摘要：家族企业，是指企业资产和股份（50％以上决策权）主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。从我国家族企业目前的情况来看，很多家族企业的所有权与经营权合二为一。这种独特的人力资源结构在家族企业的发展初期可谓是功不可没，但随着家族企业做大做强的发展需求，家族企业人力资源管理出现了诸多问题。本文正切热点，主要从家族企业职业经理人的引入、人力资源管理的财政、人力资源管理制度化、人力资源管理战略化、人才激励、人才选拔、人才开发与利用等方面分析了当代中国家族企业存在的问题，并提出了相关解决建议。

一、中国家族企业的相关背景：

家族企业，是指企业资产和股份（50％以上决策权）主要控制在一个家族之中，领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一的特征。家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。据克林·盖尔西克等（1998）的研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65％一80％之间。世界500强企业中有40％由家庭所有或经营。

二、家族企业人力资源管理方面存在的诸多问题：

家族企业是一种有别于一般的经济组织，有自己独特的优势和劣势。在企业的成长和发展阶段，当家族企业在市场竞争中，往往会出现多种弊端。就家族企业的人力资源管理方面，具体来说，主要问题可以概括为以下几个方面：

（一）家族企业人力资源管理的环境问题

首先，从家族企业人力资源管理的外部环境来看，市场准入和产权保护问题导致家族企业的行业准入禁区多、门槛高。

调查显示，80多种社会行业中，允许国有资本进人的有72种，允许外资进入的有62种，而允许民间资本进入的只有41种。甚至一些允许外资进入的行业如电信、能源、交通、水利等基础设施建设和市政工程项目仍限制民间资本进入，极大地影响民族资本的国际竞争力。

其次，从家族企业的内部环境来看，家族企业的企业文化氛围导致了一系列的人力资源管理问题。

家族企业的企业文化结构可谓独具特色，企业内部，血缘及家族关系铸就了员工与经营者之间的亲疏关系，血缘与家族关系的影响甚至大于能力的影响。这不仅在相当大的程度上阻碍了企业凝聚力的发挥、优秀人才的引进和保留，也使企业陷入一个将自己长时间禁锢于家族内部的恶性循环。

（二）就人力资源管理的具体内容来说，家族企业的人力资源管理主要存在以下问题

第一、在人才认知上，重学历轻能力。不少家族企业信奉“唯学历论”，不分析工作岗位需要、职责分工，亦不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。这不仅浪费国家人力资源，增加企业成本支出，而且直接影响了企业的经济效益。

第二、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。企业主又易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量产品，就能占领市场获得利润。

第三、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略。然而现实当中，有的家族在人力资源开发管理上，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才的墙脚。

第四、在人才激励上，以物质激励代替精神激励。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。家族企业中，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是奖励加惩罚，缺乏长期、有效的激励机制，激励手段过于简单，主要就是物质刺激形式。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人”，更是“社会人”，不仅追求物质利益，更有精神需求。

（三）引入职业管理人员、充分利用社会资本和外部人力资源的问题

美国日裔著名学者弗朗西斯•福山认为，企业的发展要依靠三种资本：物质资本，人力资本和社会资本。

当前，大多数家族企业已经意识到了家族制管理方式的局限性和弊端，意识到了突破家族制的重要性，但是要找到一个既有知识和能力，同时又忠诚于家族企业的职业经理人却是一件很困难的事情。根据储小平、罗头军（2001）的调查，相当多的家族企业的财务资本较充裕，机器设备也很先进，但经营发展却遇到极大的困难，其重要原因就是经营者难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。

（四）因融资问题而导致的人力资源经费开支不足的问题

家族企业发展初期所需的资金大部分是通过自我积累解决。如何通过多种融资渠道获得更多的资金，成为家族企业必须解决的问题。对于中小民营企业而言，由于信贷较差，经营具有很大的不确定性，银行对其贷款十分谨慎，造成贷款手续繁杂，贷款额度较低，归还期限较短。加上中介担保体系不健全，资金紧缺的中小企业往往“求贷无门”。

（五）家族企业人力资源管理制度化的问题

制度问题是一个带有根本性的问题。随着家族企业的发展，随着企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度，尤其是一系列的人力资源管理制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。

（六）人力资源管理缺乏战略考虑

中国的家族企业大多只重视策划，而不重视战略。一方面是因为家族企业的所有者不愿意将自己辛苦打来的江山分一部分甚至是一半给其他人坐，另一方面也是出于家族企业的所有者找不到自己比较满意的相关工作人员分担自己的工作任务。

三、家族企业人力资源管理相关问题的对策建议。

从家族企业人力资源管理出现的各种问题和弊端我们不难看出家族企业变革的重要性与紧迫性。在现代学术界中，一些学者及专家十分推崇以第二形态的现代企业制度作为家族企业改革和发展的目标模式。我认为，这一目标模式同样适应于中国的家族企业。

第二形态的现代企业制度是由著名企业史学家艾尔弗雷德·钱德勒（1987）提出的，它是指家族或业主仍然相对或绝对地控股，业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上，家族仍掌握了企业的经营控制权。基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业。

虽然第二形态的现代企业制度只是家族企业在现阶段的一个过渡性变革目标，从长期而言，欧美的现代公司制度应当是中国家族企业最终的变革方向。但是，我们应充分认识到当前过渡阶段的长期性、复杂性。就中国的家族企业来说，应针对已出现的各种问题，分析家族企业的优势和弊端，扬长避短；分析问题的原因所在，对症下药，有的放矢，通过对家族企业的改革和转换来达到完善企业人力资源管理，进而促进家族企业长远、稳定发展的宏伟目标，更好的实现家族企业推动中国国民经济发展的艰巨任务。