一、企业集团的内涵

企业集团是在并购过程中形成的，由集团公司及其投资的子公司、参股公司及其他成员企业共同组成的具有一定规模的、以集团公司为核心、以资本（产权关系）纽带、以实现整体价值最大化为目标的企业法人联合体。

二、加强企业集团财务控制的必要性

集团公司作为投资主体，为了保证企业集团发展战略的贯彻实施，实现股东财富最大化既持续的投资收益最大化，必须对企业集团成员企业（以下称子公司）实施适度有效的控制，主要体现为财务控制。集团公司对子公司的财务控制，由于是对不同独立法律主体之间进行的，同集团公司及子公司各自内部的财务控制相比较，有着不同的特点，既要以企业集团发展战略为主线，又要协调好集团整体利益和企业个体利益之间的关系，既要引导子公司按照企业集团的发展战略规范经营，又要激励子公司经营目标达到或超过集团的发展要求，涉及面更广，影响程度更大、综合性更强。企业集团财务控制涉及的集权和分权的程度尤为重要，过于集权，制约子公司的经营积极性而导致经营效率降低，过于分权，可能会造成成员企业滋生本位主义而使经营偏离整体发展战略。因此，集团公司应当结合自身特点，通过有效的途径加强企业集团的财务控制。

三、集团公司加强对子公司财务控制的途径

1.强化预算控制。

预算控制是有效实现集团公司对子公司财务目标控制的一项管理工具。企业集团要实现远景目标和整体发展战略，必须通过制定与之相协调的预算，有计划地向子公司配置资源和落实经营目标，同时向子公司传达了战略目标，以推动战略的具体实现。集团公司对子公司的预算控制应当着眼于以下方面：一是确保企业集团发展战略具体目标的落实。在编制预算确定子公司年度经营目标时，不应仅局限于子公司利用现有资源所能达到的目标，而应按照战略要求达到的目标来预测所需资源，继而协调集团整体资源优化高效配置，激发子公司充分释放潜力，实现子公司经营目标与企业集团发展战略对接和耦合。二是重点控制主要预算指标的完成。主营业务收入、利润和现金净流量等预算指标，是各项预算完成情况的综合体现，在预算执行中应当特别关注，及时发现及纠正偏差和存在问题，促进子公司挖掘内部潜力，实现预算目标。三是及时适应环境变化调整预算。在经营环境发生重大变化时应当及时主动协调子公司调整预算，避免因过于强调预算的刚性而造成经营背离客观条件带来的损失。

2.集中资金管理。

企业集团资金管理的主要形式是子公司资金集中管理。企业集团资金集中管理能够规范集团资金使用，增强对子公司的财务控制力，增强集团融资与偿债能力，优化资源配置。集中资金管理模式有：总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心模式、财务公司模式。从近年的实践经验来看，结算中心模式更多地被企业集团采用。结算中心是设置于集团公司的资金管理机构，负责办理内部各子公司的现金收付和往来结算业务。结算中心相比于财务公司，不受制于财务公司的诸多设立条件，相比于总部财务统收统支和总部财务备用金拨付，不会影响成员企业经营的灵活性，更能调动成员企业开源节流的积极性。企业集团资金管理应当以投融资风险控制为重点。企业集团下属子公司众多，日常资金流量庞大，如果集团层面对所有的资金流量均进行实时的控制，会增大资金管理成本，影响资金使用效率。所以集团资金集中管理应有所侧重，仅对日常经营资金流水中大额的、非正常的资金进行预警管理，重点关注投融资风险控制。对于集团投资，必须从集团发展战略出发，选择能够保证集团价值最大化的投资项目组合，确定最佳的资本预算，避免重复购置、盲目投资造成资金沉淀和浪费。对于集团融资，必须与企业发展战略相匹配并支持投资增长，关系到集团战略落实、对子公司的控制权配置、集团财务安全等重大问题，在实际工作中，多数企业集团将重大融资决策权集中于集团公司，而将日常融资事项的决策权、总部重大融资决策结果的执行权授予子公司，同时严格规定税后利润上缴比例，统筹内部留存融资资金，避免留存资金脱离集团战略无序使用。

