一、核心员工管理现状分析

1.组织核心员工队伍缺失,规范承诺不高

与国际上的最佳实践相比,中国的多数组织在核心员工队伍建设方面更多是比较零散的行动或者理念层面的引导,还没有系统化、制度化。比方说,有的组织应用了评价中心技术选拔核心员工,但选出来之后,只使用不培养或者缺乏系统的培养,始终无法形成一支具备竞争力的核心员工队伍。还有的单位,花费很多咨询费用作核心队伍建设方案,但束之高阁,很少把方案应用到实际工作中来。组织中往往缺失明确的核心员工识别、培养及任用标准,核心员工也不易形成应有的角色规范约束,从而难以认识到自己作为组织核心人才的责任和义务,规范承诺普遍不高。

2.不重视核心员工管理,情感承诺较低

与一般员工相比,核心员工通常具有专业能力强、需求层次高、流动诱惑多、自我实现价值高、不可被替代等特征,这些特征决定了其管理方法和措施的特殊性。但目前我国组织管理实践中,人力资源管理政策制订“一刀切”现象非常严重,人资管理基础相当薄弱,相关的内部激励、薪酬制度等存在一定程度的不足和缺失,致使核心员工对所在组织的满意度较低、认同感较弱,难以对组织产生深厚感情,更毋庸谈不计报酬的为该组织的生存与发展做出奉献。

3.组织管理机制较僵化,负面持续承诺

目前,许多组织的人力资源管理没有长远的发展规划,管理机制僵化。不同程度地存在形式、主观和官僚主义,涉及过多的人为因素,典型的论资排辈现象使得持续承诺型核心员工往往担心离开组织的经济损失。虽然表现出了较高的承诺水平,但长远来看不利于组织的持续健康发展。还有些人才管理部门的职能并未完全转变,仍具有很大程度的行政性,难以提供高水平的人力资源管理服务,用非所学、人才闲置等现象还比较严重。另外,缺乏有效的激励机制、监督机制和绩效评估机制,这些则直接或间接的影响核心员工的经济利益进而导致较低的持续承诺和较高的离职倾向,同样不利于组织的生存发展。

二、核心员工管理的对策建议

1.积极组建核心员工队伍,打造规范承诺驱动组织

在核心员工队伍建设过程中,有许多工作要做,如战略分解落地、甄别关键岗位、量化能力评价、明确权责分配等,但最基础的一项是量化能力评价。界定能力的最好方法不是下定义,而是进行行为化。也就是说,核心员工的能力标准要用具体明确的指标描述出来,不能抽象化、笼统化。规范承诺型的核心员工态度和行为均依社会规范与职业道德为准则,对组织有较强的责任感,努力工作、尽职尽责,对单位、对同事照章办事。组织必须高度重视这类核心员工,引导其积极承诺行为,打造规范承诺人才驱动的组织。

2.对核心员工进行重点管理,重视情感承诺的构建

一般来说,核心员工占到总人数20%左右。他们集中了组织80%左右的能力、技术和管理,创造了组织80%以上的财富,是组织的核心和代表、灵魂与骨干。但组织资源是有限的,因此,投资于人不能平均发力。在核心员工管理上走在前端、占据了优势,也就为业务上的竞争奠定了根基。核心员工群体的特点意味着制定灵活、人性化的人资政策很有必要。尊重、关心、信任核心员工,建设有特色的组织文化,并在组织内部加大宣传、推广和教育力度,把组织文化内化在核心员工个体中,实现组织价值观和个人价值观的统一,这对核心员工形成高水平情感承诺至关重要。

3.建立核心员工管理机制,保持理想的承诺水平

核心员工管理并不是静止的、独立的、封闭的,它必须依托于现有的人力资源管理系统,构建起动态的能力建设系统、岗位薪酬系统、绩效管理系统等管理框架,科学开展核心员工的选拔、培养、考核等工作。其中,公平公正的薪酬福利制度及绩效评估体系在提高良性持续承诺的同时会促使产生情感承诺,从而采取更为积极的工作态度。因此,完善岗位薪酬系统、加强薪酬激励是提高核心员工承诺水平的重要一环。与此同时引入相关测评机制,定期测量核心员工承诺水平,及时发现和控制承诺水平较低可能引发的人才流失风险,针对组织中出现的新状况、新问题,适时调整管理制度,保持核心员工组织承诺处于理想水平。

作者：张存单位：国网内蒙古东部电力有限公司