1责任成本和责任成本管理的相关概念

1.1责任成本与责任成本管理

责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。责任成本划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体和分级控制的思想。对某一责任中心来说，责任成本可以分为可控成本和不可控成本。可控成本是指特定责任中心在特定时期能够直接控制或影响其发生的成本。反之为不可控成本。责任成本管理中责任中心只对可控成本负责。责任成本管理是通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制，实行企业的成本管理，是把成本管理与人员管理结合为一体的成本管理模式。房地产企业的责任成本管理主要是在房地产项目开发的全过程中，分解开发项目的责任成本，明确各职能部门的成本责任，并制定一套考核激励办法，从而进行全员、全过程的成本控制的一种成本管理方法。

1.2责任成本管理的要素

（1）责任中心。指具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的企业内部责任单元。它可以是一个部门，也可以是一个责任人。责任中心是责任和成本的载体，是成本责任的承担者，也是责任成本控制的实施者。

（2）责任范围。指每个责任中心进行成本控制的范围，也是责任成本所应归属的责任部门的界定。责任范围要界定清晰、合理，避免责任真空和责任重叠。

（3）责任目标。每个责任中心的责任成本要通过责任目标成本计划的编制和分解，并确定能够量化的指标，以合同的形式进行分项明确。

（4）考评指标。考评指标是对各责任中心的责任成本管理效果进行考核、评定的标准，也是绩效考核的重要依据。

（5）考评机构。就各责任中心的责任成本管理效果，按照考评指标进行考核、分析，发表考评意见，并最终形成系统的责任成本分析报告。

（6）奖罚办法。根据考核指标，按照节奖超罚的原则，制定详细的奖罚办法，并及时公平合理地兑现奖罚。

2责任成本管理在房地产企业中的实施

2.1建立责任成本管理组织体系

要实行责任成本管理，首先要在公司内部建立组织基础，即成立责任成本管理的领导、执行和督察机构，建立责任成本管理组织体系。

（1）责任成本管理的领导机构及其职责

成立以总经理为组长，副总经理或总监为副组长，各职能部门负责人为组员的责任成本管理领导小组。主要职责为：负责界定各责任中心（主要指各职能部门）的责任范围；负责将企业的成本目标分解成各职能部门的责任成本，制定责任目标成本计划；组织各职能部门内责任成本的进一步分解和落实，制定责任成本管理流程；协调各职能部门之间有责任关联和责任交叉的责任成本管理工作；负责制定公司责任成本管理相关制度和实施细则；负责各责任中心的责任成本管理的检查、考核及评价；负责责任成本管理制度的培训和推广。

（2）责任成本管理的执行机构及其职责

责任成本管理的执行机构是由各职能部门负责人领导的部门人员组成。主要职责为：负责在日常工作过程中落实责任成本管理；接受责任成本管理督察机构的监督和检查，并听取督察机构的意见；向责任成本管理领导小组反馈责任成本管理工作中遇到的问题以及改进的建议。

（3）责任成本管理督察机构及其职责

建立责任成本管理督察小组，该小组是由总经理、副总经理和成本运营部及财务部组成。主要职责为：检查督导各责任中心的责任成本管理工作，考核评价责任成本管理的效果，并进行通报；及时解决责任成本管理督察中发现的问题，对集中问题召集专题讨论会；将每次的督察结果形成督察档案，记录各责任中心的责任成本管理过程资料；为公司的绩效管理部门提供责任成本管理过程督察方面的考评资料。

2.2分解责任成本，建立责任成本体系

在房地产企业建立好责任成本管理的组织体系后，责任成本管理领导小组要将项目开发的目标成本按照各责任中心的责权进行分解，形成责任成本计划，并制定各项责任成本的考核指标，最终形成责任成本体系，编写责任成本体系说明书。责任成本体系主要包含责任部门（责任人）、责任范围、责任成本构成、考评指标等。完成以上主要部分的界定后，就可以建立起责任成本体系的基本框架。然后各个责任中心将各自部门内部的责任成本管理工作进行细化，落实责任到岗、到人，最大程度地减少责任成本与部门人员脱钩现象的出现，从而做到权责明晰、成本可控。以房地产开发各阶段、环节发生的费用及影响成本的可控因素编制房地产开发项目责任成本分解样表见表1，它基本包含了责任成本体系中的主要部分，可以作为责任范围界定、责任成本分解的一种方式。当然，每个责任部门还要将各自的责任成本进行细化分解，根据责任成本分解表编制各自的责任成本控制表。

2.3以合同管理为中心，进行精细化的流程管理

房地产开发项目从获得土地、立项审批到方案策划、图纸设计，再到招标采购、工程施工、最后交付使用等各个环节都会涉及到对外交易，而这些交易基本上都是通过合同形式进行的，并且这些合同都是各个部门进行管理和落实工作的重要依据。所以，在工程建设的过程中，必须加强每个阶段的合同管理，将房地产项目开发的不同阶段所涉及的合同予以归类，并由各责任部门结合责任成本分解表将各自的责任成本管理落实到各个合同的管理中，并在部门内将合同进一步细分，由各专业工程师负责，参与合同的编制，负责合同的履约管理。样需要编制一个房地产项目开发合同管理清单（见表2）作为界定各部门合同管理范围的依据。合同的履约过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。在这个过程中，会发生房地产企业与其上下游企业的交易，也存在企业内部各部门之间的业务往来。为了实现合同的履约过程管理规范化，使各责任部门实施责任成本管理工作有章可循，各责任部门之间业务往来有规可依，需要制定每个部门的业务流程指导书。其中详细规范各业务流程，同时找到每个业务过程中与责任成本相关的关键流程，对其从成本管理的角度进行精细化设计，从制度流程和日常业务上实现责任成本的过程控制和精细化管理。

