第一篇：民营企业人力资源培训与开发问题分析

我国大部分民营企业管理者还保留着原来的老思想、旧观念，用企业的管理制度和硬性的规定来约束员工。随着时代的发展，人力资源的管理方式也发生了翻天覆地的变化，它对员工提现更多的是人性化的管理，它从员工的立场出发，了解员工的需求，致企业与员工的平衡点，让两者得到双赢。

一、民营企业家的权力制约问题

民营企业中人力资源培训与开发的主要工作就是培养与企业发展战略相匹配的优秀员工队伍，开发出企业员工的潜能，激发员工对工作的积极性、创造性大多数民营企业多以所有权与经营权为一身的私营业主创办而成立的公司他们在决策管理时，只需要对少数投资者负责即可，无需考虑大多数员工。目前民营企业普遍存在一种企业的所有事情都由企业管理者一人拍板决定。这样的管理方式在企业成立之初可以发挥较好的决策作用，但当企业步入了快速发展期，规模逐渐扩大时，还要继续沿用这种管理模式，那么，最终导致的结果是企业面临衰败。

二、家族化管理模式制约

在家族企业中占有根深蒂固的传统人事管理也定会随企业生命周期的发展而逐渐改变大量的案例表明，家族规则有利于创业，不利于发展。我们关心的是对于大多数家族制民营企业，其高层是否在采用家长式领导方式，这种领导方式对于企业员工的满意度和离职率有怎样的影响，己有的文献缺乏对这一问题的研究。国内对于中小民营企业人力资源管理的研究集中于员工招募、员工培训、绩效考核等单一的人力资源管理活动方面。从民营企业发展历史来看，民营企业是以亲属关系为纽带，重要的职能部门都是由这些亲属担当领导，这种体制让其他的员工在企业中找不到归属感，更没有晋升的空间。长此以往对企业产生了不信任，就更不可能以百分之百的热情投入到自己的工作中去，而且这些亲属间也很容易产生矛盾，产生攀比心理，最后都会以大家长的意见行事，这就是一种独裁和专制的体现。这些都会制约企业的发展，让企业走向衰败。家族制束缚了民营企业的发展，导致企业凝聚力不强，民营企业不应该固守这种制度

三、缺乏正确的人力资源管理理念

在许多家族式管理的中小民营企业中，许多企业家对于人力资源管理的意识非常淡薄，即使设置了人力资源部门也基本都是空架子，徒有其表。大部分中小企业管理者还没有察觉到人力资源管理在企业发展中的重要性。就更别说充分发挥人力资源管理来支持企业的发展。同时，民营企业虽然逐渐意识到人力资源对人才培养的重要性，但由于受到资金和观念上的压力还是没有办法实现。一方面对企业人才的培养是一个递进的过程，自然就需要大量的资金投入，而投入了又怕收不回成本，更怕留不住人才，到时候人才两空。出于这种矛盾心理，多数中小型民营企业的所有者或经营者在日常发展中重使用，轻培育，这些管理者认为人力资源管理，实际上就是写写招聘广告、收收简历、管管考勤、跑跑福利、弄弄后勤、打打文件、写写通知等事情。使得人力资源管理工作一直停留在较低的层次上面。

四、企业人力资源开发与培训机制不完善

（一）培训的目标和内容不合理

一是企业培训目标与组织的长远目标存在差距，没有结合到位。一个企业，如果想实现组织战略目标并保持强大的核心竞争力，员工的培训在这个时候就显得尤为重要。因此，培训工作一定要紧密联系企业的业务内容、战略目标和经营策略，只有这样，才能充分发挥组织的宏观策略，才能充分发挥组织对员工培训的作用。然而，现在的大多数企业在实际操作的过程中并没有能够做到这一点。企业应该根据组织战略目标和中短期目标对员工定制合理的培训计划，以此可以确保组织业务的顺利进行，进而推动企业的整体发展。二是企业培训内容过于形式化，存在不合理性。当前的大部分企业在进行培训时，往往是忽略了员工的实际需求来组织培训，而主要是为了迎合上层领导的要求和指示来完成培训任务。这就使得企业培训太过于形式化，导致了很多培训内容早己不符合当前时代的发展趋势，并且也没有形成一套系统的培训体系，要么沿用老一套的培训方式和内容，要么就照搬照抄国外先进的培训模式和方法，由于缺少了结合自身的消化吸收和在创新的过程，使得结果差强人意，最终不但消耗了可贵的资源还没有达到令人满意的培训效果。

