的经营目标更加明确，全员思想一致能够有效提升医院的整体竞争力，保障医院能够为人民提供更加高效、高质的医疗服务。

2.2明确每一个部门的职责，建立全面的预算管理制度

医院要建立全面的预算管理制度，明确每一个部门的权责，医院领导层要高度重视预算管理执行工作的进展情况，引导和鼓励各个部门积极配合并参与，这是医院全面预算管理执行工作顺利高效开展的必要前提。在实际工作中，医院可以成立由院长为总负责人、各部门领导为成员的预算管理执行委员会，专门解决预算管理执行过程中出现的各种问题，保障该工作的顺利开展。为了更加科学的开展预算编制与执行工作，可以将预算编制分成三个层次：①最上层为医院的总预算，由预算管理执行委员会直接为其负责；②中间层次为管理职能机构的预算，由各个机构的负责人来进行管理；③最下层为基层预算，主要包括对技术和临床进行的预算。

2.3规范医院预算管理执行和编制的流程以及方式

新医改要求现代医院在预算编制及管理执行过程中必须按照以收定支、全面统筹、收支平衡和重点突出的原则。因为全面预算管理执行及编制的工作量较大，涉及的部门和人员较多，时间要求紧，所以规范预算管理执行和编制的方式就显得非常有必要，这是实现预算科学性、准确性的必要前提。目前，医院在编制预算过程中采用的方法各有利弊，所以一定要结合医院的实际情况选择合适的方法或者综合几种方法共同使用，然后按照“上下结合、分层编制、逐级汇总”的步骤和程序来进行数据的修正及调整，最终经医院预算委员会进行整体调整平衡后上交到主管部门进行审批。

2.4增强预算管理的执行力度

预算执行是全面预算管理的关键环节。预算一旦经过审批下达指令后，就进入了预算执行环节，执行的效果直接决定着预算管理的整体效果。在实际工作中，医院应该建立完善的检查、考核与分析的制度，预算管理委员会要定期进行检查，考核并分析医院中的预算执行是否和编制相一致；进度是否按计划进行；各项支出是否符合国家相关规定。对于检查过程中发现的问题一定要高度重视，认真分析问题出现的原因并从根源进行解决，确保预算执行工作的顺利开展。

2.5提升医院信息化水平，完善沟通机制

医院全面预算管理的整体效果取决于财务信息和数据是否真实、完整与准确。而在预算编制和执行的过程中会应用到庞大的医疗市场信息和外部业务数据，这些数据的传输需要通过计算机网络和信息技术来实现，所以必须要求医院不断提升自身的信息化水平，完善沟通体系。

2.6重视对预算执行结果的分析，完善预算绩效考核制度

医院的财务部门按时向预算管理委员会汇报当期的预算执行结果。管理委员会要重视对执行结果的分析，从政策变动、决策层面、责任人权责等方面着重分析项目未完成或超支的原因，并提出相应的解决措施，及时纠正。另外，也要重视对每月财务报表的检查和分析，通过对收支资金流的控制来增强对医院全面预算执行的监测和调控能力。预算考核是进行预算管理和控制的重要手段，只有建立了完善的预算绩效考核制度，才能对预算执行人员做到赏罚分明，保证预算执行工作的效果。

3结论

综上所述，随着新医改制度的不断推行，加强医院全面预算管理执行能力已经成为一种必然的趋势，这对现代医院健全内部管理机制、降低经营风险、提升综合竞争力有着重要的意义。

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作者：阮崧　单位：山东中医药大学附属医院