一、概述

其存在和发展的前提是拥有足够的资源，企业作为一种社会经济组织。并有充分多的资源不时积累起来。而这种资源的积累并不能依靠某种外在给予，即通过价值转移来实现，唯一的途径就是通过获得投入和产出之间的正向增长差来实现。这也就要求企业要精打细算，最大限度地降低消耗，提高产出效率。这也就决定了利息控制在企业发展中的意义和作用。

如何降低消耗，在保障产出数量和质量不变的情况下，减少投入的费用和成本，这是任何一个企业的经营都必须解决的重大课题。谁能充分好地解决这一课题，谁就在市场竞争中拥有优势，谁就有机会赢利更多的客户，获得更多的赢利，积累更多的资源，实现更充分的发展。企业成本控制体系建设也就直接是服务于解决这一课题的目的的。

进行成本控制，绝不是在为客户提升价值满足的过程偷工减料，而是通过对企业组织运行过程进行科学的设计，化小成本控制单位，明确各种费用投入的具体责任，变由企业老板一个人关注减少成本投入，降低费用消耗为企业每一个员工都高度关注减少成本投入，降低费用消耗，最终达到在产出不变的情况下实现投入的最小化。

二、项目实施可解决的问题

1.投资和费用不分，企业有效率没效益，产品有市场没利润；

2.没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费；

3.只有企业老板一个人关注投入的效益问题，企业组织运行过程中大量的浪费都是视而不见，见而不理；

4.没有投入效果的分析论证，有众多的人希望从这种没有控制的投入中捞取个人的灰色收入；

5.企业组织的运行，没有投入预算，也没有投入效果的核算，企业组织内部的大小活动，都集中在企业统一的财务部算总账；

6.企业员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任；

7.员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；

8.没有严格有效的费用投入审核，任何掌控财物支配权的人都可假公济私，吃企业以中饱私囊；

9.费用投入控制方法简单，要么一控制就死，剥夺下属员工必须有的财物支配权，要么一放开就乱，让下属员工随意支配财物，造成浪费；

10.高估亲信的忠诚，随意授给亲信支配企业相关部分财物的权力，造成严重失误和浪费后自怨自艾。

三、项目工作内容

1.健全完善企业组织运行活动的投入预算和核算制度，以保证企业组织的大小投入都控制在企业发展所必须的活动上；

2.建立健全成本控制体系，划小成本责任单元，以让每一个员工都对企业活动的投入效果负责；

3.健全完善费用投入报销的审核制度，以杜绝企业财物流失黑洞；

4.完善企业业务流程和工作程序不断改善的管理制度，以保证企业组织运行活动投入费用能不断降低；

5.明确界定投资与费用的界限，以让每一个员工都有成本控制的意识；

6.定期地进行成本教育培训，以让每一个员工都能自觉地精打细算，为企业节约每一分钱。

四、项目有形成果：

1．企业组织运行活动投入预算管理和核算管理制度；

2．企业成本控制体系建设说明文件；

3．企业业务流程和工作程序发展改进管理制度；

4．成本费用节省奖励制度；

5．成本费用定额管理――目标成本管理制度。

6．费用报销审核管理制度。

五、项目实施程序

1．组织成本教育培训，普及成本管理控制的技术和方法；

2．通过调研，确定企业成本控制体系建设的思路；

3．分流程或分级建立企业成本控制中心；

4．讨论确定企业组织运行活动的投入预算和核算制度；

5．健全完善费用报销的审核制度；

6．讨论界定投资与费用的界限；

7．调研、讨论、确定各个流程或各级成本控制中心的成本定额确定思路；

8．制定各个流程或各级成本控制中心的成本费用定额；

9．讨论确定企业业务流程和工作程序的不断改进，提升管理制度；

10．讨论拟订成本费用节省奖励制度。

六、项目实施办法

1.由委托方（以下简称甲方）和（以下简称乙方）双方共同组成项目组，甲方董事长或总经理担任项目组长，财务部部长或相关职能部门主管担任常务副组长，乙方选派专家担任副组长；

2.甲方须配备x个工作人员，承担一些辅助性工作，其条件是大专以上文化程度，具有企业管理方面的基础知识，能承担一般文案的草拟和审订工作；

3.项目组在项目组长和副组长共同领导下开展工作，需要甲方相关部门和人员支持配合的工作，甲方必须紧密配合，并按项目进程要求按时按质完成；

4.乙方专家和辅助人员到甲方驻地开展工作，交通费、食宿费由甲方承担，食宿标准为三星级宾馆标准；

5.为了降低甲方项目投入成本，凡是不需要在甲方工作地完成的工作，一律要求乙方专家带回乙方驻地完成。