摘要:我公司实施预算管理已经多年,按照全面预算管理要求进行实践,为提升全面预算管理水平,促进此项工作不断完善。笔者拟对公司推行全面预算管理工作进行总结,分析实践中存在的不足,并提出一些比较符合企业实际的对策措施,供同行研究参考。

关键词:预算;实践;预算

一、全面预算管理的实践

集团公司设立以来,以逐步建立现代企业制度、提高科学管理水平为取向,积极探索并试行了财务预算管理制度,推动了企业管理创新,在计划制订、预算指标考核、预算项目拓展等方面均取得了一定的成效。一是制订制度,为规范全面预算管理工作提供保障。集团公司出台了《预算管理办法》,为促进公司建立、健全内部约束机制,进一步规范企业财务管理行为,充分发挥财务预算在企业管理中的指导作用,明确了财务预算工作的责任。对预算管理的基本内容、组织机构、编制预算的形式及其依据、编制程序、预算执行及考核等方面作出了较为具体的规范。为集团公司开展全面预算工作提供制度保障,做到了有章可循、有据可查。二是对下属单位预算编制流程和指标确定进行了积极探索。在充分吸收财务计划管理优点的基础上,通过实践中的不断探索和总结,对预算编制的流程和指标确定方式进行较大的改变。(1)在预算编制的流程上,采取“两上两下一选择”的办法,即采取先由每个单位根据集团公司预算口径上报下一年度的预算指标,集团公司组织力量对各单位的上报材料进行评估,并提出初步意见与各单位进行交流、沟通,在此基础上要求各单位重新予以测算修正,集团公司计划财务部对修正后的指标进行分析、比对、提出建议,由集团公司经理办公会对预算指标进行审议批准,下达到各单位,然后由各单位在下达的ABC档次进行选择上报。采取这个办法调动了各单位的主动参与预算工作的热情,使各单位对经济预期梳理、分析的更加清楚,使经理人明确经营目标和工作方向,强调的是沟通交流,消除了原有财务预算工作中“一下一上”方式中存在的对抗性。(2)在预算指标的确定上,以温和代替强制,以多项代替单一,集团公司下达利润计划分为ABC三档指标,根据绩效挂钩的要求设计管理者、职工与利润指标的联动考核方案,具体指标选择权交给各单位。采取这个办法,各单位通过召集下属部门、班组进行潜力分析,在集团公司下达的指标中作出选择,有利于统一思想,有利于营造全员的预算意识,为预算指标的进一步分解打下良好基础。三是集团公司预算的范围得到了进一步的拓展。随着预算管理的不断深化,原有的较为单一的指标体系不能适应公司的管理需要,难以满足公司股东、董事、监事对企业的监督权和知情权,因此公司在原来营收、利润指标的基础上进行扩充,将资金管理、年度投资计划、可控费用预算、成本管理、预算分解等列入正常预算控制范围,大大的拓展了预算的项目,促进了企业的和谐发展。通过强化资金集中管理,实行收支两条线管理,确定日常备用金定额,按照进度拨付预算资金,达到利用资金手段监督财务运行和节省财务费用的目的。积极实施投资预算管理,规范投资的决策和计划性,减少投资的盲目性,促进公司稳健发展。通过对可控费用、成本预算实施目标管理,促进节约和挖潜,有效地控制成本费用的增长。通过下属单位在部门之间的预算指标分解,明确了责任和目标,从而大大减轻了预算控制的难度,使预算管理工作更加扎实。四是为形成以利润指标为重点的业绩考核体系奠定基础。全面预算管理其中一项主要功能,是为评价相关经理人员和员工的工作表现,是考核工作效率、工作质量的标准,为考核奖惩作好准备。公司对下属单位实行一体化管理,完善了财务预算管理的内容和范围,编制下达收入、支出、利润、投资等预算指标,根据选择利润指标的档次确定管理者基本年薪水平,按照预定的超利奖励比例对管理者和职工进行考核,其目的也在于此。通过几年的实践,公司上下对完成经营目标的意识更加深入,对公司的发展更加关切,以利润为主体的预算管理以及考核体系更加深入人心。五是做好预算过程控制和跟踪分析。预算以数量化的方式来表明管理工作标准,过程控制是以实现制定的标准为归宿,对实际运行中产生的偏差进行分析纠正。所以预算管理是过程中的控制,即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是通过预算的编制,为实现公司愿景和目标而提出数量方面的工作标准。事中控制是一种协调、限制差异的行动,保证预期目标的实现。事后控制是鉴别偏差,纠正不利的影响。公司通过对集团和下属单位月度或季度预算跟踪分析,达到了分析控制的目的,并为下一年度预算调整积累了第一手材料。

