［摘要］

平衡计分卡是20世纪90年代哈佛商学院的罗伯特•卡普兰与戴维•诺顿合作开发出来的一种绩效管理工具。随着时代的发展，平衡计分卡体系不断的发展和完善，已经成为国内外知名的战略管理工具。平衡计分卡的使用能够有效地调动企业上下各种管理要素，保证企业战略的有效实施，提高了企业的综合执行能力和效益。

［关键词］

平衡计分卡；企业战略；房地产

1房地产开发行业企业战略执行存在的问题

房地产开发行业是当下效益最高的行业之一，随着社会经济环境的不断变化，房地产开发行业竞争愈发激烈。企业想要在这种环境下保持长久的竞争优势，必须通过优化战略管理模式，保证企业战略有效实施等方面着手，为企业提供科学有效的发展战略，但在房地产开发行业中还存在着许多问题。

1．1战略理解和目标模糊

房地产开发行业因为其特殊性，其战略方向大多是由企业高层管理者决定的，而对于企业中层管理者和基层员工而言，往往并不了解企业的发展战略方向，难以使企业的发展战略方向贯彻到日常工作中，使其成为工作的最高准则。企业各部门对于战略总方向理解模糊，往往都根据各自部门的职责理解和落实，使得各部门各行其是，缺乏对企业发展方向和工作概况的共同认知，很难在企业实际项目操作中做好配合和协调，造成了战略具体实施过程中缺乏相应的条理性和系统性。这就需要企业的战略目标进化为有效的战略管理体系，将战略方向转化为可见的目标，并在企业各部门间做好有效的沟通，提高各部门的协作能力，同时使员工也进一步加深对企业战略发展的认识，将其带到日常工作中来。

1．2企业、部门、员工之间缺乏联系

在传统的房地产企业管理体系中，各部门只需要完成本部门相应指标即可，对于整体的战略构架缺乏整体意识。部门之间缺乏协作精神，员工个人也仅仅局限于部门内的短期战略层面，对于企业的发展缺乏长远的意识。但客户注重的不是部门或员工个人的能力，而是整个团队的协作能力，将企业当成一个整体衡量。因此在企业的发展过程中，必须将企业、部门、员工有机结合，将整体与战略发展目标紧密结合，让部门与员工在促进战略成功实施的前提下完成属于各自分工的工作。

1．3管理层对战略实施信心不足

由于企业的战略策划往往只通过高层管理者个人能力影响，在战略方针制定完成后，管理者有可能会对战略方针产生信心不足的心理负担。管理者在战略制定完成后并没有把战略方针放在企业发展的第一位，会导致战略制定得过于脱离实际，在实际运用中出现问题，影响管理者对于战略方针的基本信心。一个成功的企业，不但需要优秀的领导者，更需要一个有能力为公司战略服务的管理团队，只有团队建设完整了，才能继续引领企业按照战略规划进行扩展。

1．4没有建立明确的绩效体系

房地产行业中的企业绩效体系，一般是运用目标管理方法的一些量化指标，在管理者对量化指标进行考察时，往往带有个人喜好、厌恶等主观情绪，很难对部门或个人的绩效进行客观、系统的衡量，也不能体现该部门或员工对于战略目标实施的作用大小，从而打击了员工的工作积极性，降低了工作效率。因此管理者应在企业战略方针建立的同时，设定与战略方针相关的、明确的绩效目标，来针对每一个员工和部门进行系统化、公平化考核。

