绩效指标设计方法上，应当而且可以遵循通用的SMART原则，即明确性（Specific）、可测性（Measurable）、可达成（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。明确性，是指绩效指标应当明确清晰，能够被大多数审计人员具备的专业能力所理解和运用，据此作出的评价结果客观合理，能够被审计对象所接受，通常以指标定义形式予以明确；可测性，是指绩效指标应当可计量或衡量，能够通过适当的审计方法所取得和计算，通常以问卷调查统计数据、具体的数学计算公式等计量或统计，即“用数据说话”；可达成，是指绩效指标能够在必要的条件具备和足够的努力付出后可以达到，通俗地说就是“跳起来够得着”，指标不能过低（不努力）或者过高（够不着）；相关性，是指绩效指标应当与绩效目标指向有关联，且有助于对被审计对象的工作绩效作出科学、合理、客观的评价、分析或判断，无关联或者关联度很低的内容不应纳入指标体系；时限性，是指绩效指标要体现业务或事务处理的时限要求，突出效率性。值得一提的是，审计和管理实务上关于“一级指标、二级指标、三级指标”的提法并不科学，相对地称之为指标性质、指标内容、具体指标可能更为贴切，因为所有的指标均应当符合SMART原则。

指标设计的方法与步骤

好的指标体系结构设计如同一篇优秀论文的构架，应力求做到目标（主题）明确、设计（结构）严谨、分类（层次）清楚、重点（主次）鲜明、论证（评价）充分。

（一）总体设计方法人民银行绩效指标设计的方法原则上可以用到平衡计分卡（BalancedScoreCard，BSC）、主成分分析法（PrincipalComponentAnalysis，PCA）和维度观测法。一是采用平衡计分卡进行绩效目标分解，分别从财务（成本）、客户（形象）、内部流程（效率）、学习与发展（提升）等不同维度提炼评价指标，至少涵盖财务指标、客户指标、过程指标和员工管理指标，做到财务指标与非财务指标相互补充、短期目标和中远目标相互对接、定量评价与定性评价相互衡量、客观度量与主观判断相互印证、前馈指导与反馈控制相互融合，寻求组织内外各利益相关者之间的基本平衡；二是借用主成分分析法（皮尔逊Pearson1901年提出，霍特林Hotelling1933年发展）的思想，利用降维技术和逆线性组合方法，通过由上而下、从大到小、先主后次的顺序依次划分工作域，把众多指标转化为适量综合指标，提炼建立关键指标库（KPI），包括常规KPI、改进KPI和行为KPI；三是从五个维度设计具体指标，即从时间（效率性）、数量（经济性）、质量（效果性）、成本（经济性）、人的反映（效果性）等多个不同角度进行立体化设计。

（二）指标体系设计步骤人民银行绩效指标设计的步骤一般可分为三步。第一步，顶层设计。绩效审计的目标是通过一系列审计发现，在鉴证审计事项的合规性的基础上，合理评价审计对象履行职责或开展工作的经济性、效率性、效果性，进而作出总体绩效评价。因此，指标体系总体结构应当符合绩效评价目标要求进行总体设计，划分为四类指标，分项作出审计分析评价。顶层结构设计（总体框架）包括纵向指标分类（合规性、经济性、效率性、效果性）和横向工作域设计（指标性质、评价内容、评价指标、指标说明、指标权重、指标分值、评价得分等），这是一种平面化设计思路。第二步，中层设计。中层设计在整个指标体系中起承上启下的作用，主要任务是对评价内容进行二次细分：①合规性方面：包含决策管理、财务管理、事务管理、金融管理等内容，注重常规KPI设计。②经济性方面：包含财务资源管理、项目管理、人力资源管理等内容，注重财务KPI设计。③效率性方面：包含业务工作、资源利用、内部管理等内容，注重改进KPI设计。④效果性方面：包含外部、上级、内部各方认可度以及整体效果的认同度。当某些指标可能反映多个绩效侧面时，可从该指标对应的审计内容所反映的最主要的绩效角度进行划分，例如，当某项指标主要反映其经济性、但又包含效果性时，可归入经济性指标，不必纠结于是否完全准确切分。第三步，底层设计。底层设计的主要任务是设计具体的评价指标。第一层次是关键指标（KPI）序列（重要指标①、重要指标②……），第二层次是次要指标序列（次要指标①、次要指标②……），第三层次是辅助指标序列（辅助指标①、辅助指标②……）。基于绩效审计的目的是为了总结改善而非简单打分，因此，对履职合规性或绩效产生直接严重负面后果的审计事项，还应在各大类指标后分类设置否决指标（No－NoIndicator，NNI），根据工作域内指标加权值和定性判断标准进行设定，未达到设定标准的，直接给出本域得分为0或评价结果为差，以消除因指标权重不匹配而产生的“分数化”误判。同时，所有评价指标后还附必要的指标说明或计算（统计）取得方式，并逐一赋予相应的权重（否决指标除外），从而形成一个完整的评价指标体系。

指标设计应注意的问题

（一）指标设计应遵循“二八原理”意大利经济学家帕累托在1897年提出的“二八法则”（80/20效率法则）近年来被广泛应用到管理领域的关键指标（KeyPerformanceIndicator,KPI）设计。管理学上的“二八原理”，是指20%的关键行为能产出80%的经营效果，或者说是80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，因而关键指标应占80%左右的权重，以反映“重要的少数”与“琐碎的多数”的不对称效应。具体操作中应当统筹兼顾，留有适度的余地，以便在各大类指标间进行调剂。一般认为，合规性、经济性指标主要反映绩效的基本面，权重可分占50%、15%；效率性、效果性指标主要反映绩效的改进面，权重可分占15%、20%；合规性、经济性、效率性指标基本上属于过程指标，三者相加约占80%比较适宜。在分配大类指标权重后，再对大类内的具体指标按重要性进行排序，其中关键性指标、次要性指标权重分别占80%、15%，辅助性指标权重掌握在5%以内为宜，然后根据具体情况进行第三次具体指标权重分配，确定各项具体指标权重。

（二）以服务客户为中心、以竞争对手为标杆进行评价人民银行绩效评价是以履行职责为中心，服务对象包括政府、组织和社会公众，比较对象既包括自身本期与历史时期的纵向比较，也包括系统内同级机构之间的横向比较，还可以在某些相似性指标上用当地政府部门的绩效数据作为参照，首先从合规性、经济性、效率性、效果性方面进行分项评价（优、良、中、差），最后加权计算得出综合绩效评价结果（优、良、中、差）。通过对比分析，提出绩效改进的方向、标杆和措施建议。

（三）坚持开放性的指标配置原则绩效审计指标不同于管理绩效指标，管理是分层次的，而审计是对组织层面而言的，因此，必须注意指标的可获取、低成本和衔接性，不要指望把所有的微观管理指标全部纳入审计指标体系。根据审计目的确定指标框架后，应尽量把能够反映组织绩效水平的评价内容指标化，对指标化内容根据目标关联度分类，按照重要性排序遴选。对能够准确计算的定量指标，一般通过查证后直接计算取得；对不能准确计量但可衡量的定性指标，一般通过设计有针对性、代表性的问卷调查选项，经数理统计方法取得，转化为可量化的等级值。设计具体指标时既要避免“迷失森林”，被冗余繁杂的指标扰乱了审计思路，偏离了评价主题；又要避免“只见树木”，以偏概全或脱离实际。把握好指标的广度与深度、刚性与弹性，对于底层设计和整个指标体系的科学性至关重要。

作者：唐正良单位：中国人民银行娄底市中心支行