摘要：

随着社会的发展，现代企业管理理念发生重大改变，从以往重视资本积累，转向了人才积累。21世纪是知识经济的时代，谁掌握了人才就具备更强悍的竞争力，因此企业为开发人力资源实施了激励取向的薪酬管理方案。薪酬是企业员工工作的直接动力，以激励性质的薪酬管理促进员工积极性是帮助企业完善内部管理，创新业绩的有效手段。本文讨论的是基于激励取向的薪酬管理体系设计问题，围绕薪酬激励机制论述当前企业建设薪酬管理体系时需要注意的内容。

关键词：

激励取向;薪酬管理体系;研究

企业薪酬管理是企业管理中的重要内容，人力资源部门需要通过薪酬制定标准储备人才，企业各部门也要依靠薪酬管理激发员工工作热情，这是现代企业发展中必然存在的管理方式。并且，现代企业对薪酬的定位已经由单纯的成本投入转为能够获取最大经济效益的投资，是实现人才积累和成本控制的有效途径。如何能最大激发人才潜力，同时以最少的成本投资获得大量经济利润，是创建基于激励取向的薪酬管理体系的根本原因。

一、薪酬激励的理论基础

1.需要层次理论

在建立激励取向的薪酬管理体系过程中必须融入具有指导意义的理论内容，正确把握员工心理感受。需要层次理论是经济学家马斯洛提出的，他将人类对各种需求的需要进行分层讨论。首先马斯洛总结出人类的五大需要内容，包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，这五类内容按照人们侧重进行分层，用以指导在薪酬管理中建立激励机制。需要层次理论将人类的需求都看作是有追求性的行为，在任何时候都会有对应的驱使因素使人们积极进取。比如说，人们会在激励的鼓励下不断的向未完成的行为发起挑战，直到获得以往想要得到的结果；而当人们取得较低层次的满足需要后，他们会更加容易接收激励的鼓励，向上一层次的满足需要发起挑战。

2.双因素理论

双因素理论是提出两个方面影响薪酬激励的理论。首先，影响人类的行为因素是员工保健方面。这属于人类基础薪酬范围，事实上经过社会的长期发展，已经将员工保健视为了工作基本保障。员工保健包括工作安全、工资、福利、工作环境等，员工在这些因素的影响下会存在一个保底工作状态，如果员工保健比较健全，获得员工满意程度较高，就会促使员工努力工作，反之如果员工保健存在缺失，会直接影响员工工作状态。但是，员工保健作为基本薪酬内容其实质上是不具有激励性质的。其次，双因素理论中关于激励因素的讨论是包括承就、责任感、进步等成长激励因素在内的内容，这些因素可以帮助员工在工作中逐渐积累知识与经验，挖掘自身潜力，在为企业付出劳动的同时同步增长自身见识，会直接提高劳动力的绩效水平和满意度。

二、激励取向的薪酬管理体系设计分析

1.激励取向的薪酬管理体系建设原则

（1）兼顾内外公平原则

建立激励取向的薪酬管理体系首先应遵守公平原则，薪酬公平是实现激励机制的基本保障，只有在公平的环境中才能真正实施激励政策，提高员工满意度。公平原则又要同时兼顾内外公平，对内是对企业内部员工的负责，建立公平的薪酬激励体系，为员工提供令人满意的薪酬机制，促使员工投入更多热情到工作中，提高业绩获得更好的绩效结果，达到薪酬管理激励机制的最终目的。对外企业也要注重考查市场，注重市场竞争性，不要脱离市场竞争的范围，要给员工留出进步与发展的空间。