2平衡计分卡概述及应用价值

20世纪80年代，传统的只以单一财务指标为考评方法的弊端日益明显，滞后性、片面性、局限性、短期性严重。西方学者开始针对绩效考评模式进行研究，于是平衡计分卡的考核方法应运而生。平衡计分法从顾客维度，内部维度，学习、成长维度，财务维度等多方面进行全面考察，成为了一种更加新颖，实用性和全面性更强的考评方法。平衡计分卡是以企业战略发展为中心思想，对企业持续发展状况的评价。平衡计分卡有利于帮助企业认清自己的真实情况、使命、价值观等多方面因素，并将其贯彻到日常工作之中，在继承了传统的财务指标基础上，兼顾顾客、内部流程、学习创新等多方面因素，以企业的发展战略为核心，将企业目标与四个维度相结合，形成推动企业不断发展的路线图，使企业经营者可以以可持续发展的眼光审视企业成绩。平衡计分卡自问世以来，已经在美国多家公司得到了落实与实施。美国500强企业中有六成企业都采用了平衡计分卡的方法，在银行、保险公司等财政服务行业的应用比率更高，从而在全球广泛使用。如今平衡计分卡已经涉足了全球各行各业，甚至非盈利性机构。而在20世纪90年代中期，我国也引入了平衡计分卡模式，随着企业改革的不断进行和深入，平衡计分卡的运用愈发明显，绩效评比也越来越受管理者的重视。当前我国许多企业在绩效考核方面都借鉴了平衡计分卡的想法和因素，不少企业在此基础上开发了软件产品，将平衡计分卡融入绩效管理系统中，使众多企业相关部门岗位形成对接，形成相对完整的战略规划体系，实现了企业的转型和发展。

3平衡计分卡在我国房地产公司的应用策略

平衡计分卡在实施过程中应遵循以下几个步骤：第一，对房地产企业进行SWOT内外环境全面分析。第二，根据公司战略设定平衡计分卡的绩效目标，明确房地产公司战略目标之间的因果关系，将战略目标与房地产公司日常运作结合起来。做好房地产公司价值定位，为客户人群树立自己独特的价值地位。第三，要根据公司战略目标，对实现战略目标的关键步骤进行层级筛选和落实，形成部门和员工个人的绩效考评指标。通过中层管理者的领导，实现个人绩效考评中员工对自己完成情况的定位。第四，将企业的发展与员工个人工作能力、部门间相互协作能力相结合、挂钩，把员工能力和部门协作能力加入到绩效考评制度中来，并将这些工作能力与薪资直接挂钩，达到激励员工在遵循企业发展战略目标方向的同时，提高自己的工作积极性。第五，在使用平衡计分卡体系的时候，定期对员工和部门进行考核，将实际结果与平衡计分卡体系的四个维度指标完成期望值进行横向比较，分析其中出现的问题，并加以改正。在运用平衡计分卡体系的时候，应该首先注意以下几个问题：第一，平衡计分卡体系是房地产公司战略发展方针的出发点和参照物，在分析战略的基础上依照平衡计分卡体系为公司设计出具体到关键位置绩效指标的平衡计分卡，各部门或团队以及每个员工个人的绩效考评指标。第二，在此之下，应让企业整体，以至于各个部门和员工，对于平衡计分卡体系有着充分的了解和认识，使平衡计分卡体系能在企业中健康有效地展开。第三，部门或个人依据平衡计分卡体系的四个维度指标，计算相关的完成度，如果能较好地完成指标，则可以认为他们取得了良好的绩效，认可其工作能力。第四，平衡计分卡体系四个维度的关键指标在不同的部门或员工身上赋予的权重应该是不同的，例如房地产营销部门，人员考核的时候就应该更注重财务和客户发展的指标，在其他部门也应有其相应的侧重指标。第五，在向平衡计分卡体系进行反馈的过程中，实施成为一个闭路循环体系，使企业的战略发展方针能得到健康有序的发展。在平衡计分卡体系实施过程中，也应注意保持其与战略发展方针的一致，使其能够在最高意义上与公司的发展前景和发展方针相结合。

4结语

平衡计分卡体系是当今最有效的绩效评价系统，平衡计分卡体系可以将房地产公司内部日程管理联系起来，加强企业内部联系性，反应公司综合经营状况，并采取相应的发展策略。通过完善绩效体系，促进公司员工的工作积极性，提高部门和个人的工作效率。让部门和个人在战略方针高度统一的同时，减少不必要的信息负担，紧密相关的配合与协作，让房地产工司在进行开发过程中，保证企业的合作性，提高企业竞争力。

参考文献

［1］［美］毕意文，孙永玲．平衡计分卡：中国战略实践［M］．北京：机械工业出版社，2003.

［2］陈凌芹．绩效管理［M］．北京：中国纺织出版社，2004，18（6）：72－73.

［3］谢晓玲．基于平衡计分卡的企业经销商战略绩效管理研究［D］．武汉：武汉科技大学，2012.

作者:关龙 单位:西安石油大学