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中小房地产企业经营管理创新研究

摘要:

目前我国中小企业普遍存在经营管理落后、融资渠道窄、资金链脆弱等问题,债务违约风险增加。文章通过对中小房地产开发企业经营管理中存在的问题进行分析,研究经营管理创新的措施,以期对中小房地产企业发展起到推动作用。

关键词:

新形势;中小房地产企业;经营管理;创新

近年来,房地产行业飞速发展,对国民经济的贡献是巨大的。但在新的形势下,房地产企业将面临生存考验,尤其是中小房地产企业(以下简称:中小房企)将面临更严峻的发展环境。挑战与机遇并存,中小企业若能及时解决自身管理存在的问题,寻找有效的解决对策,积极参与房地产供给侧结构改革,便能抓住机遇走出困境。

一、中小房企在经营管理方面存在的问题

(一)发展战略定位不准,缺乏科学、明晰的战略规划

大多数中小房企是家族企业,领导高度集权决策和领导体制主体化、随意化,管理幅度过大、职责岗位不明确,管理粗放,没有在科学分析和研究自身企业现状、行业前景及外部市场的基础上制定科学的战略规划。大部分企业负责人管理思想落后,仅仅把企业发展战略目标定位为“获得项目”,认为当前能否取得合适的项目才谈得上企业的发展,缺乏品牌意识,只注重眼前利益,而不是从长远的市场前景的战略高度考虑。由于受土地、资金资源配置不均衡的影响,导致中小房企无法有的放矢地选择和规划市场资源,无法准确定位。这在很大程度上降低了企业适应日益复杂的局面、抵御风险的能力,直接影响着企业的生存与发展。因此在国内经常出现许许多多开发完几个楼盘就迅速解体的中小房地产企业。

(二)人力资源管理不健全,缺乏专业化人才

中小房企中大多是家族企业,管理体制和规章制度不科学、不健全,管理者很难像处理普通员工一样处理自己的家属和亲信。由于受传统人力资源管理思想制约和对外面资源的排斥,很难吸引到优秀的职业经理人和复合型人才,人员素质跟不上市场的需要和企业的发展。没有制定规范的中长期人力资源规划,仍然采取随意的招聘方式,职工离职之后再去招聘新的员工,而不是根据企业对人员的未来需求进行有针对性的招聘和培养。不注重员工培训,投入很少,更愿意招聘现成的人才,人才流动性大。很多培训目的性和针对性不强,培训内容比较单一,大多数培训和工作契合度不高,主要是针对新员工和技术人员,对管理人员的培训缺乏,与员工自身发展无太大联系,无法针对不同层次、不同人员特点进行能力、素质的综合培训和开发,培训效果不理想。员工的知识层次整体较低,缺少高层次的投融资、项目策划、营销人员、企业管理人员甚至人力资源管理人员。人力资源基础薄弱,没有建立完善和健全的岗位评价、薪酬激励机制和绩效管理体系,薪酬制度和绩效设置激励性不强,薪酬制度没有更好地与业绩水平挂钩,大多是根据学历、岗位制定的固定工资,起不到激励作用。考核标准不科学,考核结果容易导致不客观、不公正。

(三)财务管理落后,资金链脆弱

由于缺乏专业的财务管理人才,财务人员素质偏低,很多经营者是从包工头发展过来的或学建筑专业的,缺乏现代的财务管理理念,将财务管理与会计工作混为一谈,认为财务管理就是简单的记账与编制财务报表,财务管理层次较低,财务管理流于形式。大多数中小房企在投资项目时过于主观,忽视成本和费用的管理,不重视预算,缺乏理性的市场分析和判断,为了购买土地使用权存在很多非理性的现象,没有在投资决策中考虑对项目设计、施工阶段进行全面的挖掘和分析,从而节约成本。不注重自身自有资金和核心竞争力的培养,为了拿到项目急于从银行贷款,缺乏现金流量日常管理理念,对资金的筹措工作没有制定有效计划或方案;为了加快产品促销、资金回笼的目的,制定一些为客户担保等短期计划,缺乏长远规划,项目建设前期投入巨大,资金转换周期较长,缺少后期资金的注入,加剧了企业资金链断裂的风险。大部分中小房地产企业未建立财务方面完善的内控体系,企业监督和控制主要靠人来管理人,不是用制度管理人,缺少对财务管理的审核和内部控制,加大了企业的成本。财务人员一人兼数职,使财务管理混乱,财务部门极易出现会计信息失真,账目混乱、大量的呆账、坏账,甚至出现舞弊情况。