（2）绩效分层原则

有的企业在薪酬分配中没有遵守绩效分层的原则，导致企业员工的绩效成绩形同虚设，出现“干多干少、干好干坏没差”的现象，给很多懒惰员工留下空子，并损害了积极工作的员工利益。在市场经济繁荣的环境下，平均主义已经不具有任何意义，如果在企业薪酬管理中还存在平均主义，不能根据实际绩效成绩进行薪酬分配，就会打消真正人才的积极性，薪酬管理也不存在任何意义。所以，要想获得员工的满意度，提高员工工作热情，必须重视员工绩效，摒弃平均主义，并且按照绩效成绩高低进行分层分配，参照市场价格水平来为不同性质的岗位评定薪酬激励等级，为员工提供满意的激励政策。（3）关键性人才倾斜原则现代化企业管理之中，逐渐形成了人才管理“二八理论”，就是说当前企业管理中80%的员工是作为普通员工存在的，这些员工属于接受命令，按照企业决策、方案等进行命令的执行，而另外20%的员工属于关键性人才，这些员工很可能创造了企业大部分的业绩。关键性人员具有巨大的工作能力，在市场竞争中可以为企业争取更多的机会、财富，他们的工作能力是其他普通员工无法比拟的，因此要在薪酬管理中增加对关键性人才的激励政策，保证企业能够留住他们，创造更多业绩。

2.激励取向的薪酬管理体系设计分析

（1）工作定位

企业运营是各项工作互相联系、互相承接共同完成的。每项工作在企业结构中占据的分量不同，这些工作有的会直接影响企业发展战略，比如管理层决策会议工作，有的工作是必不可少但是并不突出的，比如说行政工作。任何工作都是企业正常发展过程中不能缺少的，因此在设计薪酬激励系统时，需要对企业内部的各项工作进行分析。在工作定位阶段，需要搜集各个工作的内容、工作与企业经营目标的联系数据等资料，结合公司经营目标，明确的对各职能部门下工作进行定位，总结各项工作的要求和规范。

（2）岗位评价

岗位评价是工作定位之后的环节，岗位评价的依据主要是工作定位中获得的数据与结论。若要实现激励导向的薪酬管理体系，就要科学、合理的进行岗位评价。岗位评价是制定薪酬制度的重要步骤，通过这个环节主要可实现以下两个目标：其一，利用岗位评价，测评企业各个岗位的性质，划分出不同等级，为薪酬制定提供指导；其二，为薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同公司间由于岗位名称不同，或即使岗位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，保证各个岗位的岗位难度持平，可处于同一级别的评价标准内。岗位评价最终会制作出岗位价值评估表，为薪酬管理建设提供依据。

（3）薪酬调查

薪酬调查是为了使企业制定的薪酬管理体系具有科学性、普遍性，能够适用于市场环境体系中。薪酬调查分为内外两个部分，外部薪酬调查主要考察市场劳动力工资水平，要使企业制定的薪酬处于政府宏观经济管理可控范围内，内部薪酬调查则是针对企业员工的，侧重于分析员工当前薪酬满意度，并且根据员工期望值做出薪酬激励调整，提高员工工作积极性，避免出现消极怠工、人员流失等问题。

（4）薪酬激励设计

建立基于激励取向的薪酬管理体系，必然要全面思考，为员工提供多元化的薪酬激励政策。通常确定员工薪酬的因素有：职位、技能和资历、个人绩效。其中职位与技能工资是基础工资内容，这里不再赘述，个人绩效工资是企业薪酬激励设计的主要方面，企业应联系员工对企业的贡献值来划分绩效等级，实现绩效的真正作用，以此鼓励员工。此外，建立薪酬激励机制时，还应增加福利性薪酬，让员工在工作过程中充满幸福感，增强员工与企业的凝聚力。并且可以在制定物质激励政策的同时，发挥精神激励作用，创建全面科学的薪酬激励管理体系，满足员工个人需求。

三、结论

建立基于激励取向的薪酬管理体系能够鼓励企业员工付出更大的热情和能力，是提升员工绩效水平、促进企业效益的重要管理手段。新时期下，企业应充分发挥薪酬管理的激励作用，实现员工与企业共赢，提高企业的市场竞争力，使员工与企业获得更多的回报。

参考文献

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作者:黄燕萍 单位:国网厦门供电公司