二、全面预算管理实施过程中存在的困难

公司在全面预算管理实施过程中通过不断总结完善,形成了具有自己特色的预算管理体系,基本适应现阶段的管理要求,取得了一定的成绩。但由于认识不足、支持配合不够、人员素质不高、市场可变因素、预算责任传递不到位等原因,全面预算管理的效果受到一定的影响。全面预算管理实施过程中的主要困难有以下几个方面。

(一)领导重视不够。

在思想上,许多单位和部门领导,没有充分认识到全面预算工作在企业管理过程中的中枢作用。在实际工作中存在外热内冷的现象,对年度预算、部门预算分解疲于应付,没有真正深入分析,导致质量不高、时间拖拉。往往是以“我心中有数”、“工作太忙”来搪塞,有的甚至不闻不问,任由财务部门孤军奋战。出现单位之间开展部门预算不平衡。

(二)存在本位主义。

出于单位或部门利益考虑,特别是提供预算有关资料时存在本位主义,在一定程度上影响了预算指标测算的准确性。有的单位为了使得下达的指标低一些,往往采取报忧不报喜或者扩大不利因素,有的部门期望本部门业绩完成的更好,在测算时就留一手,上报到财务部门已经预留一定的空间。

(三)部门协调不够,信息沟通存在一定的障碍。

有的部门认为,全面预算管理工作仅是财务部门的事,有关预算的工作他们只是尽道义而非职责,有时采取“事不关己,高高挂起”,相关的信息不交流不提供;有的单位在投资、经营管理决策时不通知财务部门参加,久而久之,预算工作缺乏应有的信息和对企业动态的了解,这严重影响预算测算和分析的质量。

(四)预算管理钢性不够。

预算的导向和控制作用没有得到发挥,年度计划对日常行为的约束力不强,预算计划的变动修改尚没有严格按照程序,在实际工作中还存在一定的随意性,再加上预算纠偏措施不及时,事中动态管理较为欠缺,导致预算管理疲软。

(五)全面预算指标的分解和传递性不够。

由于领导认识以及每个单位经营特殊性限制,特别是对部门分解中存在以偏概全,在预算分解和传递中存在不到位或路径中断,全员预算观念难以实施,以利润为中心的指标体系尚没有得到高度重视和认可,距离“千斤重担众人挑、人人身上有指标”的要求,尚有一定的差距。

(六)人员素质有待进一步提高。

由于测算者、制订者、利用者素质方面的原因,导致对预算工作存在畏难情绪,制约了全面预算管理工作质量和不断深化。

三、提升全面预算管理水平的对策措施

(一)提高认识,加强管理。

思想决定行动,对全面预算管理作用和功能的认识是企业实行全面预算管理的首要前提。认识问题不解决,全面预算管理工作缺乏内在动力。

(1)提高三个层次的认识,即高层人员的认识、中层人员的认识和基层人员的认识。全面预算管理作为一种“全员、全方位、全过程”的管理活动,仅有企业高层人员的重视是远远不够的,它还要求中层、基层人员重视、人人都参与,形成齐头并进的局面,尤其是各单位、各部门的主要领导首先要有这种意识。做到认识到位、学习到位、实施到位,只有这样才能确保预算工作环环相扣,传递到位。

(2)克服全面预算管理工作的片面性理解。在实际工作中,一些部门(单位)、一些人员往往认为全面预算管理只是财务部门的工作,与其他部门无关。这是导致全面预算管理在部分单位实施效果不佳的最初动因。因此,提高各级对全面预算管理的完整认识,是企业落实全面预算管理的基础。

(3)正确理解全面预算管理的作用。预算不是简单的收支预计的反映,预算是一种资源分配,对计划投入产出内容、数量、时间安排的详细说明,带有全局性的谋划。从某种意义上说,预算管理是企业管理的纲,纲举目张,紧紧抓住全面预算管理,就抓住企业管理的牛鼻子。这也就是为什么外资、上市公司高度重视预算管理之所在。