二、提高经营管理水平的创新举措

(一)发挥中小房企自身优势,科学进行战略定位

中小型房地产企业在确定经营方向时,要努力避开行业内大公司、大企业关注的热点项目,寻求差异化产品,充分发挥自己灵活性和适应性强的优势,填补市场需求的不足,例如向二、三线城市和县域市场发展。中高层管理人员要善于学习,与时俱进,转变观念,逐步建立适应市场经济和独立自主的经营管理创新思维,从以销售收入为主转变为以租金收入为主。要积极参与城市的运营,抓住新型城镇化带来的机会,抓住城市综合体、产业园区的建设需求,抓住城镇棚户区改造和旧城改造机会,抓住小城镇的建设带动旅游地产、养老地产及大量的基础设施建设机遇,以政府政策、规划、人和经济发展为导向,创新开发理念,慎重选择开发区域,以特色产业带动发展。在这个过程中,中小房企应走专业化、网络化信息化、品牌化、合作开发道路,以更多的精力进行专业化、信息化操作,与战略合作伙伴一同有效地降低成本,规避风险。把先进的科学技术融入到战略管理中,运用各类数学分析模型及层次分析法对市场环境进行分析,经过5Force分析、SWOT分析,经过对自己和周边楼盘、目标客户、竞争对手的透彻了解,对市场细分后,找到一个准确的定位。

(二)打破家族式管理瓶颈,健全人力资源管理制度和体系

应根据企业的发展战略,制定合理的人力资源规划,制定配套的管理制度,建立科学规范的用人机制,用“制度约束”代替“人治”,最大限度克服家族式经营的弊病。采用网络化管理使企业的组织结构扁平化,树立“以人为本”的理念和导向,使员工的思想在其指引下自由发挥,不断地激发他们兢兢业业的工作热情和锐意进取创新精神。建立健全各类人员的考核培训体系,对人才进行细分,制定管理人员、销售人员等适合不同人员的培训方案、可量化的考核标准,加强核心岗位人才的培养力度,建立动态绩效管理考评、评价体系,体现公开、公平、公正原则的全员竞争上岗制,形成引进、培养、激励和人才竞争的一整套管理制度,充分调动员工的积极性。除了提供晋升的空间和具有诱惑力的薪酬之外,还要突出员工职业生涯规划的重要性,采用员工持股激励制,让员工真正融入企业,成为企业的主人,增强企业人员的稳定性。

(三)构建动态的财务预算体系,加强内控管理

强化高管层的财务风险管理意识,转变财务管理目标,由简单的核算向价值创造转变。将中小房企各个项目部门的财务管理模式进行整合,整合财务监控和资源配置,统一核算制度与财务管理制度,构建起完善的、统一的财务管理体系。构建全面预算管理和严格的财务核算体系,完善财务管理制度和内控体系,将内部控制制度化和规范化,重视日常监督和内部审计,随时监控企业现金流量的使用情况,加强现金流管理和资金集中管理,提高资金的使用效率。对每一项投资项目进行科学合理的可行性研究和论证,科学预算,把投资后的产出放在首位考虑,防止盲目举债投资,并对筹资、投资、经营活动中的资金进行动态管理,使项目的实施在正确财务信息和可行性论证的前提下顺利开展,增强投资决策的科学性。企业各部门包括市场部、法规部、工程部等要各司其责,在市场调研、法律、施工等层面,做好项目合同管理、开发前期工程、设计阶段、结算阶段的成本控制,完善成本控制设计流程。在开发项目所处的不同阶段,进行针对性的风险评估,建立风险预警机制。提升财务人员的专业水平和业务素质,提高会计人员的工作质量,加强考核和采取淘汰机制,防止财务管理中出现错误和舞弊行为,实现对内控制度的有效监督。

(四)培育优秀的企业文化,增强核心竞争力

如今的市场需求,不再仅仅是钢筋、水泥加设备、器具,而是业主本身对户型设计、小区环境、居住品质的追求,甚至是一种精神的映射,顾客的购买心理已从“追品牌产品”潜移默化为“追品牌企业”。例如恒大等一些大品牌到三、四线城市开发项目就被抢购的现象。注重企业品牌文化建设,注重把企业文化理念贯穿于企业发展战略、核心价值、经营理念、规章制度、履行社会责任和员工培训等各方面,打造符合市场需求和经济规律、遵循人性化的企业文化。培育独特的、优秀的企业文化,可以不断增加企业内部凝聚力和外部竞争力,从而有利于塑造差异化的企业形象,有利于企业的品牌建设。企业文化的建设绝非一朝一夕能够解决,不仅要营造无私奉献的文化氛围,激发员工的潜能,引领企业员工融入企业的生产、生活中,实现企业、员工共同和谐发展,还要与消费市场定位接轨,突出个性,树立鲜明的企业形象,体现企业本身的差异化,将企业外在的品牌与内在的文化有机结合,培育核心竞争力。

参考文献:

[1]周勇.中小型企业战略管理探讨[J]企业导报,2013(3)

[2]谢治春.金融企业战略定位的实施路径:来自十二家中外资金融企业的证据[J].金融与经济,2015(12)

[3]吕潇潇.房地产项目管理能力成熟度评价研究[J].物业研究,2014(13).

[4]罗微.成本预算在房地产项目管理中的应用研究[J].江西建材,2014(22)

作者:薛飞 单位:河南省濮阳市房地产管理中心第一房管所

 

  发布时间:2017/8/9 8:57:27  阅读人次