3.完善业绩考核机制。

企业集团完善的业绩考核机制主要体现为业绩评价指标体系构建科学合理，反映子公司责任的关键业绩指标，业绩评价工作所需数据的容易获取并符合成本效益原则，业绩评价工作内化到日常管理中形成系统性的自动评价机制，业绩评价结果能够得到及时和有效的应用，促进子公司目标和集团预算和战略目标趋于一致。在建立企业集团业绩考核机制时，首要的是构建的业绩考核指标体系，不仅限于子公司经营的各方面，而且涉及子公司在企业集团战略目标中目标责任紧密相关的方面，将关键因素准确地体现在各具体指标上，如收入、成本或利润；以财务指标为基础并与非财务指标有机结合，不仅反映已取得的经营业绩及今后发展的基础，而且揭示企业长远发展能力和竞争潜力；突出知识创新对企业经营业绩和长期发展的影响；有效协调各子公司之间的工作目标，避免滋生本位主义和资源浪费，使企业集团的整体运营达到最优化。其次业绩评价工作的大多数数据和信息来自公司内部，并充分利用现有财务软件和管理系统，避免对成本和效率造成重要的影响。再次业绩评价工作应该在日常运营过程中自始至终循环往复地开展，通过过程考核对有效监控子公司经营的重要环节，及时发现存在问题和遏止损失。最后业绩评价应当真正将对子公司经营者的奖惩与企业业绩评价结合起来，能够识别和激励业绩优秀的经营者、鞭策业绩低下的经营者，提升企业集团整体的管理水平和持续发展能力，达到促进企业发展的最终目的。

4.委派高级管理人员。

集团公司对子公司实行委派高级管理人员。一是向子公司董事会委派董事，包括非控股被投资企业，对董事会决策事项行使表决权，强化事前监督。二向子公司监事会派出监事，监督董事会决议及执行情况，管理内部控制管理，监控授权执行情况。三是向子公司委派财务总监，组织子公司财务会计工作，贯彻集团公司决定并参与子公司重大经营决策，监控预算执行情况，定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况，确保集团公司同子公司信息沟通的效率。从实践经验来看，建立财务总监考核评价体系，将财务总监的人事关系、工资关系、福利待遇等在集团公司，能够更好地发挥其监督作用。

5.夯实集团内部审计。

企业集团的内部审计只是相对于中介机构、监管部门、审计机关等外部审计而言的，对子公司来说它仍然属于外部审计，并且它是按照集团公司的管理要求、站在出资人的角度监督子公司的经营管理状况，所以具有一定的针对性和客观性。企业集团内部审计是在企业集团财务控制的有效机制，是内部会计控制是否严格执行，促进内部会计控制制度不断完善的重要力量。科学合理的组织集团内部审计，对内部会计控制制度的评审，提高审计效率，判断识别潜在的隐性的经营风险、财务风险，提醒监督经营者正确履行职务，增强风险防范意识，并促进企业集团内部控制制度的进一步完善。集团公司通过对子公司的审计，可以强化流程监督，堵塞风险漏洞，及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理控制机制的作用。

6.运用现代科技管理手段。

企业集团下属子公司较多，经营业务繁多，地域分布广泛，要全面及时地掌握子公司的经营情况和财务动态，单纯依靠口头或书面报告、定期财务报表显然是无法实现的。不少企业集团没有对下属企业统一财务软件，财务信息系统分散，造成财务信息滞后，对子公司的管控心余力绌。所以，必须充分地运用互联网或局域网、先进的财务软件、ERP管理系统等现代科技管理手段，实施企业集团财务信息一体化建设和管理，通过建设信息网络中心实现经营管理流程规范化，同时还应当培养吸收既精通财务又熟悉计算机应用的复合型财务人员，让他们根据管理的需要搭建财务信息分析处理体系，扎实做好财务数据综合利用工作，更好地发挥财务管理系统的作用，为经营决策提供依据，适时地从集团层面优化调整资源配置和资本结构、制定有效措施控制经营成本，提升管理控制的效率。

作者：王奕文 单位：广州包装印刷集团有限责任公司