(二)加强业务培训,提高相关人员素质。

在全面预算管理实施过程中,由于人员素质不高,影响其进度、质量,以及相关人员的畏难情绪,导致有的单位、部门放弃或淡化全面预算管理。全面预算管理是一种综合管理,是一项系统工程。它涉及企业各个职能部门及其人员,需要各相关部门和人员的密切配合、积极参与。因此任何一个环节或者相关人员均可能影响全面预算管理实施的效果,要想达到预定的目标就得有一批业务相当熟悉的团队来支撑。

(1)注重干中学、学中干。全面预算管理是一项管理难度较大的活动,只有不断地实践、不断地摸索、不断地总结,做到在实践中学习,在学习中实践,才能不断提高自身素质,才能提高管理水平和成效。

(2)强化专业知识培训。通过组织较为系统专业的培训和案例分析,如将“量本利”分析资料印发到各部门组织学习,促使相关人员具备基本技能,提高分析水平,以此推动整体素质的提高。

(3)做好对流。对业务相近的单位由计划财务部门牵头开展预算工作交流,并指定人员进行专题辅导,达到取长补短、相互启发、共同提高的目的。

(三)深化协调,促进沟通。

因为市场变幻莫测以及企业运行动态的不确定性,预算难以准确把握,这是企业实行全面预算管理遇到的最大困难。如何保证预算的准确性就成了企业实行全面预算管理过程中难以解决的一道难题。预算执行的偏差虽然不是或不完全是人为因素造成的,但是可以在一定程度上予以实施控制。一是做好部门与部门、单位与部门之间的信息沟通。对已掌握的市场信息,通过部门、单位之间形成定期、不定期的交流机制,或通过电子媒介,促使信息在一定范围内实现共享,以此改善预算部门信息不足的现状,从而提高预算的准确性。二是提高预算部门的参与度。通过预算部门参与单位有关经营、管理、投资等经济方面的办公会、专题会,使其尽可能了解企业相关信息和变化动态,掌握预算控制、分析等方面第一手材料,以提高预算的预见性,满足预算管理对信息面广量大、传递及时的要求。三是压缩预算过程传递环节。管理学认为,管理环节越多,管理效率越低、质量越差。通过单位、部门的直接传递,将预算分析理由、判断标准直接传输到牵头部门,改变现有块状管理模式,可以减少环节,增加信息传递量,减少本位主义的影响。

(四)明确职责,落实责任。

开展全面预算管理,是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务,需要在管理机制上予以保证,只有这样才能确保长期有效运行。

(1)建立预算管理工作责任人制度。

把全面预算管理作为加强内部基础管理的主要工作内容,成立预算管理组织机构,并确定各单位、部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人,将预算工作开展好坏列为衡量管理能力的主要指标,切实加强领导,明确责任。

(2)明晰预算过程责任。

单位、部室责任人肩负着预算工作的组织、协调、支持的责任,对本单位(部室)负总责;提供资料汇集、编制分级预算的人员对自己提供方案的正确性负责;牵头部门负责审核和提出意见、监督,负责提供准确的预算方案;在集团公司下达经营目标后,单位根据目标利润确定了营业收入预算,进行分解,层层下达到下属部门。按照谁经手谁负责、谁主管谁负责的原则,对预算编制、执行的好坏实行倒查制。

(五)严格监督,强化考核。

监督和考核是全面预算管理过程中必不可少的两个环节,是增强全面预算管理效果的有力保障。全面预算管理是一种全过程的管理,如果没有严格的监督和考核,这个过程就会不完整,管理的效果就会大打折扣。

(1)强化预算源头监督。通过把握预算编制口径、方法、依据、程序等方面的要求,开展上报方案的预审核,规范预算工作,并加强业务上的指导、监督,以此保证预算源头的质量和时效性。

(2)严格预算执行的监督。预算管理的本质要求是一切经济活动围绕企业目标实现而展开,在预算执行过程中落实经营策略、强化管理。预算监督的关键也在执行过程,首先对落实预算计划的速度、质量进行检查,检查单位、部门有没有按照要求去完成;其次对执行过程的差异分析、管理改善等方面进行监督,促进管理水平的提高;再者对管理制度的有效运行及其效果,督促严格执行预算管理制度。通过日常监督确保预算管理实施到位,防止预算脱节和传递不到位。

(3)强化对预算管理工作的考核。通过对单位、部门责任人的考核,并将考核结果与其收入、晋级相挂钩,同时对优秀责任人进行专项奖励,对执行不到位、不理想的,采取退回重做或通报批评等措施,引导单位、部门切实做好预算管理工作。

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作者：廖翊尧 单位：丽水市汽车运输集团股份有限公司