论文摘要:组织转型与企业再造理论是现代管理学领域中两个流行概念，而企业组织结构的再造则是组织转型与企业再造的紧密结合。论文从企业组织结构的角度对再造理论进行了分析探讨，分析了现代企业组织的组织结构再造的目标、策略与基本方法，并以商业企业作为分析对象对企业进行组织结构再造的主要内容进行了论述，并对新型企业组织结构的设计提出了一些新的观点。

一、企业组织结构再造

美国现代管理学家米歇尔·哈默在1990年提出了企业再造的概念，企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工业时代的企业组织结构模式，重新建立适应于当代信息化与全球化需要的新企业组织结构模式。在这个概念中，强调的是“根本、彻底和显著”。对企业来说，再造不是对企业的局部改良，而是业务流程的根本变革;并且要求在再造之后取得企业业绩的显著改善。据统计，美国FORTUNE杂志所排的500家大企业中已经有五分之一实施了企业再造3。对于我国企业来说，由于经营环境各方面的条件都发生了变化，企业再造已是势在必行。企业再造的目标是通过企业组织结构的重新设计，在企业中建立起适应于新经济环境需要的组织结构模式，从而提高企业的核心竞争能力、改善企业组织的市场竞争地位与提高企业组织的经济效益。当前我国企业组织在进行组织结构的再造时，应该采取整体再造的方式，即从根本上对现有企业的组织结构模式进行变革，在彻底破坏旧组织结构的基础上建立新的组织结构即在企业中建设与发展球队型组织。

二、企业组织结构再造的方法

企业组织结构再造是一项复杂的系统工程，它包含着企业组织内部、企业组织与企业外部之间的工作流程的分析与设计，以及企业组织的具体设计的方方面面。根据企业组织在进行结构再造时的侧重点与组织结构再造的出发点的不同，企业组织结构再造可以有以下几种常用的方法，企业应该根据企业的具体情况采用适合于自身的企业组织结构再造方法。

组织结构重组法。即通过企业组织结构的重组来实现企业组织结构的再造。企业组织结构的重组的主要内容包括扩大管理的授权与跨越企业的传统边界。集权是直线制组织结构的重要特征，但知识经济对集权提出了挑战。民主管理与人本主义管理原理的盛行要求管理者充分相信员工的能力，将原来归于管理者的部分权力分散给员工，以发挥员工的能动性。传统的直线制组织结构往往很注重于企业边界的保持，而保持边界的结果则是企业之间紧密联系的割裂，从而造成企业间不必要的冲突，增加企业摩擦成本与协调成本。企业在进行组织结构的再造时，将某些生产流程的安排和其它企业相结合，将能产生更为惊人的效果。

业务流程重组法。即通过企业组织内外业务的流程的重组来实现企业组织结构的再造。所谓业务流程重组即将企业业务执行过程中的顺序流程改为平行流程以提高工作速度。循序渐进一直以来都是泰勒的流水线生产原理的基础，而生产实践证明了顺序流程的不合理性，生产实践更倾向于将原来的顺序流程改革为水平并行流程。传统的直线制组织结构以分工的无限细化为目标，但随着技术进步和人员素质的提高，许多细化的分工已成为多余，将其合并反而能更为有效地提高企业经营效益。

改革企业组织的控制方法。控制是企业组织管理的一项重要职能，也是传统管理职能的重要组成，但不同的控制方法所得到的效果与付出的控制成本是不相同的。传统企业组织中的控制方法多数是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或检验，除了增加控制成本外，对企业效益并无其他的贡献。因此寻找更为有效的控制方法、手段，也是现代企业组织结构再造过程中的一项重要任务;通过对企业控制方法的改进也可以在一定程度上实现企业组织结构的再造。

三、企业组织结构再造的内容

不同企业类型的组织结构再造的主要内容是不尽相同的。现代商业企业的灵活性及其管理的相对落后决定了它们一方面存在有组织结构再造的压力，另一方面又存在着进行组织结构再造的可能，因而必然将成为组织结构再造的先锋。

1.商业企业的组织结构重组。

知识经济对企业组织结构的影响是里程碑式的。在我国经济逐步由工业经济向知识经济过渡的过程中，零售企业的组织结构也应该顺应知识经济的需要，从传统的直线制组织结构向现代知识型组织结构转变。传统零售企业组织结构的主要缺陷在于:(})零售企业具有确定的边界，并为了边界的维持而耗费大量成本;(2)各部门之间彼此独立，信息流动性差;(3)零售企业业务分割与部门设置不合理。基于传统零售企业组织结构的不合理，企业再造活动将致力于打破直线制组织结构的束缚，在零售企业中建立起适合于当代知识经济需要的新的组织结构。当代零售企业的新组织结构如图1所示。

图1中虚线表示不经常存在的业务关系，团队将作为一种临时性的工作组织而存在，当团队的特定任务完成后，团队也将随之解散。图1中实线则表示组织中长期存续的直线制管理关系。图1所示的组织结构有利于打破传统直线制组织结构的缺陷，提高零售企业组织工作效率，而且咨询委员会的使用，将有助于突破传统的企业边界的限制，促进零售企业对外部资源的利用。另外，在新的零售企业组织结构中引进了电子商务系统。

2.业务流程重组。

零售企业的业务流程包括采购、物流、销售和售后服务等主要内容。在整个业务流程中，信息管理起着十分重要的作用。在我国埃统零售企业中，信息在各部门之间的传递必须通过长距离的逐步进行的正规传递来完成，这种信息传递方式的效率是低下的。在传统零售企业中，业务流程是按照先后次序依次进行。零售企业首先从制造企业采购以获得可供销售的产品，该产品通过运输过程进人到企业;零售企业将产品销售给消费者，并通过运输过程将产品送达用户。在这一业务流程中，物流是分两次进行的，而且彼此是分裂的。传统的业务流程中包含有信息管理的内容，但信息的传递却是单向的，而且信息不会在业务流程的不同环节中进行传递。传统业务流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同业务单元的协调，而且不利于资源的有效配置与降低零售企业经营成本。知识经济的萌芽与发展，要求我国零售企业对现有业务流程的不合理性进行深人、仔细的分析研究，并对业务流程中的不合理部分进行改进，以建立起适应于未来知识经济需要的新业务流程。

四、企业组织结构再造应注意的问题

在企业组织结构再造过程中，最容易出现的间题就是在重新设计企业组织结构、业务流程与管理流程时只重视削减企业的经营成本而忽视了保持或提高企业的服务水平，致使顾客满意程度下降，使得企业在企业组织结构再造后不仅没有达到提高企业经营效益的基本目标，反而导致企业用户的丧失，造成企业的衰落与失败。当前我国企业组织结构再造的根本目的就是提升企业的组织工作效率并以此来提高我国企业的整体市场竞争能力，因此，企业组织结构再造不是一般的企业缩减编制或裁员，而是要求企业在现有经营活动领域中通过对自身不合理的内容进行变革，促进企业组织结构的紧凑化与高效化。具体而言，当前我国企业在实施企业组织结构再造活动时，应注意避免出现以下问题:

(1)企业组织结构的再造简单地流于形式，而不注重其内容，更不注重其实践;(2)企业组织结构再造时避重就轻，不敢对现有企业组织结构进行伤筋动骨的手术;(3)片面追求企业经营活动成本的降低，而忽视企业服务质量问题，从而造成对企业竞争能力的伤害。