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企业合并重组中人力资源整合开发

中国加入世贸组织以后,面对的是一个开放的国际市场,国有企业面临着激烈的产品竞争、多样化需求的市场环境。在这样的大环境下,河南省烟草工业企业开始了前所未有的合并重组,三大企业以全新的面貌应运而生,以期在瞬息万变、竞争残酷的市场博杀中,能够站稳脚跟,傲立潮头。

郑州卷烟总厂在合并重组过程中,注重人力资源的整合,取得了初步的成效。

人力资源管理理论自上世纪60年代产生以来,被越来越多的公司(企业)所接受和应用,在管理实践中发挥了重要的作用,已成为推动企业发展的直接动力。人力资源管理就是应用科学的方法,对企业的人力资源进行有效的开发和利用,以提高员工的整体素质,并使其达到最优的组合和主动性的最大发挥,从而激发其潜在的创造力,不断提高劳动效率。

著名管理学家福赖特(美国)认为:“管理是一种通过人去做好各项工作的技术”。人的管理并非是“管人”,而在于得人,谋求人与事的最佳配合。

郑烟总厂在整合初期,面对的是两套机构重叠,部门职能交叉,管理脉络不清;中层干部年龄偏高,队伍庞大的局面。如何找准切入点,寻求“人”与“事”的最佳结合点,是整合的关键。新的总厂领导班子非常重视整合工作,一把手亲自抓,提出了“资源重组、企业再造、品牌整合、市场创新、形象提升、效益提高”的整合原则。整合中注重开展调研,既尊重历史现状,又着眼未来发展,采取循序渐进,分步到位的步骤,首先从整合管理机构入手。在调研分析的基础上,按照上级的要求和企业生产实际需要,精简合并机构。将原来两厂46个处室,整合缩编为16个部室,分厂设置“一部四中心”,精简比例为45.6%。并对整合后的部室职能重新核定,编制出各项工作流程图。基本上实现了结构化重组,扁平化设置,流程化管理。对个别临时性、阶段性的专项工作,设置非常设机构,保持了组织机构的精干高效。

机构的设立,职能的确定对干部的配备提出了更严的要求。按照干部队伍年轻化、知识化、专业化的要求,总厂出台了中层干部配备的基本原则,对原两厂中层干部全部解聘。为使年轻有为,学有所识,干有所成的各类人才脱颖而出,充实和增强中层干部队伍的朝气和活力,总厂研究出台了相关政策,鼓励年龄偏大的中层干部激流勇退,主动让贤,实行编外离岗。在实施过程中,由于工作细致,政策对头,办法妥当,一部分老同志主动带头要求退下来。根据他们的申请,经党委厂部研究,有57位老同志愉快的退了下来。在干部配备上,我们严格按照干部年度任期考核情况和岗位任职资格要求,经过反复征求意见,酝酿讨论,重新研究聘任了各部门中层干部。整合后的中层干部队伍由过去的161人减少为104人,精简幅度为35.5%;平均年龄由41.5岁降低为37岁,大专以上学历由过去的89%上升为95.19%,基本上实现了预期的目标。

薪酬制度和社会保险是人力资源管理的重要内容,它关系到职工切身利益能否得到保障,生产力能否提高。原两厂在薪酬制度、工资标准、保险缴纳等方面差异较大,为确保重组后企业制度统一,职工思想稳定,积极性不断提高。我们认真研究了两厂制度的特点,站在实践“三个代表”重要思想的高度,从总厂发展大局出发,统一了薪酬制度标准和社会保险缴纳标准,得到了全体员工的支持和拥护。这项工作既推动了企业的规范化管理,又保障了职工的合法权益,激发了员工为振兴企业而努力工作的主动性,从而推动了企业生产经营工作的健康发展。超级秘书网

搞好培训是提高在职员工整体素质的重要途径。总厂成立以后,人力资源部制定了全年的职工培训计划,对在职员工进行不同层次的初、中、高级技能的职业培训,促使其不断提高和掌握生产工作中所必备的新知识、新技术。对新进厂的员工及大中专毕业生开展岗前培训,对培训时间、培训质量制定了严格的管理办法,不合格者不能上岗,并对培训效果跟踪评价。1至9月份,共举办各类培训班73个,培训人员。在坚持企业内部培训的同时,对研发、工艺、工程、会计等专业技术性较强的岗位,组织外部培训和进修。并结合企业发展实际和生产经营中遇到的实际问题,请大专院校、科研机构的专家教授来厂开展专题技术讲座,探讨解决企业遇到的疑难问题。对有发展潜力的专业技术人员,有针对性地推荐到清华、中科大等高等学府进修、深造,攻读硕博学位。目前有在职攻读硕士研究生人员7名,博士研究生2名。其他学历教育285名。把培训工作与企业的发展需要紧密的结合起来,为企业的可持续健康发展提供了智力支持和保障。

一个企业人力资源的开发利用,非一朝一夕、一蹴而就的。必须与时俱进。牢固树立“人力资源是第一资源”的观念,在管理上坚持“以人为本”的管理理念,引入市场竞争机制,搭建平等竞争舞台,变“相马”为“赛马”,创造“有为有位,无为无位”的用人环境,充分发挥每个员工的聪明才智,才能创造出最佳的经济效益,使企业壮大振兴。

 

  发布时间:2010/10/8 15:49:02  阅读人次