摘要：薪酬机制的设置是企业吸引、保留、激励员工的常用手段，恰到好处的薪酬激励可以合理配置企业资源，鼓励员工改进绩效，实现人力资源价值的最大化。反之，不合理的激励结构与薪酬管理则将造成员工士气下降、人浮于事，人才流失。基于此，以国有企业人力资源管理模块之一——薪酬管理机制为研究对象，就其现存问题展开分析，并结合实践经验提出相应的改善建议，以期为国有企业人力资源管理效能的提升提供有益参考。

关键词：国有企业；人力资源管理；激励机制；薪酬福利

一、现行薪酬激励模式存在的问题

1.薪酬福利概念模糊。

薪酬的定义范围较广，最为显著的意义是员工工资，而另外一部分则包括为优秀员工提供的晋升平台、定期福利、评优表彰等内容。然而，现实中有部分国有企业由于观念认知上的偏差，对薪酬福利的理解较为狭隘，甚至将薪酬直接与员工的基本工资相等同，甚少关注员工在工资外的诉求，使得内部薪酬激励模式不仅无法发挥激励员工的作用，在某种程度上还将激化员工的负面情绪，从而影响国企正常生产经营活动的开展，进而影响业绩效益。

2.绩效与激励相脱节。

员工工作积极性和工作效率是国企获取更多利润的前提，但是，部分国企在管理过程中，全然无视薪酬奖励机制和员工个人绩效之间的关联，既没有及时对一些超额完成工作或在工作中有表现突出的员工进行奖励，也没有对一些有上进心、踏实能干的员工进行表彰，或提供一个良好公平的晋升平台，由此，极大程度地打击了员工的积极性与工作热情，迫使这一批优秀员工开始逐渐漠视自己的工作绩效，逐步走向单纯完成分配的任务，从而极大地降低了国企创新力，有碍国企的长期发展。

3.激励设置有失公允。

公平、公正、公开是塑成良好价值观念的基本要求，同理，建立薪酬激励体系同样应当坚持这三项基本原则，确保对员工的薪酬分配不仅是体现在同一部门的同一岗位中，还体现在不同部门的同一岗位及同一部门的不同岗位中。然而部分国企在薪酬激励模式实际适用过程中，并没有体现出公平原则，使得部分员工心理失衡，从而降低工作效率，继而愤愤不平而离职，长此以往将陷入负面循环，有碍国企的稳定有序发展。

二、改善国企薪酬管理机制的有效策略

1.设定与国企战略目标相一致的薪酬管理体系。

薪酬管理的最终目标是实现企业的战略目标和远景规划，为企业发展提供战略性、前瞻性支撑。所以，国有企业应充分考虑时下经济环境、行业现状、竞争环境、企业定位、企业现状以及所处的发展阶段，所设计、制定薪酬结构和薪酬管理目标应符合企业整体战略发展目标，将短、中、长期经济利益相结合，职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系相结合，建立宽泛的薪酬体系；在企业的不同发展阶段，实施不同的薪酬战略，促成员工与企业结成利益共同体关系，以保持人力资源吸引力和对外竞争力。

2.科学计算指标权重建立规范化绩效考核机制。

即在分析和评估岗位的过程中，综合考虑岗位与人才能力、岗位的风险、岗位对人才的要求等方面内容。其中，岗位与人才能力主要考量聘用人才是否满足任职岗位的要求；岗位风险主要指员工因各种原因未能把工作落实到位而造成的后果，以及员工主动承担这一后果的可能性；岗位对人才的要求则指岗位对人才综合能力的要求，如技能、知识、创新能力、抗压能力、人际交往能力等方面的要求。为此，国有企业在制定绩效考核标准时，应归总这些因素，构建相应的岗位评估体系，通过计算指标的权重，明确评估指标的方式，对岗位进行全方位的评估，然后根据评估结果设置相应的薪酬激励。

3.充分渗入“人本”管理思想与薪酬激励目标融合。

制度管理为“人本”管理创造了平台，而“人本”管理则必须依托制度管理才能实现，“人本”化的薪酬激励即指结合组织实际需求，以薪酬激励的内容为指导，调动员工的工作积极性。比如，根据岗位在组织内的性质、特征以及重要性来明确工资构成，制订招聘计划，规划任职条件等，以真正做到“岗薪相符，按岗定酬，岗变薪变”。此外，还应兼顾效率和公平，不能因为过分追求管理效率或经济效益而忽略制度的公平性，应以国企内部各岗位的发展规律和特点为基础，构建一套注重公平且与实际相适用性的薪酬激励机制，以切实改变以往“只追求平均而不看重效率”的现象，在企业上下形成一种公平的、“人人都有机会”的发展环境。

三、结语

完善的薪酬激励体系能够最大程度地激发员工的潜力，实现利益最大化。因此，想要在激烈的市场竞争中赢得一席之地并实现效益增长，国有企业必须深刻意识到人力资源管理的重要性，建立科学有效的薪酬激励体系，并以变革的勇气和力量重塑治理模式，把薪酬激励体系提升到战略的角度，以最大化发挥人力资源的价值。

参考文献

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[2]谢延浩,孙剑平,申瑜.薪酬特征的个人—组织匹配与薪酬满意关系实证研究[J].江苏大学学报,2012(6).

[3]刘士云,刘璞,王立强.如何建立我国国有企业管理者的薪酬制度[J].现代营销,2011(6).

作者：陈红梅 单位：中国水利水电第九工程局有限公司