绩效管理作为一种风靡全球的促进企业管理的方法，被无数的企业奉若真经，纷纷投身这次企业管理变革。结合本单位绩效管理的实践和体会，笔者认为，要使绩效管理最大限度发挥效用，必须坚持四个原则。

一、要统一思想，也要同步行动

思想是行动的先导。没有思想的统一，就没有行动的同步。人们对任何一个事物都有一个恐惧-抵制-认识-认同的思想活动过程，对于绩效管理同样也不例外。特别是绩效管理是对原有评价体系、分配制度的变革，与每个人的业绩、收入直接有关，统一思想尤为重要。当然，绝大部分员工对绩效管理理念是接受的，思想上是认同的，行动上也是支持的。但也有不同的杂音，有的认为绩效管理是领导的事，有的认为是发动群众斗群众，还有的说换汤不换药，等等。必须利用报纸、网站、板报等载体，采用理念辅导、专题讲座、面对面会谈等形式，让全局员工思想上理解、做到六清楚（清楚绩效管理的重要意义、指导思想、工作目标、总体安排、各项要求、实施技巧）；行动上支持，做到三同步（制定方案与宣传发动同步、实施方案与日常工作同步、完善方案与绩效改进同步）。

二、要注重结果，还要关注过程

过程与结果相辅相成，决不能顾此失彼。不监控过程，不及时协调解决过程中的具体问题，贻误战机，结果是难以保证的；反之，不考核结果，不利于激发主观能动性，压力递减，执行过程易走样、打折扣。无论是过程管理法、还是结果管理法都曾经风靡一时，而且在很大程度上发挥了积极的作用，但最终都被新的管理模式所取代，原因就在于此。具体而言，极有可能导致四大倾向，一是绩效目标定得过低，不需要过多努力就可实现；二是绩效目标定得含糊不清、不便考核；三是过程不守规矩，不择手段只为达到目的；四是虎头蛇尾，不能持之以恒，一旦预期目标难以实现立即放弃努力。因此，绩效管理既要注重结果，还要关注过程，这就要求从绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈等全过程突出结果与过程并重。绩效计划必须解决“做什么”、“目标是什么”、“什么时间完成”等。其中，关键指标主要来自企业年度目标、重点任务分解、部门职责中确定的职责及领导交办的重要事项，用权重代表工作重要性；目标要求即要达到什么样的水平。关键指标要突出重点，权重要科学合理，目标要可望可及。绩效实施必须解决“怎么干”、“采取哪些措施”等。根据绩效计划确定目标，层层分解任务，明确时限和要求，做到周有计划、日有安排，个个出力，人人上阵。各级领导要及时跟进，主动协调内外关系，指导员工持续改进工作，积极主动想方设法解决工作中的难题。绩效评估必须解决“干得如何”、“如何考核”、“改进方向是什么”等。坚持分级绩效改进会议制度，既要评估绩效（按结果绩效、过程绩效对等加权），更要集思广益共同解决问题，明确努力方向，传授工作方法，促进管理者与员工、部门充分沟通，在工作内容、任务要求以及努力方向上达成共识。绩效反馈必须解决“怎么改进”、“达到什么效果”等。上级须就部门（员工）的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人（员工）进行沟通反馈。目的有二：一是使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，让上级了解员工的想法，上下互动，共同分析原因，制定改进计划；二是确定下一绩效管理周期的绩效目标（要求）。绩效反馈常见的方式有四：面谈（绩效评估完成后，负责人同员工进行面谈沟通，将评估结果及时反馈给员工）、工作总结（员工对上期工作完成情况进行总结，并分析影响工作质量和进展的原因，上级及时审阅，并提供相应的帮助）、工作日志（员工坚持每天写工作日志，供领导审阅）、质询（部门负责人在主持月度计划分析会，对上月度部门及各岗位工作的完成情况进行点评和总结，并制定本月部门及各岗位的工作计划）。

三、要拉开差距，亦要统筹兼顾

绩效管理的目的就是最大限度地调动一切积极因素，最大程度地发挥全员主观能动性，主动工作、团结协作，努力提升个人工作业绩，共同提高企业绩效；手段就是在收入分配上适度拉开差距、在晋级提干上以业绩论英雄。根据“28理论”，任何一个企业都是20%的人干了80%的事。一方面，对于这20%的企业改革发展中坚力量，必须优先予以激励，关键就要体现按劳分配、多劳多得，大力营造“干与不干不一样、多干少干不一样、干好干坏不一样”，建立“收入凭贡献、待遇看业绩”的机制，让想干事的有机会、能干事的有舞台、干成事的有回报。从另一个角度而言，80%的力量对于企业的稳定、和谐同样至关重要，必须稳定好、引导好。因此，在拉开差距时，必须把握“度”。“度”的原则就是让20%更有干劲，让80%亦有触动，决不能为了20%而放弃80%，更不能迁就80%而亏待20%。如何确定这个“度”呢?特别是长期计划经济管理模式下的电网企业,职工吃惯了大锅饭，习惯了平均主义，对于新的绩效工资有一个接受、适应的阶段，更要慎重。宜采取专家测算、问卷调查等形式来确定首次确定绩效系数，并在实践中持续改进，适时逐步调整系数，逐渐拉开差距，同时也兼顾整体平衡。

四、要严格考核，更要强调改进

考核是绩效管理的重要环节之一，是对部门、员工工作效果的一种综合评价。考核分为月度、季度和年度三种周期，采取等级评分法，根据任务完成情况一般分为优秀、良好、一般、需改进、不良五个等级。考核方法要科学，不能太复杂考核；指标要突出重点，不能设置过多。考核一定要严格，严格考核程序和纪律，既要关注基础绩效，也要关注显著绩效，紧紧围绕指标、标准、实际完成情况等，尽量用数据说明情况，对不能量化的予以定性，使考之有据；严格控制优秀、良好等级的比例，避免评估中人为“就高不就低”。绩效考核的主要形式是绩效改进会议，通过各单位部门汇报上期工作完成情况，接受绩效委员会的质询，评估绩效等级，提出待改进事项。这既是绩效考核的过程，也是沟通信息、交流情况过程，更是绩效诊断与提高的过程。开好绩效改进会议很重要，决不能为了考核而考核，一定要重在改进。改进不仅体现在每次会议本身（会场布置、会议材料、考核方法、汇报形式）有改进，而且落实在持续改进工作，对于会议提出的待改进事项强制列入下阶段的绩效计划，明确时限，进行责任追踪和追究，确保问题得到有效整改，不断提高工作效率和质量。绩效管理贵在坚持，重在改进。只要我们始终坚持上述四原则，上下一条心，持之以恒进行改进，员工的业绩就必定会日益提高，企业的绩效就一定会不断提升。

作者：刘智慧 单位：国网湖南省电力公司人事部