（二）没有系统、规范的培训体系

只有建立系统化、规范化的培训体系，才能真正保证员工的培训工作能取得一定的效果。建立一套完整的人力资源培训体系主要包括：人员培训需求计划、执行培训设计方案、培训工作结束后的培训评估工作三大方面。现在我国大部分企业都在不定期地对本单位员工进行各种培训工作，但是这些培训并没有结合企业的实际需求来制定相关培训方案，重视短期利益并未考虑企业的长远规划，最终只是一种形式而己，最终导致的结果就是，在此次培训中员工根本得不到技能的提高，企业也未从中得到任何收益，这种形式上的培训只会是在浪费时间。

（三）没有建立科学的培训评估体系

有专家对某些民营企业的培训项目进行了跟踪调查，结果表明：很多企业在对员工实施培训后，就结束了该次培训项目，这是不正确的做法，没有培训后评估。良好的培训评估机制对整体培训项目而言有着至关重要的意义。

五、缺乏正确的培训理念

还有一种问题是来自于企业管理层对培训的不认可，他们甚至认为培训对企业毫无用处，就是一种浪费。还有些企业管理者自私狭隘，认为把员工培训好后是为他人做嫁衣。这种领导的思维势必会影响整个培训体系的建立和培训项目的实施。企业在招聘员工时，只是考虑到员工是否胜任该岗位，一味的要求员工努力工作来适应岗位的需求，而忽略了员工职业素质的提升，这种用人机制往往留不住人才，员工的技能长期被压制得不到提升，对企业的认同感和归属感降低，危机感加重，久而久之变回一走了之，寻求更广阔的发展空间。

作者：孟龙 单位：陕西国际商贸学院国际经济学院

第二篇：民营企业人力资源培训与开发对策

对于企业员工来说，参加企业培训能够提高自我的职业能力，企业也可以充分发挥和利用其人力资源潜能，并激发员工对企业的归属感和责任感，将员工的思想观念提升到更高的层次。站在企业的角度来看，企业培训能够提高员工的工作效率和责任心，可以有效的降低事故率、减少成本，使企业的经济效益得到最大幅度的提升，从而在市场竞中得到一定的提升。

一、将权力制约原则贯彻到决策管理中

第一，在企业内部一定要有明晰的产权分配，两权分离的管理机制。民营企业规模在逐步的壮大，未来必会面对所有权和相应的管理权分离。要做到产权分明才能促进企业的发展从而使人们对远期的利益有所追求。产权明晰是能做到两权分离的最基本指标，以两权分立为基础，才能展现管理最大的优越性。企业的长足发展离不开一支优秀的企业员工队伍，企业对人力资源培训和开发的最终目的也是为了发掘出更多的优秀人才，为企业的长远发展奠定人力基础。以聘用管理型人才来弥补民营企业的管理缺失，从而减轻企业负担，使其从繁琐的工作中解放出来，把更多的时间和精力放在思考和应对未来发展中的重要决策中去，使得决策更加快速更加符合当今社会的发展趋势。企业重要职能不能只集中在少数人或少数部门手中，要分由多个部门来执行。第三，建立健全规章制度，规范每个管理岗位的工作人员的工作目标与职责，要求各个部及各层管理人员，做好自己的本职工作，只有正确履行自己的义务，才能更好的运用自己的权利。最后，企业为了保证预期效果能达到目标，还应该采取各种手段，确保各部门能够正常的运用自己的只能。