2.4实施过程督察和责任分级考核

责任成本管理督察机构每季度检查各责任部门的责任成本管理情况，对责任成本的控制效果进行分析评估，如有责任成本超标或者可能导致超标的部门给予预警，并提出改善意见，最后形成责任成本管理过程督察档案，存档备案，以作为参考的历史资料，便于以后持续改善企业的责任成本管理水平。责任成本管理的考核主要分两个层次进行分级考核。一是责任成本管理领导小组对各责任部门进行综合考核，并对责任部门及其负责人评分；二是责任部门负责人依据责任成本管理办法、责任成本控制表和合同管理清单，结合平时工作表现对其部门成员的责任成本管理情况进行考核，并进行评分。最后责任成本管理领导小组制定专门的责任成本管理考核、奖励办法，对各责任中心和责任人员进行奖励和处罚。

3房地产企业有效实施责任成本管理的保证措施

（1）建立强有力的组织基础，准确划分责任中心

建立强有力的责任成本管理组织基础，企业高层领导必须参与责任成本管理工作，并给予责任成本管理工作足够的重视，带头做好责任成本管理的相关工作。另外，准确划分企业内部各责任中心。划分责任中心要以独立的经济内容和成本任务作为划分责任中心的基础，注重全面性、可控性，责、权、利相结合，使整个企业成为网络化、立体状的组织责任空间体系，责任中心能够各司其职、各尽其责、相互配合，共同完成企业的成本目标。

（2）建立责任成本管理“三查”制度

三查是指责任中心自查、督察机构检查和领导小组考查。责任中心自查主要是指每个责任部门对其负责的责任成本时时控制，部门负责人对其进行检查，及时发现偏差并予以纠正。督察机构检查主要是指督察机构定期或不定期地对各责任中心进行检查，如果发现某部门所负责的成本指标超标或者有超标的可能，将给予预警。领导小组考查主要是指领导小组定期对各责任中心的责任成本管理情况进行检查，并给予评分。责任成本管理“三查”制度是保证责任成本管理工作有效实施的内控制度，通过“三查”层层监控各责任中心的责任成本管理情况，及时发现实际成本与责任成本的偏差，并在过程中给予预警、考评。

（3）建立责任成本管理绩效评比制度

将责任成本的完成情况、责任成本管理的工作效果，作为绩效考核的重要内容来抓，并在绩效指标中给予足够的权重。同时，将各责任部门的责任成本管理绩效考核结果进行评比，排出名次，根据排名分等级给予奖罚。这样通过考核激励和部门竞争来充分调动全体员工的积极性，培养员工“负责任、降成本、获奖励”的自觉意识，从而实现全员参与的责任成本管理效果。

（4）实施责任成本管理信息化

建立责任成本管理信息系统平台，使项目成本历史数据、督查档案、责任成本管理业务流程、以及责任成本管理过程中遇到的问题和解决办法等等相关信息资料都可以在责任成本管理信息系统查找到，并且日常的责任成本管理业务流程也要在责任成本管理信息系统中操作。这样促使信息及时、有效、准确地传达到各有关管理机构和责任中心。而且，责任成本管理信息系统要覆盖房地产项目开发的每个环节，对房地产项目开发的全过程进行信息化和可视化的责任成本管理，从而高效地实现全过程的责任成本管理。

（5）在企业内部加大宣传、培训

在房地产企业内部加大对责任成本管理理论和方法的培训，让所有员工都清楚自己的成本责任，熟悉责任成本管理体系、责任成本管理的运作流程。同时，制作责任成本管理操作手册，分发给员工，要求员工遵照执行，最终提高企业内部全体员工的责任成本管理意识和管理水平。

4结语

本文从责任成本、责任成本管理的概念及责任成本管理实施的要素等方面简要介绍了责任成本管理的有关理论，阐述了在实施责任成本管理过程中应建立的主要由责任成本领导机构、督查机构、执行机构等组成的组织体系，主要由责任部门、责任范围、责任成本构成、考评指标等组成的责任成本体系以及在组织、制度、宣教、信息化等方面要采取的保证措施，并提出了应用合同管理和精细化流程管理对责任成本进行过程控制，希望对房地产企业有效实施责任成本管理有一定的参考价值。当然，合同管理清单、责任成本管理实施细则、精细化流程、考评指标等等方面还需要根据不同房地产企业的合同组成，成本管理要求及企业管理水平等来进一步具体化，这也是作者以后继续研究的方向。

作者：任宏寇胜彪叶贵何强单位：重庆大学建设管理与房地产学院