二、提高民营企业家的素质

“性格决定命运，思路决定出路”，不要局限于现在的狭小空间，要注重自我提升，不断学习，不断进取。对于中小民营企业领导者自身素质，大部分文献认为民营企业主文化水平低、素质不高、观念落后要真正落实好培训工作，从企业管理者的视角来看，就必须发挥企业培训在企业发展中的重要作用，把人力资源的培训与企业未来的生死存亡紧密联系在一起，那样才能使大家都重视培训工作，若培训能更加的贴近员工的岗位职责和发展的需要，那么这样的培训对于企业和员工来说就更加有意义。对于企业的决策者来说，一定要有远见，不能只看眼前的利益和发展平台。大多数民营企业，决策人不改变思想，其他人是否改变也是没用的。要让领导们切实体会到这培训参加的有价值，只有领导觉得参加培训“值”了，才会把员工送出去培训。同时，民营企管理者必需具备“双赢”的意识。企业与员工是一种契约的关系，双方是互利的共同体。企业与员工虽然是雇佣与被雇佣的关系，但更多的双方是会互惠利的。企业不能总以一种高姿态来对待员工，这样时间久了员工的心里会没有归属感。企业应该给员工提供发展的平台，员工才能为了企业的利益去努力。既能实现员工自身的价值，也为企业带来了经济效益。只有企业和员工拧成一股劲，企业才能发展地越来越好。作为一个管理者，他应该做到激励员工工作士气并通过员工的共同协助来达到团队的工作目标。在一家企业中，有各种各样的资源，但地位越来越重要的资源那一定是人。只要把人这个资源利用好，企业才能在市场经济竞争越来越激烈的今天求得更好的生存和发展。企业的管理者就应该做到，从人的根本出发，对人才要重视，更重要的是摒弃以前对人力资源的误解，修正正确的人力资源管理理念。就像马斯洛需求理论说的一样，人不仅有生理上的需求，还有当生理需求实现之后的自我超越的需求，不仅物质上要激励，精神层面的激励也显得尤为重要了。受特定历史时期的影响，现在大部分民营企业家，尤其是中小型企业，领导者的学历普遍偏低，自然知识文化水平就不高，对企业的管理也是模棱两可。即使有部分领导者己经意识到自身的不足，但由于各种各样的原因也是不能充实自己。技术出身的领导者，论技术那是肯定出类拔萃，可是对企业的管理缺乏全方位的认识，一味的认为有了经验，理论就是一纸空文。还有部分企业的领导者，为了赶时髦也去参加各种培训，可是实际不是去了没心思听，有的就干脆不去了，最终目的只为要证。综上所述，第一，就是民营企业家自身意识的提高，为了企业的长远发展，就必须提高民营企业家的素质，不能把培训当成一种任务来完成，要把他当做是一种真正意义上的知识的传授来看待。民营企业家要从心里接受，主动、认真的去做，能是空谈。才能够不断提高自身的素质。否则，无论采取什么样的措施，第二，要根据民营企业家自身的需要，制定相关的课程。业中，这些领导者各自身上的缺点都不尽相同，只有做到因材施教，在民营企才能更好的发挥这些培训课程的作用，也让这些领导者感觉到不枯燥，用心去学习。第三，民营企业家要走出自身思想的误区。一个人再有能力，那也是有限的，海纳百川有容乃大，所以这些领导者应该根据企业自身的需求，寻找更多适合企业管理的专门性人才，让企业领导者丰富的实践经验，和这些拥有较丰富管理知识的人才，相互取长补短，共同承担起企业的决策和管理的重担。

三、关注企业的长远发展

民营企业管理者在考虑企业长远发展的同时还要考虑现实的一些利益又。据调查显示那些知名的跨国企业看中的都是企业的长期发展。所以当下的民营企业想要在快速发展的市场经济环境中立足，必须在谋求现实利益的同时，更加注重寻求企业长远发展。民营企业若想做到可持续发展，就必须知人善用，以优秀的企业文化吸引人才，打造有利于人才发挥所长的良好的企业氛围，逐步进行科研，在研究与开发的过程中培养技术，在做到“引进来”的同时，也能做到“走出去”。培养具有自身特色的人才队伍，为企业的可持续发展做足后备。我国的民营企业往往在取得了很小的研发成就时，产生了不够理智、异于常人的冲动，进而影响了对该项目的判断，这种行为就是没有考虑到以后的利益，最终走向了失败。

作者：袁浩 单位：陕西国际商贸学院国际经济学院

第三篇：民营企业人力资源培训与开发现状

随着我国市场国际化步伐的加快，越来越多的国内企业在强化这种管理方式，因此我国在人力资源培训开发放面获得了长足的进步，但相比发达国家，这种现状仍值得我们继续加强和提高。据资料显示，目前发达国家在企业培训方面的投入占企业总利润的7070，在我国则不到1070，财力投放非常小。目前，世界著名的快餐连锁公司“KFC”每年在培训费用上投入数千万，目的为让公司内部90%员工有机会到自己的培训中心进行观摩培训，同时提升员工素质，对优秀重点员工安排欧洲工作交流，并由公司全费资助。肯德基的高层认为，在资源医乏的国家口本，为何经济发展迅速?这主要是离不开人力资源的开发和对综合实力的提高。因此企业要在快餐业市场中站得一席之地，必须强化人力资源的培训和开发，相比国外我们还有很长的路要走。

一、缺乏科学性的人力资源战略目标

随着现代经济的快速发展，民营企业管理者也了解到人力资源的重要性，并提高企业管理层的素质。越来越多的企业开始制定人力资源的规划，并通过规划对企业产生重要的战略意义，并从中收益。同时，一些民营企业管理者为解决应付式管理的短板，聘请专业的咨询机构来量身订做该企业的战略规划并制定相应的人力资源培训目标。现在越来越多的民营企业管理者正在逐步认同这种观念。目前我国民营企业在人力资源管理方面的存在着一个共同的问题，是由于人力资源管理理念在与实际应用存在着较大的差异性，因此在制定相应的企业战略方面要讲究一定的科学性。而由于在企业成立初期或成长初期，企业管理者都会将有限的资金投入到生产和研发中去，并非投入到人力资源管理中去。但当企业步入稳定或快速发展期时成，人才对于企业的发展会越来越重要。这时候，如果这些民营企业还在沿用过去的人力资源管理模式，将会成为企业成长的绊脚石。现今大多数的民营企业的核心理念都是以人为本，企业的高层管理者层和所有者都一贯秉承着此观念，可是在实行的过程中，更多的却把人的感情与行为产生了混淆。并且，因为现今社会人才流动性较大，对于中小型企业与一些发展还不成熟的民营企业来说，人力资源的投入越大，造成的风险越高，为了提防人才流失，所以他们在投资中比较谨慎。为了顺应企业的快速发展，他们会急需更多的管理型、技术型人才的加入，他们主要的选择是从外部招聘，并没有通过企业自身的人力资源投资来培养人才，这样长此以往，并没有制定出适合企业本身的人力资源培养计划。相应的，不能真正的做到自给自足的人才供给。

二、民营企业需要建立完善和规范的用人机制

早期，我国民营企业中有半数以上都是家族企业，这些企业有着共同且较突出的问题便是家族管理的问题。据调查统计表明，江浙地区家族企业较为明显，企业法人的股份所占比例均在70%以上而且占据着绝对控股的地位，剩余30%基本都是亲属持股。另外，相关专家对我国2000多家民营企业进行了抽样调查结果显示：目前中国民营企业大多都存在着家族式控股：企业的决策权、管理权普遍集中在企业老板手中;家庭成员在企业中基本都分配在各个重要岗位上担任要职。大多数民营企业的管理者认为的观念和管理思路依旧停留在过去的思想轨道上，认为我的企业若想长期、稳定的发展就必须由我和我的家人们来掌管和经营这家公司。这一想法涵盖了当今民营企业家的普遍管理特征。民营企业的家族式管理模式，在创业初期是值得企业家们学习与参考的。在企业创业之初，家族式的管理可以避免人与人之间的不信任度、避免外聘高管给公司造成的不负责任方面的风险控制，也可以加强员工间的凝聚力。当企业由创业初期转向快速发展期后，家族企业在管理上的误区就会很明显地暴露在表面上。由于民营企业基本都是一人当家作主的管理模式，加之家族企业的排外心理，使得家族企业在用人方面表现出对人的不信任、任人惟亲、论资排辈等现象全部涌现出来。这对于企业的发展存在着很大的局限性，具体表现在：（1）企业并没有很多可以信任的亲人可用，如果只靠亲戚朋友介绍，会使企业中人际关系越来越复杂，凝聚力不够。（2）人才需求的压力负担增加，由于现代企业对人才的要求越来越高，民营企业要想发展壮大，高层管理人员仅靠家族成员己满足不了企业的健康有序发展。（3）若民营企业中重要岗位都是亲戚朋友，那么其获取信息量就会很狭小，思路局限、创新点不高。（4）家族成员在企业中掌握着较多的管理方面的资源，因此造成了原来有的外来人收到排挤和压迫，特别是一些直接空降过来的，更很难在一起中掌握资源，这样就造成了恶性循环使得非亲人河南进入核心管理层，外来员工也没有对企业的归属感和团队精神。

三、组织机构设置与人员配备专业化程度偏低

作为企业要想不断发展，不断提高就必须注重人力资源的开发与管理。但又有几个民营企业能够提早意识到呢?在企业建立初期，领导们更多的是注重企业的基础设施、厂区建设等硬件的管理上，却没有把更多的注意力放在人力资源管理上，导致人力资源部门的制度不健全，职能不明晰。导致目前人力资源管理在企业中一直处于薄弱的环节。世界知名的跨国企业都有专门的人力资源管理部门而且人力资源管理系统也非常强大。民营企业与其比较，对于人力资源管理的先天不足的现象普遍存在。企业若想长远发展，就必须有贯穿于企业管理全过程的人力资源的六大管理模块。随着社会及经济的发展，我国目前己有很多民营的正在逐步改进人力资源管理的职能。以前的民营企业人力资源管理部门设置不科学和人员配备不合理、管理职能界定不清，配备的人员也不专业，基本上没有接触过专业训练，很多都只是停留在人事的事物性工作和简单的劳资福利。一个企业若想长久发展，就必须在人力资源管理方面建立对核心员工的激励政策，这样可以提高员工的工作积极性从而提高企业的业绩，这种现象在集研发、生产、销售为一体的民营企业中更是普遍存在的现象。因此，要想改变民营企业人力资源开发与管理的现状，就必须科学的设置企业人力资源管理机构。

作者：吉旻家 单位：陕西国际商贸学院国际经济学院